□ 山西晉中 吳晛莉

在眾多大型企業(yè)之間的并購案例中，很多企業(yè)最終以并購失敗和企業(yè)解體告終。本文運(yùn)用歸納法進(jìn)行了單一定性研究，以戴姆勒和克萊斯勒公司的解體案例為基礎(chǔ)進(jìn)行案例研究，進(jìn)而分析得出，并購方選擇解體的主要原因是并購后運(yùn)營成本較高同時(shí)收入快速下降。導(dǎo)致并購失敗的原因主要有兩個(gè)方面。一方面，大型跨國公司的國家和企業(yè)文化存在很大差異，導(dǎo)致企業(yè)深度整合的難度較大；另一方面，高層管理者對并購后可能產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)盲目樂觀，進(jìn)而忽視了潛在的風(fēng)險(xiǎn)，做出了錯(cuò)誤的決策。本文的研究對于一些渴望通過并購來拓展業(yè)務(wù)的企業(yè)具有重要意義。

一、文獻(xiàn)綜述

1.并購的負(fù)面結(jié)果。首先，在公司績效方面， 即使Aaronovitch和Sathishkumar（2011）指出，沒有證據(jù)表明企業(yè)與利潤相關(guān)的指數(shù)，如利潤或定價(jià)優(yōu)勢與并購有直接的關(guān)系。但許多學(xué)者仍然發(fā)現(xiàn)了二者的關(guān)系。例如，Ravenscraft和Scherer（1989）提到，由于組織和管理能力下降等復(fù)雜原因，參與并購的公司在并購后的盈利能力顯著下降，而導(dǎo)致這種下降的原因越來越多，并呈現(xiàn)出企業(yè)難以控制的趨勢。Voesenek 和Dwarkasing（2014）認(rèn)為，并購可能會對行業(yè)、產(chǎn)業(yè)或公司都產(chǎn)生負(fù)面影響，負(fù)面影響包括行業(yè)收縮和公司利潤縮水。其次，除了公司的業(yè)績，企業(yè)在股票市場的變化也是十分值得關(guān)注的，因?yàn)檫@反映了股東對未來現(xiàn)金流預(yù)期的變化，這可以被看作是并購的預(yù)期價(jià)值（Campa and Hernando，2004）。許多研究認(rèn)為，并購后企業(yè)的股票價(jià)值并沒有提高。例如，F(xiàn)ranks和Harris（1989）的結(jié)論是，被收購公司在收購公告日之前可能會獲得收益，但對于收購公司來說，收益往往很弱，甚至為零。Andrade等人在2001年的研究進(jìn)一步說明了這個(gè)問題。他們發(fā)現(xiàn)，被收購公司的股東在宣布并購之后的一段時(shí)間往往面臨負(fù)收益。此外，Rani等人在2015年調(diào)查了5504個(gè)并購案例（即研究樣本），他們發(fā)現(xiàn)并購后企業(yè)的收益率呈現(xiàn)逐漸下降的趨勢。綜上所述，大公司之間的并購出現(xiàn)負(fù)面結(jié)果的可能性很大。當(dāng)公司承擔(dān)不起低收益甚至損失時(shí)，他們的選擇往往是將合并的企業(yè)解體，如果公司不這樣做，并購失敗可能會導(dǎo)致更嚴(yán)重的后果。

2.并購失敗的原因。①文化因素。德勤公司（2009）認(rèn)為“文化”是企業(yè)之間進(jìn)行有效整合的主要障礙之一，占并購失敗因素的30%，有著不同文化背景而融合的企業(yè)很難迅速而正確地做出決策，因此很難有效運(yùn)營企業(yè)。德勤公司在報(bào)告中還提到，文化因素主要影響著企業(yè)管理的五個(gè)方面：決策風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、創(chuàng)新能力、工作和溝通風(fēng)格、戰(zhàn)略和目標(biāo)。此外，Laneve和Stüllein（2010）分 析了國家文化和公司文化是如何對跨國并購產(chǎn)生負(fù)面影響的。一方面，不同國家之間的意識形態(tài)有很大的不同，另一方面，文化影響著組織結(jié)構(gòu)和獎勵制度等重大企業(yè)管理環(huán)節(jié)?？鐕①徥且粋€(gè)艱難的過程，也就是說，并購后很難對兩個(gè)有著不同的目標(biāo)和不同的溝通機(jī)制的企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一的管理。因此，Laneve和Stüllein（2010）認(rèn)為，由于文化沖突阻礙了聯(lián)合管理和經(jīng)營，大多數(shù)跨國并購后的運(yùn)作并不成功。②其他因素。Rosenbush（2007）認(rèn)為，企業(yè)管理者不善的決策是并購失敗的重要原因之一。技術(shù)和監(jiān)管的改變可能引起管理者內(nèi)心的恐懼和不確定感，在這種情況下，高管們可能會因?yàn)榘谅⒓刀?、野心或恐懼而做出錯(cuò)誤的決定。換言之，如果并購后的企業(yè)管理者沒有良好的心理狀態(tài)去做出正確的、關(guān)鍵的決策，并購也可能以失敗告終。Rosenbush（2007）還提到，許多并購案以失敗告終，是因?yàn)楣芾韺釉噲D利用并購來解決一些基本的企業(yè)管理問題。然而，并購并不是解決所有問題的最佳途徑。McCann（2012）認(rèn)為并購失敗的另一個(gè)原因是公司對增長的預(yù)期和“協(xié)同效應(yīng)”過于樂觀。McCann（2012）提到合作是一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的活動，但由于許多參與收購的企業(yè)對未來過度地充滿信心，所以他們并沒有認(rèn)真地去研究如何整合兩種不同的文化，由此導(dǎo)致了失敗。

