穆勝

若干年前，中國的商界知道了一位日本經(jīng)營之圣——稻盛和夫。老先生帶著自己的“哲學”和“實學”來到中國，其“哲學”重塑了不少中國企業(yè)家的商業(yè)價值觀，其“實學”則帶來了新的管理模式——阿米巴模式。老先生的哲學沒人懷疑，但敢于試水阿米巴的企業(yè)仍然只是少數(shù)。

我在幾年前的一篇文章《神奇的是文化，不是阿米巴》中就已分析得很清楚，阿米巴模式在現(xiàn)實中很難落地。究竟是為什么？

組織轉(zhuǎn)型需要阿米巴模式？

互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)必須足夠靈活才能應對千人千面、快速迭代、無限極致的用戶需求，他們開始被倒逼進行組織轉(zhuǎn)型。越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，所謂的“互聯(lián)網(wǎng)基因”并不是指老板有沒有互聯(lián)網(wǎng)思維，而是指企業(yè)能不能變得更輕、更快、更強，能不能根據(jù)用戶需求來組織資源，高效協(xié)作。

老板都是最聰明的一類人，他們絕對能夠看懂商業(yè)模式的變化，他們中不少人也知道互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式究竟是什么。但是，他們發(fā)現(xiàn)當自己看懂了格局，決定“接網(wǎng)”時，企業(yè)卻猶如一個大胖子，怎么也動不起來，一切照舊。

所以，企業(yè)開始走向了組織轉(zhuǎn)型。老板們知道，如果以前的工業(yè)經(jīng)濟時代，自己或決策層是火車頭，可以帶動若干車廂，但現(xiàn)在到爬坡上坎的時候，必須要讓每節(jié)車廂都自帶動力。換句話說，老板們希望每個部門都成為一個公司，能夠具備經(jīng)營意識，甚至“人人都成為自己的CEO”，人人都能夠具備經(jīng)營意識。

2015年可以說是“組織轉(zhuǎn)型年”。很多企業(yè)都在進行著組織轉(zhuǎn)型，有的是創(chuàng)業(yè)公司，有的是傳統(tǒng)企業(yè)，有的是互聯(lián)網(wǎng)的原住民企業(yè)，有的是生于線下準備接網(wǎng)的“移民”企業(yè)……大家都發(fā)現(xiàn)了組織轉(zhuǎn)型的趨勢，希望能描述清楚未來的組織模式。

我曾經(jīng)提到阿米巴是一種基于“領(lǐng)導定價”的內(nèi)部市場制，是可以打造出極度靈活、“人人都為自己打工”的“云組織”的。但事實上，企業(yè)需要的是“經(jīng)營體改造”，而非“阿米巴改造”。有人更提到了韓都衣舍、陽光100對于阿米巴的實踐。但那不過是企業(yè)為了宣傳自己管理模式而尋找先進概念的外衣罷了，他們的模式本身就不錯，何必用阿米巴為自己背書？

你真的搞懂阿米巴了嗎？

稻盛和夫作為探索者的出發(fā)點和現(xiàn)有企業(yè)是一致的，只有當部門把自己變成公司、有經(jīng)營的動力時，才會開源節(jié)流，才會形成合力，達到更高的經(jīng)營績效（相對科層制的企業(yè)）。

但是，部門之間原來是有墻的，大家在領(lǐng)導的要求下做事情，領(lǐng)導再負責考核。這樣的模式下，每個部門之間的績效實際上都不可能精準考核，你有你的指標或目標，我有我的指標或目標。即使你的績效得分比我高，我也可能不服。道理很簡單，大家分工不同，沒有高低貴賤之分！當部門的貢獻不能橫向比較，而只能用得分不能用貨幣衡量，又說不清楚時，大家就有了偷懶的空間。有的人說“自己和自己的歷史比”，笑話，我可以找出100種理由證明我今年的業(yè)績下滑或增長緩慢是合理的。

