董彥妮 孫少飛

摘 要 A公司制造分廠將“阿米巴”經(jīng)營理念融入生產(chǎn)管理中，將班組定位為基本的經(jīng)營單元，建立班組組織績效評價體系，通過對單元內(nèi)經(jīng)營成果的量化評價，將評價結(jié)果與員工收入掛鉤，將班組個人利益與企業(yè)整體經(jīng)營結(jié)果有機(jī)結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)有效承接和班組管理內(nèi)容全覆蓋，以此激發(fā)員工工作主動性、創(chuàng)造性，實現(xiàn)公司持續(xù)發(fā)展和高效率運轉(zhuǎn)。

關(guān)鍵詞 “阿米巴”;經(jīng)營單元;組織績效評價體系;量化評價

1體系構(gòu)建的背景

A公司制造分廠目前主要承擔(dān)著動車組、城際、城軌及有軌電車等軌道產(chǎn)品的生產(chǎn)工作。公司制造分廠根據(jù)產(chǎn)能需要，機(jī)構(gòu)編制從項目到工段、班組的編制都在擴(kuò)張，且員工構(gòu)成種類復(fù)雜，導(dǎo)致各級管理者的管理幅度驟增，管理的有效性相對減弱。為了保證現(xiàn)有管理模式的正常運作，只有通過建立有效的制度和機(jī)制來發(fā)揮各層級自主管理積極性，從而固化基礎(chǔ)管理根基，培育持續(xù)健康發(fā)展的內(nèi)生動力，提高各層級管理者的經(jīng)營管理水平，進(jìn)一步提升公司整體運作與經(jīng)營效率。

2考評體系設(shè)計

隨著供給側(cè)改革進(jìn)行，如何激發(fā)企業(yè)員工積極性、提高班組生產(chǎn)效率、降低班組無效費用成為我們關(guān)注的重點?！鞍⒚装汀苯?jīng)營管理模式是將整個公司分割成若干個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為獨立核算、自主經(jīng)營的小單元，開展量化經(jīng)營，實現(xiàn)公司持續(xù)發(fā)展和高效率的經(jīng)營方式[1-3]。結(jié)合運營現(xiàn)狀，A公司制造分廠將“阿米巴”的經(jīng)營理念融入經(jīng)營管理中，不斷地對自身經(jīng)營管理方式進(jìn)行自我調(diào)整和修復(fù)，逐漸地形成一套滿足公司快速發(fā)展的現(xiàn)代化管理體系。

（1）建立班組組織績效評價體系。建立班組組織績效評價體系，圍繞組織績效考評方法，健全經(jīng)營指標(biāo)分解評價標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)營管理責(zé)任考核標(biāo)準(zhǔn)，以量化班組組織績效評價結(jié)果。①創(chuàng)建班組組織績效評價辦法：為體系順利運行提供制度支持，明確各項職能職責(zé)分工，評價流程、結(jié)果應(yīng)用以及監(jiān)督檢查。②創(chuàng)建經(jīng)營指標(biāo)分解評價辦法：將生產(chǎn)班組的管理職責(zé)分解為員工管理、班組管理、安全消防管理、現(xiàn)場環(huán)境管理、設(shè)備能源管理等項點，并將各項點的完成情況作為經(jīng)營指標(biāo)評價依據(jù)對生產(chǎn)班組進(jìn)行評價計分，并將評價分值計入班組的評價分?jǐn)?shù)。③創(chuàng)建經(jīng)營責(zé)任制考核實施辦法：明確獎懲的原則、標(biāo)準(zhǔn)、程序及方法，對個人承擔(dān)的工作職責(zé)進(jìn)行獎懲，并將獎懲金額折算成評價分值計入班組評價結(jié)果。各歸口職能人員每月將完成的班組組織績效評價表反饋考評小組，并在制造分廠范圍內(nèi)發(fā)布，保證班組的組織績效評價信息公開、公平、公正。

（2）難度系數(shù)設(shè)計。各職能人員根據(jù)經(jīng)營指標(biāo)各分解項點完成的難易程度以及各班組的管理幅度，綜合考慮后分別為每個項點確定單項管理難度系數(shù)，單項管理難度系數(shù)分為三個等級，即一級為1.05、二級為1.00、三級為0.95，則最終班組綜合管理難度系數(shù)為：

K=∑Ni×Qi

其中，K為綜合管理難度系數(shù)，N為單項管理難度系數(shù)，Q為組織績效權(quán)重系數(shù)，i為管理項數(shù)。

難度系數(shù)的確立不是一成不變的，根據(jù)班組實際變化情況，進(jìn)行適時修正后，經(jīng)考評會同意后方可執(zhí)行，以此保證難度系數(shù)制定的合理性、公平性。