二、研究設(shè)計(jì)與研究方法

理論綜述中提到，本文的研究內(nèi)容是敘事性的。本文的研究是單一定性研究，研究方法是歸納法。本文的研究策略是以戴姆勒和克萊斯勒公司的解體案例為基礎(chǔ)進(jìn)行案例研究，進(jìn)而分析大公司解體的目的和原因。

本文的主要數(shù)據(jù)來源是二手?jǐn)?shù)據(jù)。首先，為了探討戴姆勒和克萊斯勒公司最終解體的目的，本文對從并購公告日到解體日期兩家公司的股價(jià)變化，進(jìn)行了數(shù)據(jù)收集和分析，并分析了并購對兩家公司的影響。本文將收集這兩個(gè)企業(yè)在這期間的活動信息，然后間接分析這兩家公司是如何對并購做出反應(yīng)的。之后，本文將收集并購失敗的信息，并總結(jié)出并購失敗和解體的原因。

三、數(shù)據(jù)分析

1.戴姆勒-克萊斯勒解體的目的。首先，本文收集了戴姆勒和克萊斯勒在并購公告日（1998年）和解體日期（2009年）之間的股價(jià)變化。根據(jù)股價(jià)變動圖，戴姆勒和克萊斯勒的股價(jià)在公告并購期間大幅上漲，但戴姆勒的股價(jià)在1999年底開始大幅下跌。到2003年，戴姆勒的股價(jià)從108.56美元跌至26.96美元。同時(shí)，從2001年底起，克萊斯勒的股價(jià)也一路下跌。本文還收集了戴姆勒和克萊斯勒公司在并購期間的一些重要信息。1998年5月，德國戴姆勒奔馳集團(tuán)和克萊斯勒集團(tuán)（美國第三大汽車制造商）合并成為戴姆勒克萊斯勒公司，合并后公司的收入為130億美元。2001年2月，由于較高的成本壓力和慘淡的銷售業(yè)績，美國首席執(zhí)行官Dieter Zetsche開始重建克萊斯勒，他削減了20億美元的成本和20%的勞動力。2003年9月，合并后的公司市值下滑至380億美元，這一數(shù)字甚至不如并購前戴姆勒公司自己的市值（470億美元）。2007年2月14日，由于克萊斯勒的營業(yè)虧損為15億美元，該公司表示將裁員1.3萬人以削減成本，裁員人數(shù)占其員工總數(shù)的16%。此外，克萊斯勒為了節(jié)省15億美元的開支，計(jì)劃截止2009年，每年減少生產(chǎn)400000個(gè)單位產(chǎn)品，并保持其Newark工廠停工閑置狀態(tài)。2007年3月，戴姆勒計(jì)劃出售其部分股份。2007年4月，戴姆勒克萊斯勒公司表示，美國市場的銷售額下降了4%，同年2月，克萊斯勒表示，該公司計(jì)劃削減1000個(gè)勞動力，進(jìn)一步降低成本以平衡損失。同年5月，Cerberus資本管理公司以74億美元的價(jià)格從戴姆勒手中收購了克萊斯勒公司及其相關(guān)金融服務(wù)業(yè)務(wù)80.1%的股份。（Financial Times，2007）最后，在2009年，戴姆勒全結(jié)束了與克萊斯勒11年的合并關(guān)系，宣告解體（Simon and Reed，2009）。從這一系列信息中可以看出，在并購之后，戴姆勒和克萊斯勒公司在美國的銷售額和利潤持續(xù)下滑。而且由于克萊斯勒的運(yùn)營成本非常高，公司不得不通過裁員和關(guān)閉工廠來不斷降低成本?？巳R斯勒的高成本導(dǎo)致新公司多年虧損，最終戴姆勒被克萊斯勒拖垮，戴姆勒不得不通過企業(yè)解體解決這個(gè)問題。事實(shí)上，戴姆勒股價(jià)在與克萊斯勒解體之后有了明顯回升。