我高度贊同稻盛和夫提倡的“要讓經(jīng)營像玻璃般透明”。但經(jīng)營的度量需要一套會計系統(tǒng)，對于有財務專業(yè)知識的人來說并不難，但對于企業(yè)的非經(jīng)營部門或非經(jīng)營者來說，卻太難了。稻盛和夫做了一件很有意義的事情，就是把公司的會計系統(tǒng)變得簡單，變得“小白也能上手”。只有讓人家能算得清賬，才能參與到經(jīng)營中去。國內(nèi)有人曾經(jīng)詬病稻盛和夫“原創(chuàng)”的這套會計系統(tǒng)，認為沒有任何創(chuàng)新，據(jù)此質(zhì)疑阿米巴模式的合理性，事實上，簡化會計系統(tǒng)的方向絕對沒有問題，這是必走的一步，重點根本不在這里。

試想，如果每個部門都能夠把自己創(chuàng)造的收益用貨幣量化出來，不就都有了經(jīng)營的動力？阿米巴模式中，部門與部門之間的業(yè)務交接采用支付的方式進行，也就是說，A部門交給B部門的半成品，B部門必須用錢去買，只有這種購買成立后，業(yè)務流程才能繼續(xù)往下走。這個理念和海爾提出的市場鏈相似，如果每個環(huán)節(jié)都用真金白銀去購買上一個環(huán)節(jié)的產(chǎn)出，每個人就一定是“最苛刻的績效考核者”，誰會浪費自己的錢？如此一來，每個環(huán)節(jié)都必須竭盡全力討好自己的下游用戶，這樣生產(chǎn)的終端產(chǎn)品就一定是最優(yōu)質(zhì)的。直到這一步，阿米巴模式都沒有任何問題。

稻盛和夫還提倡了一種獨特的核算方式，即“單位時間附加值核算”。說簡單點，某環(huán)節(jié)產(chǎn)生的附加價值等于購買價減去成本價（包括進貨成本和本環(huán)節(jié)產(chǎn)生的成本），而用這個附加價值除以工作時間，就等于“單位時間（產(chǎn)生的）附加值”。由此一來，阿米巴的經(jīng)營者可以將注意力放在提高“單位時間附加值”上。

但是問題來了——價格怎么確定？誰來決定購買價或成本價呢？

稻盛和夫的辦法是“領(lǐng)導定價”。什么樣的領(lǐng)導能夠核定出某個環(huán)節(jié)的附加價值？稻盛和夫先生給出的答案是，領(lǐng)導必須要既是“圣人”又是“能人”！“圣人”代表領(lǐng)導不偏私，不會為自己家的“小舅子們”多核定一點價格；“能人”代表領(lǐng)導無所不知，了解市場上的各類價格，了解企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，了解改進的空間……但問題是，這可能嗎？

很多管理模式從邏輯上說是絕對成立的，但邏輯成立并不代表這類管理模式可以落地，因為在現(xiàn)實中不可能出現(xiàn)邏輯中的假設。

阿米巴的邏輯是成立的嗎？我認為成立。但其假設的情境根本不可能出現(xiàn)——你到哪里去找一群“圣人+能人”似的領(lǐng)導？即使領(lǐng)導可能是“能人”，但只要他不是“圣人”，他所謂的“公平定價”就一定會被質(zhì)疑。再想遠一點，即使領(lǐng)導是“圣人”，但只要阿米巴的經(jīng)營者不是“信徒”，也不會相信他是“圣人”。所以，阿米巴的前提是，領(lǐng)導要是“圣人”，阿米巴的經(jīng)營者要是“信徒”。這時，領(lǐng)導即使不是“能人”，也會被相信是“能人”。

此時的組織是什么？不就是宗教嗎？如果組織已經(jīng)成為了宗教，文化已經(jīng)可以牽引所有成員全力以赴，阿米巴豈不是多此一舉？所以，很多人在實施阿米巴失敗或干脆根本不嘗試時會說：“阿米巴需要的是稻盛哲學的支撐，但這種哲學的推行，太難了！”如果稻盛哲學真能貫穿企業(yè)，阿米巴與否又有什么關(guān)系？

被玩壞的阿米巴模式

正因為領(lǐng)導者不可能是“圣人”，被領(lǐng)導者（阿米巴經(jīng)營者）不可能是“信徒”，所以，阿米巴的定價總會被懷疑。當游戲規(guī)則都被懷疑了，阿米巴模式也就會被瓦解。

