陳鴻

摘要：近年來，隨著國家加大對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控力度，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營的不確定性因素不斷增加，競爭壓力也在逐漸增大。為此，許多房地產(chǎn)企業(yè)開始通過建立健全工程項目開發(fā)成本管理體系來強化成本控制，從而增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

關鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè);工程項目開發(fā);成本控制

一、房地產(chǎn)工程項目開發(fā)成本管理現(xiàn)狀分析

當前，房地產(chǎn)企業(yè)工程項目開發(fā)成本管理存在的問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，成本管理理念落后，一些工程項目人員簡單地將控制成本等同于降低成本，缺乏效益導向的成本控制思想;工程項目各個部門在進行成本管理時只注重控制本部門或者某個環(huán)節(jié)的成本費用，而不是基于整個工程項目價值鏈角度來制定成本控制策略，導致采取成本控制措施后出現(xiàn)成本不降反增的現(xiàn)象。第二，成本核算不科學。有的房地產(chǎn)企業(yè)在進行工程項目成本核算時，未充分考慮到不同項目產(chǎn)品開發(fā)類型的不同，粗略地劃分成本對象，難以真實地反映項目開發(fā)的成本情況;成本核算口徑不一致，導致不同項目間的成本數(shù)據(jù)可比性不強;成本費用歸集和分配不合理，對于一些公共費用、間接費用以及房地產(chǎn)配套費用等未提出切實可行的核算方法，成本費用的分攤也未結(jié)合項目特點進行合理的選擇;有的項目管理人員為緩解項目開發(fā)以及稅款繳納等方面的成本壓力，故意虛增土建、市政等成本費用，從而降低利潤指標，使得工程項目成本數(shù)據(jù)信息嚴重失真，無法為企業(yè)制定成本控制策略提供準確的決策參考。第三，成本控制體系不健全。許多房地產(chǎn)企業(yè)在項目成本控制方面沒有建立系統(tǒng)、完善的制度規(guī)范，也缺乏健全的成本管理組織結(jié)構，未能通過統(tǒng)籌協(xié)調(diào)充分發(fā)揮成本的聯(lián)動管控作用;項目成本管理多為事后基于成本核算結(jié)果的靜態(tài)成本管理，未建立基于項目開發(fā)全過程的動態(tài)成本管控機制，不能有效地把控成本產(chǎn)生過程中各個成本控制關鍵點，導致成本管理成效不佳;缺乏有效的成本控制方法，成本管控主要依靠項目管理人員主觀的經(jīng)驗判斷，無法全面、準確地發(fā)現(xiàn)項目成本管理漏洞，容易埋下風險隱患;成本管理信息化程度低，無法實時監(jiān)管成本損耗，項目財務人員數(shù)據(jù)統(tǒng)計和處理的工作量龐大，沒有更多時間和精力用于成本數(shù)據(jù)分析。

二、房地產(chǎn)工程項目開發(fā)成本控制優(yōu)化策略

1.強化成本控制觀念，建立全過程成本控制機制

房地產(chǎn)企業(yè)管理者要樹立正確的成本管理觀念，在保障工程質(zhì)量的前提下，結(jié)合價值鏈管理理念制定項目成本控制目標，基于項目建設整個價值鏈的角度分析和優(yōu)化業(yè)務流程，找出其中非增值和高資源消耗的作業(yè)環(huán)節(jié);通過消除非增值環(huán)節(jié)和有效降低其他環(huán)節(jié)不必要的資源成本損耗來強化成本控制，提升價值鏈綜合效益水平。

要對項目全生命周期進行成本控制，包括項目設計、招投標、合同簽訂、施工、竣工結(jié)算、銷售、保有持有等多個階段，針對不同階段有針對性地制定成本控制策略。以項目設計階段為例，項目設計階段的工程造價成本對整個項目建設成本起著奠基作用，項目設計階段的各項設計方案如項目擴初設計、工程施工圖設計、裝修方案設計、材料設備、設計變更等，都是項目后續(xù)施工建設各個階段的重要參考。因此，企業(yè)在該階段開展項目開發(fā)成本控制的關鍵任務就在于明確各級各部門成本控制歸口管理責任，針對各個階段及流程設置限額成本控制指標，加強對成本費用支出的授權審批控制，重點把控關鍵成本環(huán)節(jié)及崗位人員，確保有效落實成本管控措施。