2.戴姆勒-克萊斯勒分拆的理由。

①文化沖突?！督?jīng)濟(jì)學(xué)人》（2000）指出，戴姆勒和克萊斯勒的文化沖突在國家和企業(yè)層面都是顯而易見的。首先，從國家的角度來看，德國的嚴(yán)謹(jǐn)與美國人的自由之間存在著沖突，一批以過程、質(zhì)量為導(dǎo)向的德國工程師很難有效地與克萊斯勒的熱情、愛好冒險(xiǎn)的美國老板展開合作。例如，并購之前，戴姆勒的工作是很正式的，高級管理人員會事先準(zhǔn)備好演講稿，并以規(guī)范化的形式在標(biāo)準(zhǔn)化流程的會議上做報(bào)告。然而，美國員工的會議行為是隨意的，大部分的演講者都只是準(zhǔn)備一份演講大綱而已。其次，在企業(yè)層面，由于兩家公司的文化不同，員工很難實(shí)現(xiàn)真正的協(xié)調(diào)。Watkins（2007）也提到，這兩個(gè)組織之間存在著無法跨越的文化鴻溝，然而，并購后，兩大企業(yè)未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決文化差異問題，這導(dǎo)致這兩個(gè)部門無法有效地合作。②高估協(xié)同效應(yīng)。大多數(shù)企業(yè)之間進(jìn)行平等并購的目的是為了在技術(shù)、市場和成本方面實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。但并非所有的并購都能實(shí)現(xiàn)協(xié)同效果。有時(shí)，管理者往往高估并購的協(xié)同效應(yīng)而低估了企業(yè)整合的難度。Watkins（2007）提到，戴姆勒和克萊斯勒并購失敗的另一個(gè)重要原因是高級管理者對并購的協(xié)同效應(yīng)過度樂觀。他認(rèn)為，戴姆勒前董事長Jergen Schrempp急于擴(kuò)張、過度激進(jìn)的并購態(tài)度是這一并購活動失敗的主要原因之一。對協(xié)同效應(yīng)的盲目樂觀，是的企業(yè)管理者忽視了并購的潛在風(fēng)險(xiǎn)，從而忽視了品牌結(jié)構(gòu)與平臺戰(zhàn)略的深度整合。

四、總結(jié)

1.結(jié)論。本文結(jié)合戴姆勒和克萊斯勒并購解體的案例，探討了大型企業(yè)合并失敗的原因以及最終選擇解體的目的。首先，并購方選擇解體的主要原因是受成本較高和收入快速下降的拖累。因此，為了擺脫股價(jià)下跌，收購方必須終止合并。其次，并購失敗的原因主要有兩個(gè)方面。一方面，大型跨國公司的國家和企業(yè)文化存在很大差異，因此，企業(yè)深度整合與合作難度很大；另一方面，高層管理者對并購后可能產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)盲目樂觀，忽視了潛在的風(fēng)險(xiǎn)，做出了錯(cuò)誤的決策。

2.研究限制。本文的研究方法是單一因素定性分析，研究策略為案例研究。在這個(gè)過程中，主要的限制是數(shù)據(jù)的收集受到主觀和個(gè)人情緒偏向的影響。例如，本文中關(guān)于并購失敗原因的大多數(shù)分析數(shù)據(jù)都圍繞著文化和協(xié)同效應(yīng)展開，而這樣可能會導(dǎo)致研究忽略其他原因。此外，由于數(shù)據(jù)主要來自二手?jǐn)?shù)據(jù)，因此可能存在一些問題，如數(shù)據(jù)材料不真實(shí)、有單邊傾向性或過時(shí)。

3.未來研究方向。由于局限性，包括時(shí)間和數(shù)據(jù)來源的限制，本文僅探討文化和企業(yè)管理者的態(tài)度對并購產(chǎn)生的影響。在未來的研究中，研究面可以繼續(xù)擴(kuò)展。一方面，可以從國家政策、金融體制、企業(yè)制度、公司目標(biāo)、管理體制、薪酬制度、人力資源制度等多方面深入探討跨國并購的難點(diǎn)。另一方面，可以收集并購后公司管理活動的更多信息，從公司內(nèi)部角度進(jìn)行分析，找出高管人員和員工的行為對并購結(jié)果的影響。