舉個例子，某企業(yè)實施阿米巴，開始內(nèi)部模擬定價，但領(lǐng)導不可能核定所有的定價，于是只好讓每個阿米巴上報自己的價格，當然他們還讓人附帶了定價依據(jù)。阿米巴的定價依據(jù)是什么？要么是成本加成法，要么是外部標桿比對法，反正什么有利于自己就選什么價格作為依據(jù)。領(lǐng)導也不可能比對每個阿米巴報上來的“單位時間附加值”，很快就通過了。企業(yè)開始正式運行阿米巴模式。

但是，一個終端產(chǎn)品出來后，他們居然發(fā)現(xiàn)各個環(huán)節(jié)加成出來的成本比市場售價還高，要是按照這個價格來賣，根本賣不掉。老板生氣了，你們不是騙我嗎？你們還信不信“敬天愛人”的稻盛哲學？于是讓各個環(huán)節(jié)壓縮自己的成本，各個阿米巴都說“我們的定價沒問題呀”，老板沒辦法，從終端成本開始往回走，強行下壓了每個環(huán)節(jié)的“單位時間附加值”。大家不樂意，但也不敢多說什么，當然，也有企業(yè)直接繞過來各自定價的部分，直接由財務或人力部門主導定價。

更大的問題來了，阿米巴們真的很有經(jīng)營意識，他們心想，既然你管控了我的單價，那么我就做大工作量，以IT阿米巴為例，一個小小的軟件改動，也要給你談價格，而且一拖就是幾天。

采購這項服務的阿米巴瘋了，他們說：“我不是搞IT的，你也別玩我，你不干，我在外面找其他人做?！?/p>

老板不干了：“你們不要嫌棄我的IT團隊，對于我們的隊友，要不拋棄，不放棄，你們怎么不‘敬天愛人呢？”

采購服務的阿米巴崩潰了：“老板，你讓IT阿米巴去‘敬天愛人呀，他們都不‘敬天愛人，我憑什么‘敬天愛人呀？”

說到這里，真正的問題似乎出來了。領(lǐng)導定不出價格，只有在市場里通過比價才能“比”出真正公平的價格，而阿米巴模式中，更多還是提倡內(nèi)部供應。這樣一來，企業(yè)內(nèi)部應該存在的“供應鏈”實際上就成為了“供應棍”，即交易關(guān)系是固定的，而非像鏈條一樣，可以找到其他的環(huán)節(jié)（外部供應商）進行重組。大家反正都賣得掉自己的產(chǎn)品，肯定就會索要高定價或創(chuàng)造出工作量來做大自己這個環(huán)節(jié)的收益，擊鼓傳花式地把壓力往終端推，最終倒霉的是終端。

老板為什么不開放外部供應？道理也很簡單，如果不從內(nèi)部購買服務，資源就會被閑置，更是虧損。但一旦要使用保護經(jīng)營這些資源的阿米巴，又肯定不可能是公平的定價。

這個時候的服務都具有“資產(chǎn)專用性”，也就是說，是專門為內(nèi)部提供的，與外部的服務沒有可比性。如果讓阿米巴自主決定，人家肯定不會采購，但老板不會愿意。老板根本沒有想明白一個道理：如果讓部門成為公司，肯定會有一些公司被淘汰，否則那就不是市場。

這種情況下，老板不敢再像以前設想那樣，定價之后就放手讓阿米巴們開展經(jīng)營，于是，他們開始收權(quán)，用“看得見的手”強勢地協(xié)調(diào)交易。此時，阿米巴已經(jīng)完全失去了經(jīng)營的動力，阿米巴模式變成了一種“另類的績效管理”，還是由老板決定考核結(jié)果，只不過計量績效的形式不是KPI罷了。如此一來，傳統(tǒng)科層制下績效管理模式的弊端再次襲來，大家“各掃門前雪”，只管找領(lǐng)導要錢，阿米巴之間居然出現(xiàn)了“阿米巴墻”。

