嚴(yán)永君

摘 要 全面預(yù)算管理是煤炭企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、應(yīng)對環(huán)境變化、提升管理水平、強化內(nèi)控制度的重要手段，年度經(jīng)營預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體實施，四川華鎣山龍灘煤電有限責(zé)任公司（以下簡稱龍灘煤電公司）結(jié)合信息化手段在實踐中探索出一條適合傳統(tǒng)煤炭企業(yè)基層管理的全面預(yù)算管理模式，對推進煤炭企業(yè)基礎(chǔ)管理具有重要的借鑒意義。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算 信息化 基層管理

一、引言

龍灘煤電公司基層連隊信息化全面預(yù)算管理，是將基層連隊的安全管理、生產(chǎn)組織緊緊圍繞企業(yè)經(jīng)營計劃，借助信息化預(yù)算管理平臺，合理調(diào)配企業(yè)資源，實現(xiàn)安全生產(chǎn)任務(wù)，達到經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)，將具體任務(wù)表格化、過程控制流程化、效果反饋信息化，通過信息化手段主要體現(xiàn)在及時性，實現(xiàn)全過程實時監(jiān)控、及時跟進、增添措施、修正航線，使每位員工的成本理念得到提升，績效考評、薪酬分配更趨合理，全面提升煤礦基層單位的業(yè)務(wù)能力和管理水平。

二、實施背景

（一）行業(yè)環(huán)境

受國際經(jīng)濟環(huán)境影響，國家產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整，煤炭十年黃金周期的結(jié)束，煤炭市場進入寒冬、環(huán)保新政越來越嚴(yán)格、加之大力發(fā)展水電、風(fēng)電、光電等清潔能源，使得煤炭企業(yè)的經(jīng)濟效益嚴(yán)重下滑，“扭虧脫困，改革轉(zhuǎn)型”、“提質(zhì)增效，降本降耗”，已成為整個煤炭行業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

（二）管理概況

龍灘煤電公司是西南地區(qū)一流的現(xiàn)代化礦井，采掘運機械化程度100%，噸煤工效西南地區(qū)第一，國家安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化一級礦井，早在2010年就開始著手實施全面預(yù)算管理，經(jīng)過幾年的努力，目前已經(jīng)具備了預(yù)算管理的雛形。在項目實施的前幾年，基層連隊、班組管理比較粗放，存在管理盲區(qū)，造成較大的浪費，主要表現(xiàn)在成本定額不準(zhǔn)確、過程監(jiān)督不到位、考核體系不完善，基礎(chǔ)臺賬不規(guī)范，數(shù)據(jù)資料不完整，薪酬分配不掛鉤，預(yù)算分析不透徹。需要搭建隊級預(yù)算、業(yè)務(wù)核算、績效考核、數(shù)據(jù)分析、民主管理的信息化平臺，實現(xiàn)信息及時、數(shù)據(jù)共享、能分析、易考核，建立煤炭企業(yè)深化全面預(yù)算管理的著力點和支撐點。

（三）基層需要

龍灘煤電公司現(xiàn)有職工共計1100余人，其中一、二線從業(yè)人員共計900余人，除去專業(yè)技術(shù)人員，普通職工大專及以上學(xué)歷占比不到1%，人員結(jié)構(gòu)上不利于先進管理理念向基層一級職工的貫徹落實，也使得基層管理難度增加。依靠廣能公司建立的全面預(yù)算管理平臺，結(jié)合公司實際情況，將全面預(yù)算管理與信息化手段有效結(jié)合，通過信息化的高效性、及時性、協(xié)同性、規(guī)范性、統(tǒng)一性，克服基礎(chǔ)管理短板，提升基層連隊的管理水平，保證基層連隊實現(xiàn)成本管理的過程控制、剛性管理，為基礎(chǔ)連隊提供有效的管理手段，提升企業(yè)的發(fā)展動力。

三、信息化手段下的隊級全面預(yù)算管理模式

（一）建立標(biāo)準(zhǔn)成本模型，實行“一工程一預(yù)算”