要建立全過程的成本控制機制，從過去單一的成本核算控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑俺杀绢A算、事中成本控制的全過程成本控制機制?？赏ㄟ^實施全面預算管理，擴大工程項目成本預算管控的范圍，在做好充足的項目前期調(diào)查后，合理地預估項目成本。項目財務人員可綜合相關法規(guī)條例、行業(yè)領域同類型項目工程的開發(fā)數(shù)據(jù)、企業(yè)過往的業(yè)務經(jīng)營數(shù)據(jù)、稅收優(yōu)惠政策、原材料市場變動趨勢數(shù)據(jù)等多種數(shù)據(jù)信息，建立工程數(shù)據(jù)庫，為企業(yè)合理地進行工程項目造價成本估算提供參考。企業(yè)可在此基礎上編制工程項目預算，科學制定各項費用支出限額標準，要求各級各部門崗位人員要嚴格按照預算計劃及相關的費用報銷標準開展工程活動，從而有效規(guī)范企業(yè)人員的成本支出行為。另外，企業(yè)要進一步完善成本預算績效考評機制，通過明確成本責任歸屬，科學設計成本績效考評指標;對項目工程人員開展成本績效考評，可將考評結(jié)果同工程項目及各有關部門下一階段的預算額度、關鍵崗位人員職位升遷、工資獎金等掛鉤，從而促進工程項目人員主動參與和配合成本控制相關工作。

2.科學進行成本核算，合理分配和歸集成本費用

企業(yè)財務人員要按照“核算清晰、便于管理”的基本原則核算項目成本，全面深入地開展項目調(diào)研分析，按照項目開發(fā)的用途、項目結(jié)構、開發(fā)時間以及項目區(qū)域等綜合確定項目成本核算對象。可通過對工程項目的分析，找出其中的特征要素，借助該要素對工程項目進行分割，分別核算各個分割部分，也可合并多個開發(fā)項目，將其整合為一個成本核算對象。在開展成本費用的歸集和分配工作時，要嚴格按照相關會計準則分級分類設置工程項目的成本核算科目，按照工程項目成本特點對科目進行細化;可適當對一些較少發(fā)生的科目進行合并，同時對于涉及金額較大、影響范圍較廣的成本項目可單獨進行核算。

3.完善成本控制體系，做好項目成本管理的基礎保障工作

房地產(chǎn)企業(yè)要完善成本控制體系，首先要健全項目成本管控制度框架，系統(tǒng)地梳理和完善企業(yè)所有與工程項目成本管理相關的制度內(nèi)容，細化各項制度條例;重點關注核心成本控制環(huán)節(jié)及關鍵崗位人員，通過建立健全制度，確保各項成本管控有規(guī)可守、有據(jù)可依。其次，要健全成本管理組織結(jié)構，建立成本目標規(guī)劃、成本核算分析以及成本反饋評價三級組織架構：第一層級由公司構成，負責統(tǒng)籌和監(jiān)管成本活動，確定成本控制目標等;第二層級由各項目指揮部構成，負責分解細化上級下達的成本指標，制定具體的成本管控計劃，落實成本管理責任等;第三層級由各成本相關崗位負責人構成，負責執(zhí)行成本控制措施，推動項目活動開展等。最后，要改進成本控制方法，引入目標成本、作業(yè)成本等多元化的成本會計工具和手段來提升企業(yè)成本管控效率，推動企業(yè)成本管控措施落地。如企業(yè)可通過制定工程項目成本目標，具體劃定各個工程環(huán)節(jié)的成本定額指標，為開展成本管控、成本分析以及成本考核等提供參考。同時企業(yè)可借助作業(yè)成本法，通過將工程項目劃分為一個個成本作業(yè)單元，并建立相應的作業(yè)成本庫，按照資源動因及成本動因進行成本費用的歸集和分配，為后期精準地進行成本控制提供決策參考。

要強化成本動態(tài)監(jiān)管，對各項成本管控活動實施審計監(jiān)管措施，重點核查成本支出的合理性以及數(shù)據(jù)記錄的準確性。針對不同階段項目成本支出的特點設計項目成本指標，給予指標一定的彈性空間，提升成本管控工作對內(nèi)外環(huán)境變化的動態(tài)適應性，同時避免過于剛性的指標設計影響項目員工的工作積極性。要對項目開展過程中的關鍵成本流程如原材料詢價、工程造價調(diào)整等進行跟蹤監(jiān)管，企業(yè)可借助財務信息化系統(tǒng)建立工程成本數(shù)據(jù)庫，全面收集和動態(tài)地進行成本數(shù)據(jù)的實時更新、對比各項成本指標，及時發(fā)現(xiàn)和調(diào)整成本偏差，確保工程成本在可控范圍之內(nèi)，促進成本管控活動高效、有序開展。

三、結(jié)束語

綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)項目管理人員要強化成本控制觀念，建立健全成本管理體系，以增強企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展夯實基礎。

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