經(jīng)營體而非阿米巴

稻盛和夫激活每個業(yè)務單元的理念沒有錯，但提倡“領(lǐng)導定價”導致阿米巴模式無法落地。公平的定價只應該是市場定價，只應該是在自由的供需關(guān)系之中產(chǎn)生的。當一個企業(yè)內(nèi)大家都看領(lǐng)導時，是一個政治體或者說是科層制；只有當一個企業(yè)內(nèi)大家都看用戶時，才是一個經(jīng)營體或者說市場制。阿米巴還是聽領(lǐng)導的，所以是政治體，不會改變企業(yè)管理的底層邏輯。

以自主經(jīng)營為名，只能帶來更厚的“阿米巴墻”?！鞍⒚装蛪Α甭犉饋砗懿豢伤甲h，畢竟阿米巴都是有經(jīng)營目的的，開門做生意，怎么會出現(xiàn)“墻”呢？其實，“墻”之所以出現(xiàn)，就是因為定價談不攏，關(guān)鍵是供應關(guān)系是封閉的。其實，稻盛和夫并非封閉了內(nèi)部的供應鏈，他在著作中也提到在內(nèi)部形成兩家以上的供應商，或者提倡在內(nèi)部供應能力不足時尋找外部供應商，但前者似乎不太可能，而后者怎么看都和“敬天愛人”的哲學格格不入。

排除對于阿米巴模式的上述爭議，我們可以假設某企業(yè)中阿米巴的經(jīng)營者是“信徒”，阿米巴之上的領(lǐng)導是“圣人+能人”，阿米巴是不是就真的有那么神奇呢？此時，一個阿米巴的經(jīng)營者可能有三個方向做大自己的利潤：第一，擴大營收；第二，壓縮成本；第三，提高生產(chǎn)效率，即單位時間內(nèi)產(chǎn)量更大。但由于內(nèi)部的市場價格幾乎是固定的，既不可能大幅提升對下一環(huán)節(jié)的營收，也不可能大量壓縮對上一環(huán)節(jié)的采購成本。所以，阿米巴經(jīng)營者只剩下兩個選擇：其一是壓縮本環(huán)節(jié)的成本；其二是提高生產(chǎn)效率。

也就是說，阿米巴導向的是一種成本節(jié)約和效率的意識。這在稻盛和夫的若干著作中都有描述，例如強調(diào)“經(jīng)費最小化”，強調(diào)要讓員工對于成本的浪費產(chǎn)生一種心痛的感覺；又如：他強調(diào)要“在工作崗位中形成一種緊迫感和快節(jié)奏”，京瓷甚至將時間的單位精確到0.5小時。所以，很多企業(yè)在成功導入阿米巴時，都會產(chǎn)生一種成本大幅壓縮的紅利。

但是，阿米巴并非一個純粹的經(jīng)營體，其對于營收的追逐是相當有限的。盡管阿米巴模式中是由銷售部門來確定要采購多少，而后再依次倒逼到供應、生產(chǎn)、研發(fā)等環(huán)節(jié)，但這種鏈條的傳遞中，領(lǐng)導定價依然是主導。換句話說，大家都是聽領(lǐng)導的，依然沒有激發(fā)出創(chuàng)客的創(chuàng)意。

所以，很難想象京瓷內(nèi)會孵化出一些獨立的創(chuàng)意項目。如同海爾在2014年孵化出的雷神游戲本項目，就是一個年營業(yè)收入近3億的體量，幾乎是從0到1的。說到這里，你也可以理解張瑞敏為什么會對阿米巴模式提出質(zhì)疑，他認為創(chuàng)客應該直接面對用戶需求，直接調(diào)動資源，發(fā)起創(chuàng)新，而非聽從領(lǐng)導的調(diào)配。

正因為很多企業(yè)沒有搞懂阿米巴的這種特性，他們寄希望于阿米巴模式能夠帶來企業(yè)的營收增長，尤其是在企業(yè)的下行期。但事實是，企業(yè)即使引入阿米巴模式卻依然不能帶來營收的增長，反而沿著原來的戰(zhàn)略一路走到黑。難道說企業(yè)的戰(zhàn)略不對？不關(guān)阿米巴的事？但阿米巴強調(diào)的是讓每個阿米巴領(lǐng)導都成為經(jīng)營者，戰(zhàn)略不正是經(jīng)營者來定的嗎？如果阿米巴不能對戰(zhàn)略進行糾偏或創(chuàng)新，那么阿米巴就不是真正的經(jīng)營體。