基層連隊的預(yù)算編制由根據(jù)歷史經(jīng)驗編制到建立標(biāo)準(zhǔn)成本模型，實行“一工程一預(yù)算”，具體是由相關(guān)職能部門分析歷史定額數(shù)據(jù)，與實際工作頭面、人員配置、機械設(shè)備等作業(yè)環(huán)境相結(jié)合，對具體的工程項目建立有針對性的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本模型?；鶎舆B隊依據(jù)具體的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本模型（一工程一模型），根據(jù)工種、設(shè)備、作業(yè)流程進行具體指標(biāo)量化，從而落實到班組甚至員工個人，實現(xiàn)作業(yè)環(huán)節(jié)、崗位分工、機械運行、成本分解的完整統(tǒng)一，把成本分解到作業(yè)流程、操作崗位、機械消耗等具體的施工作業(yè)環(huán)境中，做到每項施工作業(yè)有了數(shù)量化、精細化、標(biāo)準(zhǔn)化控制，成本考核有了依據(jù)。環(huán)境、工藝變化進行相應(yīng)地調(diào)整，實現(xiàn)動態(tài)的成本管理。

（二）強化隊班管理職責(zé)，構(gòu)建“八大”專項指標(biāo)體系

基層連隊預(yù)算管理體系的建立主要是落實連隊預(yù)算管理職責(zé)，把礦級下達目標(biāo)分解落實到班組及個人，制定預(yù)算管理制度、班組工作職責(zé)，建立預(yù)算考評體系，制度的完善保證預(yù)算目標(biāo)的順利執(zhí)行。連隊預(yù)算主要分業(yè)務(wù)預(yù)算量化成本指標(biāo)，分別建立安全、生產(chǎn)、人工、材料、電力、修舊利廢、回收復(fù)用、非生產(chǎn)費用等八大預(yù)算專項指標(biāo)體系，同時完善控制流程、考核評分細則、工資掛鉤標(biāo)準(zhǔn)、民主管理程序等。

（三）依托信息化管控平臺，整合物資流、資金流和信息流

在指標(biāo)進行量化分解到最基層的業(yè)務(wù)層面，即班組及個人后，基層連隊的預(yù)算執(zhí)行主要依托信息化預(yù)算管理系統(tǒng)的自動控制，完全摒棄了傳統(tǒng)模式的線下操作，減少人為干預(yù)因素，實現(xiàn)了“業(yè)務(wù)歸口、流程控制、線上審批、預(yù)警監(jiān)控”。主要基于作業(yè)層面，通過物料領(lǐng)用、人工電費登記、費用報銷、資金支付等業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)系統(tǒng)自動進行預(yù)算比對，有預(yù)算則通過，無預(yù)算不執(zhí)行，實現(xiàn)了“月度柔性，年度剛性”的預(yù)算過程管控目標(biāo)，并且實現(xiàn)了物資流、資金流和信息流的數(shù)據(jù)整合，利于進一步預(yù)算執(zhí)行考核分析。

1.預(yù)算管控回歸作業(yè)層面。一是連隊預(yù)算分為生產(chǎn)預(yù)算、煤質(zhì)預(yù)算、材料預(yù)算、電力預(yù)算、非生產(chǎn)預(yù)算、安全預(yù)算等各個專項預(yù)算，所有預(yù)算都是按照“一工程一預(yù)算”，把預(yù)算指標(biāo)分解到作業(yè)頭面、工作環(huán)節(jié)，量價掛鉤，根據(jù)工程量來確定成本消耗;二是連隊各專項預(yù)算由對口專業(yè)部門負責(zé)審批、監(jiān)管、控制，職能部門負責(zé)對基層連隊的執(zhí)行情況進行必要性、有效性和真實性分析，加強業(yè)務(wù)指導(dǎo)，提出改進措施，進行指標(biāo)考核，實行歸口審核審批，提高管控效率;三是連隊根據(jù)對作業(yè)環(huán)節(jié)的成本預(yù)算，合理組織生產(chǎn)，把各項專項指標(biāo)分解落實到班組及個人，實現(xiàn)量價掛鉤，制定獎懲措施，月度考核兌現(xiàn)。

2.預(yù)算管控回歸過程控制。連隊發(fā)生的業(yè)務(wù)主要分為物料領(lǐng)用流程、費用報銷流程、借款申請流程、預(yù)算審批流程、預(yù)算變更流程、人工電費成本登記等進行過程管控。依靠全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)，全程業(yè)務(wù)系統(tǒng)化，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程線上審批，同時支持手機移動終端審批，使得審批流程更加簡便、快捷，執(zhí)行跟蹤更加及時，同時支持多部門、多人員協(xié)同共享，既方便基層連隊業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員，（下轉(zhuǎn)第頁）（上接第頁）隊管審批人員，同時也使相關(guān)職能部門、礦級領(lǐng)導(dǎo)更加方便審批、進行過程監(jiān)督。

