人單合一雙贏模式是什么？

“人單合一”雙贏管理模式是由海爾集團的CEO張瑞敏提出的，意在解決信息化時代由于國際市場規(guī)模不斷增大引發(fā)的競爭所帶來的日益嚴重的庫存問題、生產(chǎn)成本問題和應(yīng)收賬款問題，并將“人單合一”模式作為海爾在全球市場上取得競爭優(yōu)勢的根本保證。

“人單合一”雙贏模式也可以表示為：“人”就是員工，“單”就是用戶，“人單合一”就是把員工和用戶連到一起。而“雙贏”則體現(xiàn)為員工在為用戶創(chuàng)造價值的過程中實現(xiàn)自身價值。

“人單合一”模式是精益生產(chǎn)的新發(fā)展，“人單合一”實質(zhì)就是目標管理，“人單合一”模式就是將企業(yè)目標分解到各個定單上，將各個定單所承載的責任以分定單的形式下發(fā)給相關(guān)員工，由員工對各自的定單負責。管理部門通過評價各個定單的完成情況對員工進行績效考評。

“人單合一”雙贏模式的先決條件

“人單合一”是人碼、物碼、定單碼三碼合一的全程信息化閉環(huán)模式，是解決大規(guī)模經(jīng)營出現(xiàn)的庫存和應(yīng)收問題的有效辦法。其內(nèi)容可以簡單概括為“人單合一、直銷直發(fā)、正現(xiàn)金流”，就是使每一個人都有一個市場，有一個市場就要有一個定單，而每一張定單都有人對它負責。人和市場之間，應(yīng)該直接聯(lián)系在一起，每個人從市場直接獲取定單，工廠是根據(jù)他的定單進行制造，根據(jù)定單發(fā)貨；如果通過生產(chǎn)線的產(chǎn)品都是有用戶的定單，資金就可以快速地回流。

海爾“人單合一”管理模式的核心內(nèi)容與基本內(nèi)涵

“人單合一”體現(xiàn)的是定單與員工之間的一一對應(yīng)關(guān)系。人碼、定單碼和物碼三碼合一的模式是一種信息化全程閉環(huán)模式。

“直銷直發(fā)”要求直接營銷到位，即直接營銷和直接發(fā)運。 張瑞敏說：“如果沒有‘直銷直發(fā)’，‘人單合一’就實現(xiàn)不了。”所謂“直銷直發(fā)”，就是要求直接營銷到位，直接發(fā)運到位。但直銷并不是直接去問客戶要什么，而是直接面對用戶的需求創(chuàng)造出產(chǎn)品，所以直接營銷的概念不單單是銷售人員的事，而是一個系統(tǒng)：開發(fā)人員必須對自己開發(fā)的產(chǎn)品進行創(chuàng)新，這個產(chǎn)品必須能夠在市場上贏得更多的用戶。

“正現(xiàn)金流”即現(xiàn)金的流入大于流出，也就是盡量避免過多的應(yīng)收賬款存在。

“人單合一”雙贏模式下的組織創(chuàng)新

傳統(tǒng)組織是一個正三角的組織，最下面是員工，上面是領(lǐng)導(dǎo)。上級對下級下達命令，下級服從上級。海爾在推進“人單合一”雙贏模式過程中，把組織扁平化了，變成動態(tài)的網(wǎng)狀組織。

海爾8萬多名員工變成了2,000多個自主經(jīng)營體（簡稱自經(jīng)體）。所謂自主經(jīng)營體，指承接企業(yè)戰(zhàn)略目標，有著明確客戶價值主張，可以端到端全流程滿足用戶需求，并可以獨立核算共贏共享的經(jīng)營團隊。自主經(jīng)營體是“人單合一”雙贏模式下企業(yè)的基本創(chuàng)新單元。自主經(jīng)營體與合作方、交互用戶共同組成價值共創(chuàng)、風險共擔、按單聚散的虛擬組織，海爾稱之為利益共同體。

“人單合一”雙贏模式的本質(zhì)是：我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享。也就是說，員工有權(quán)根據(jù)市場的變化自主決策，員工有權(quán)根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價值自己決定收入。

海爾“人單合一2.0”

“人單合一”從提出已經(jīng)10年了，現(xiàn)在進入2.0時代?！叭藛魏弦?.0”是要建立一個共創(chuàng)共贏的平臺，它顛覆了傳統(tǒng)模式。

首先，定位。原來企業(yè)的定位是以自我為中心，而現(xiàn)在企業(yè)的定位不應(yīng)該是一個獨立的、可以包打天下的單位，而是互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點。企業(yè)的定位說到家，是封閉還是開放。傳統(tǒng)企業(yè)都是封閉的，但是現(xiàn)在企業(yè)只是互聯(lián)網(wǎng)上的一個節(jié)點。

第二，價值導(dǎo)向。傳統(tǒng)企業(yè)是以顧客為導(dǎo)向，也就是比銷售額。但是，現(xiàn)在的導(dǎo)向不是顧客，而是用戶。顧客和用戶有本質(zhì)的區(qū)別，顧客是一次性交易，是錢和物的交易，而用戶是不斷交互，不斷參與，要創(chuàng)造出最佳用戶體驗。

第三，驅(qū)動力?，F(xiàn)在提出“按單聚散人”。這個（創(chuàng)造）用戶的目標能不能完成？能你就來干，不能就讓別人來干，而用戶目標是不動的。傳統(tǒng)企業(yè)是按人來定單——這個人很聰明，企業(yè)現(xiàn)在不能讓他離開，如果他就這個能力，那就按這個能力給他制定一個目標。因為現(xiàn)在每個人都是創(chuàng)客，都要跟投創(chuàng)業(yè)——有風投來投資，要跟著投資，這樣大家的利益就綁在一起了。

第四，目的。創(chuàng)業(yè)人員無邊界。目標定了，創(chuàng)業(yè)人員是誰沒關(guān)系，誰行誰來。這是很重要的一點，但是，創(chuàng)業(yè)是在海爾這個平臺上進行的。共贏是目的，是各方利益最大化，攸關(guān)各方能夠持續(xù)協(xié)同、共享創(chuàng)造的價值。被稱為“近代政治哲學之父”的馬基雅維利提出：所謂共贏，絕對不是零合博弈，而是所有參與各方都要得利。

不管什么樣的企業(yè)，對它最重要的就是兩類人：一類是外部用戶，一類是內(nèi)部員工。海爾叫“三化”：企業(yè)平臺化、用戶個性化和員工創(chuàng)客化。

這“三化”之間的關(guān)系是：企業(yè)平臺化是這個模式的必要條件，如果不改變企業(yè)原來的結(jié)構(gòu)，就不可能做到；用戶個性化是目的，所有的顛覆都是為了這個目的；員工創(chuàng)客化是充分條件，沒有員工最大的積極性，不可能實現(xiàn)目的。

海爾“人單合一”雙贏模式與阿米巴經(jīng)營模式區(qū)別