很少有人能讓企業(yè)里的員工都具有稻盛哲學的境界，阿米巴模式自然很難落地。如果要激活企業(yè)，轉(zhuǎn)型云組織，讓人人都成為自己的CEO，那么就要進行經(jīng)營體的改造而不是阿米巴。

應該怎樣尊重稻盛和夫？

稻盛和夫?qū)τ谏虡I(yè)倫理的貢獻遠遠大于管理模式。稻盛哲學源于儒學，而后則融入了佛學思想，在商界開出了美麗的花朵。而通讀稻盛和夫的著作，我們就會發(fā)現(xiàn)，他對于哲理的理解之深遠遠超過任何文章對他的報道。稻盛哲學的魅力無可企及。

阿米巴模式盡管難以落地，但他從實踐者的角度，嘗試發(fā)起了對于科層式管理的進攻，而他的若干觀點都極具價值：

第一是讓阿米巴變成類似公司的經(jīng)營體，通過內(nèi)部交易來傳遞市場的溫度。這在諸多企業(yè)的實踐中被證明是正確的思路，某種程度上是對科斯定理強調(diào)“科層制可以節(jié)約內(nèi)部交易成本”發(fā)起的挑戰(zhàn)，盡管這種挑戰(zhàn)因為“領(lǐng)導定價”而變得不太徹底。

第二是稻盛和夫在每個環(huán)節(jié)阿米巴的“結(jié)算收益”中扣除了勞務費（人工成本），而將人力看作一種價值而非成本。即單位時間附加價值就是人力的產(chǎn)出，這極其符合當下“人力資本時代”的趨勢，也就是說，他真真正正認識到，人是最重要的生產(chǎn)要素，這和他的哲學思想是一致的。在工業(yè)經(jīng)濟時代，土地、資金、技術(shù)是關(guān)鍵的生產(chǎn)要素，人是附庸；而在互聯(lián)網(wǎng)時代，人是最重要的生產(chǎn)要素！既然人是重器，那么管理阿米巴，自然要把重點放到人身上。單位時間附加價值實際上就是一個人力資源效能指標。很多企業(yè)在做阿米巴或經(jīng)營體時，只管控財務結(jié)果指標，根本不管控人力資源效能指標，阿米巴或經(jīng)營體的成敗完全押注到管理者的身上，企業(yè)則變成了一個純粹的財務投資者，這根本不是正途。

第三是全員經(jīng)營平臺。稻盛和夫渴望引導經(jīng)營，他要求把企業(yè)的財務系統(tǒng)變得簡單，使得全員都能“算清楚賬”。這種信息高度共享的模式，即使在今天看來依然是非常先進的。比這種平臺本身更有意義的是，稻盛和夫是身體力行的經(jīng)營者，他常?！氨聿浑x手”地深入一線，每個阿米巴的損益都了然于胸，全力淬煉企業(yè)。這樣的情懷，有幾個人能做到？我常常感嘆國內(nèi)一些企業(yè)家缺少境界，營收才幾十億就開始流連于投資、房地產(chǎn)等捷徑，還能不能專心做好一個產(chǎn)品、一項服務、一個企業(yè)？

對于經(jīng)典，最好的致敬方式是“突破”，但首先你得“讀懂”。稻盛和夫的著作隨處可見，銷量極大，可又有幾個人去認真閱讀過、真正理解過？國內(nèi)企業(yè)對于阿米巴模式的實踐，沒有幾個能得其精髓的，且不說它本身能不能落地，那些失敗的案例根本就不是阿米巴。

稻盛和夫值得被尊重，但我們不應該迷信阿米巴的邏輯！

2017年7月，《中外管理》組織的日本考察團會為您帶來85歲的稻盛和夫真正的阿米巴經(jīng)營思想以及稻盛哲學。且待后續(xù)分享。