3.指標(biāo)預(yù)警回歸自動控制。依托信息化管理平臺，基層連隊的物控、費控，都實現(xiàn)了適時監(jiān)督、過程跟蹤。連隊作為成本的主要責(zé)任主體，適時關(guān)注預(yù)算執(zhí)行情況，是否超進度預(yù)算，結(jié)合工作實際，合理安排適度控制，信息系統(tǒng)實現(xiàn)自動預(yù)警，超月度預(yù)算系統(tǒng)提示超柔性控制，超年度預(yù)算系統(tǒng)提示超剛性控制，并且將不能再發(fā)生費用，系統(tǒng)無法進行流程下一步操作，使得基層連隊的費用預(yù)算可查、可控、可落實。

（四）建立分析考評體系，實現(xiàn)目標(biāo)激勵、合理薪酬分配

按照“一工程一預(yù)算、一指標(biāo)一考核”的原則，依托信息化管理平臺可以做到多層級、專項和非專項、財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)對比分析，實現(xiàn)績效考評，對基層連隊的生產(chǎn)、材料領(lǐng)用、電費消耗、人工薪酬等指標(biāo)按班組進行統(tǒng)計，將數(shù)據(jù)統(tǒng)計到具體的工作頭面、采掘機通運作業(yè)環(huán)節(jié)，并對實際執(zhí)行指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)進行對比分析，據(jù)以作為考核依據(jù)，有效地解決了基層連隊考核體系不完善，基礎(chǔ)臺賬不規(guī)范，數(shù)據(jù)資料不完整等問題，按照薪酬分配管理辦法，落實預(yù)算獎懲，實現(xiàn)了目標(biāo)激勵，薪酬分配和企業(yè)效益進行掛鉤，分配更趨公平合理，幫助隊管人員進行下一步工作安排和措施改進，為基層連隊落實管理職責(zé)提供了數(shù)據(jù)支撐，為歸口職能部門提升管理能力提供了幫助。

四、實施效果

龍灘煤電公司通過信息化全面預(yù)算管理在基層連隊的應(yīng)用，采煤連隊的采煤材料成本從2016年的3.58元/噸降低到2018年的3.39元/噸，采煤電力成本從2016年的3.38元/噸降低到2018年的3.08元/噸;掘進連隊的材料成本從2016年的685.32元/米降低到2018年的672.98元/米，掘進電力成本從2016年的176.81元/米降低到2018年的121.03元/米，2018年通過信息化全面預(yù)算全員累計增加工資112.19萬元。

龍灘煤電公司2019年被授予川煤集團信息化全面預(yù)算管理示范單位，其中基層連隊的預(yù)算管理基礎(chǔ)工作受到了川煤集團和評審專家的一致好評?；鶎舆B隊信息化全面預(yù)算管理的有益嘗試，有效地解決了傳統(tǒng)預(yù)算管理模式下的隊級預(yù)算管理成本定額不準(zhǔn)確、過程監(jiān)督不到位、考核體系不完善，基礎(chǔ)臺賬不規(guī)范，數(shù)據(jù)資料不完整，薪酬分配不掛鉤，預(yù)算分析不透徹等問題，幫助煤炭企業(yè)基層連隊解決了隊級成本管理的難點，減少了基層管理人員的工作強度，將基礎(chǔ)連隊成本管理從結(jié)果管控成功轉(zhuǎn)變?yōu)樽鳂I(yè)成本過程控制。

五、結(jié)語

信息化全面預(yù)算管理于煤炭行業(yè)寒冬時期在龍灘煤電公司開始實施，助推了我礦的可持續(xù)發(fā)展，為企業(yè)脫貧解困，提升核心競爭力，保證企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展做出了積極貢獻，使我礦基層基礎(chǔ)管理水平邁上了新臺階，因此該管理模式在煤炭企業(yè)中具有較為廣泛的推廣價值。

（作者單位為四川華鎣山廣能<集團>有限責(zé)任公司）

參考文獻

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[2] 張永麗.全面預(yù)算管理在煤炭監(jiān)理企業(yè)的應(yīng)用[J].中國管理信息化，2013，016（004）：24-25.