（3）權(quán)重系數(shù)設(shè)計。權(quán)重系數(shù)的設(shè)計是以職能管理全覆蓋為基礎(chǔ)，向重要管理方面?zhèn)戎兀怀鲑|(zhì)量、安全、生產(chǎn)等重點管控指標(biāo)的原則，引導(dǎo)班組加強自主管理，確保各項經(jīng)營指標(biāo)順利完成。考評過程按照二級管理實施，第一層級：職能人員評價，評價結(jié)果占80%。第二層級：項目評價，評價結(jié)果占20%。評價結(jié)果參照各板塊權(quán)重系數(shù)進(jìn)行整合，按照各等級A=20%，B=60%，C=20%比例分布，D不設(shè)強制比例，與班組當(dāng)月工作完成情況有關(guān)，與工作復(fù)雜程度無關(guān)聯(lián)。

評價結(jié)果=∑（各板塊職能評價結(jié)果×各板塊權(quán)重系數(shù)）×80%+項目評價結(jié)果×20%

3保障機(jī)制

在創(chuàng)建考評體系后，健全各項保障機(jī)制，以保證體系順暢、高效地運行。

①核查機(jī)制。體系運行過程中，監(jiān)督檢查工作組定期對管理人員評價執(zhí)行情況核查，對未按標(biāo)準(zhǔn)履職人員，根據(jù)檢查結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)考評。②約談機(jī)制。該體系對績效評價結(jié)果連續(xù)三個月為C的班組，建立三C約談機(jī)制，由績效工作小組組織連續(xù)三次得C班組班長與相關(guān)職能人員一并參加約談，幫助該班組分析問題并提出改進(jìn)建議。③淘汰機(jī)制。該體系對班組組織績效評價結(jié)果連續(xù)五個月為C的班組，由廠長對五C班組的班長進(jìn)行誡勉談話，對連續(xù)六個月為C的班組的班長免除班長職務(wù)。④異常問題反饋機(jī)制。對于體系在班組管理運行中產(chǎn)生的異常問題建立反饋流程，由工作組調(diào)研后形成解決建議提交考評委員會審議執(zhí)行，使異常問題及時得到解決，保證體系運行的有效性。

4體系評價結(jié)果運用

（1）班組組織績效評價結(jié)果與班組計件工資總額掛鉤。每月根據(jù)班組組織績效評價結(jié)果按A、B、C、D四個等級實行強制分布。

核算公式：月度計件工資總額=（生產(chǎn)工人崗位工資+超額計件工資）×班組組織績效考評綜合系數(shù)

（2）班組組織績效評價結(jié)果與班長工資總額掛鉤。為了鼓勵班長加強自主管理，將班組組織績效評價結(jié)果與班長工資掛鉤，掛鉤系數(shù)為A=1.10;B=1.02;C=0.94;D=0.8。班組組織績效評價結(jié)果為D級的，班長個人績效考核等級應(yīng)為C級及以下。

（3）班組組織績效評價結(jié)果與班長津貼掛鉤。根據(jù)《公司班組建設(shè)管理辦法》，按班組長管理的幅度大小以及復(fù)雜程度，實施班長津貼制度。分廠每月根據(jù)班組組織績效評價結(jié)果按板塊排序與班長津貼掛鉤發(fā)放。

（4）班組月度組織績效評價結(jié)果與班組年度績效得分掛鉤。將班組年度組織績效考評分成兩大部分。一部分是月度績效考評，另一部分是綜合考評，其中月度績效考評占80%，綜合考評占20%，根據(jù)班組年度組織績效得分結(jié)果進(jìn)行排序，作為年度公司評選達(dá)標(biāo)班組和卓越班長的依據(jù)。

5結(jié)束語

有什么樣的理念就會產(chǎn)生什么樣的行為，有什么樣的行為構(gòu)建什么樣的關(guān)系，有什么樣的關(guān)系達(dá)成什么樣的效果，班組組織績效評價體系就是在觀念、行為、關(guān)系、效果之間構(gòu)建了一個循環(huán)系統(tǒng)，不斷用管理效果加強和修正管理理念，讓全員都參與到管理經(jīng)營之中，讓員工知道干什么，怎么干，并激發(fā)員工不斷前行，相信通過推廣應(yīng)用該體系定會為企業(yè)的發(fā)展壯大奠定基石。

參考文獻(xiàn)

[1] 稻盛和夫.阿米巴經(jīng)營[M].北京：中國大百科全書出版社，2016： 179.

[2] 晏建英.試析阿米巴在企業(yè)管理的重要性[J].中國商論，2019（16）： 160-161.

[3] 劉湘麗.日本京瓷公司阿米巴管理的案例研究[J].經(jīng)濟(jì)管理， 2014（2）：47-54.

作者簡介

董彥妮，女，青島市人;學(xué)歷：研究生，職稱：工程師，現(xiàn)就職單位：中車青島四方機(jī)車車輛股份有限公司，研究方向：軌道交通。