鄧國攀

摘 要：自1978年向世界敞開大門以來，中國公司變得越來越強(qiáng)大。特別是在“一帶一路”倡議指引下，越來越多的中國公司開始開拓國際市場，特別是在歐洲和美國地區(qū)大規(guī)模擴(kuò)張。并購是國際并購中最為流行和快速的海外擴(kuò)張方式。太多的中國公司不知道如何完成并購和整合，特別是管理團(tuán)隊(duì)整合和文化融合。本文從一個(gè)實(shí)際案例出發(fā)，以財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)為主線，探討國際化發(fā)展中財(cái)務(wù)管理的國際化管理和國際化文化建設(shè)問題。

關(guān)鍵詞：重構(gòu)工作;激勵;本地化;管理文化

故事背景：自2008年以來，中國500強(qiáng)民營企業(yè)NEW BEE集團(tuán)已開始國際化，現(xiàn)在它在海外運(yùn)營著約11個(gè)生產(chǎn)工廠和50多個(gè)銷售辦事處。大約有3000名外國員工。2018年全球收入約為11億美元，約占整個(gè)集團(tuán)的10%。New BEE集團(tuán)首席財(cái)務(wù)官Victor面臨其國際財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的棘手問題。

（1）團(tuán)隊(duì)成員的離職率很高，因?yàn)楣镜钠骄?wù)期限不到9個(gè)月。一些新入職員工無法接受NEW BEE的管理文化并迅速辭職，而一些訓(xùn)練有素且經(jīng)驗(yàn)豐富的員工則離開公司尋求更高的報(bào)價(jià)。由于海外財(cái)務(wù)雇員越來越多，團(tuán)隊(duì)組成變得越來越復(fù)雜。尤其是90后的年輕團(tuán)隊(duì)成員開始抱怨工作狀況和動力。

（2）管理文化整合。外國員工無法接受中國風(fēng)格的管理，需要時(shí)間來了解中國文化。由于各種管理文化的強(qiáng)烈沖突，他們被NEW BEE收購后迅速離開了公司。

（3）如何建立國際管理文化？

一、重構(gòu)工作幫助員工服務(wù)更長

Victor與所有海外員工進(jìn)行了逐訪，Victor發(fā)現(xiàn)對工作本身的不滿意是導(dǎo)致員工辭職的首要原因。此前，Victor認(rèn)為NEW BEE在市場上支付的薪水是最大因素。此外，融洽的同事和上級關(guān)系也很重要。通過在工作中產(chǎn)生更多積極的情緒，可以提高工作滿意度。因此，Victor需要首先考慮如何重構(gòu)工作來提高海外財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的工作滿意度。

重新設(shè)計(jì)工作任務(wù)及其工作項(xiàng)目，使工作變得有趣。但是財(cái)務(wù)工作是一項(xiàng)傳統(tǒng)職業(yè)，也是一種標(biāo)準(zhǔn)流程工作，因此很難重新設(shè)計(jì)。而且不同國家/地區(qū)采用不同的地方會計(jì)準(zhǔn)則和稅法各異導(dǎo)致工作流程大不相同。此外，海外財(cái)務(wù)工作面臨更大的工作壓力和生活孤獨(dú)。

首先，職位輪換是必要的和有益的。每兩年每個(gè)人都應(yīng)通過選擇、角色和有趣的方式來改變職位，例如從會計(jì)到稅務(wù)管理，從銀行會計(jì)到總賬會計(jì)職位。每兩年大多數(shù)財(cái)務(wù)經(jīng)理將會轉(zhuǎn)移到其他國家。然后，每個(gè)人都將有更多機(jī)會提高，并開發(fā)將來成為擁有完整職能技能的成功CFO的潛力。員工之間的輪換工作受到歡迎，提高了工作滿意度。

其次，國際業(yè)務(wù)需要更靈活的工作安排。由于與在中國工作有所不同，海外財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)需要更大的工作靈活性和自我管理能力。海外財(cái)務(wù)人才需要不同的工作報(bào)告系統(tǒng)和年度評估系統(tǒng)。例如海外業(yè)務(wù)和費(fèi)用在預(yù)算控制內(nèi)，海外財(cái)務(wù)經(jīng)理可以直接做出決定。特別對于歐洲員工來說，更多的工作靈活性和巨大的自我管理空間受到熱烈歡迎。但是，更多的工作靈活性和自我管理能力并不意味著沒有任何監(jiān)督。NEW BEE集團(tuán)通過強(qiáng)大和完善的內(nèi)部審計(jì)團(tuán)隊(duì)來檢查海外公司的運(yùn)營。如果沒有中央控制，一些海外公司將失去戰(zhàn)略方向和目標(biāo)。NEW BEE集在工作靈活性和總部的控制權(quán)之間取得了平衡。

再次，更多的專業(yè)文化培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會對所有財(cái)務(wù)人才有所幫助。由于NEW BEE集團(tuán)是上市公司，海外公司需要滿足中國總部管理和上市需要。因此，Victor需要從外部資源（例如，著名的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)HBS和Deloitte審計(jì)）申請并安排很？？多專業(yè)培訓(xùn)活動。Victor還為所有海外財(cái)務(wù)員工提供了更多的來中國參加職業(yè)培訓(xùn)和會計(jì)證書取證，以幫助所有海外財(cái)務(wù)人才與中國同事保持最新的工作技能，并幫助他們獲得更多職業(yè)證書。

盡管增加的培訓(xùn)和活動導(dǎo)致費(fèi)用增加，但是與NEW BEE集團(tuán)的國際團(tuán)隊(duì)在對不同文化沖突中的代價(jià)相比，是極具投資價(jià)值的。例如在印度，一名中國雇員用左手吃米飯，被當(dāng)?shù)貑T工打進(jìn)醫(yī)院;一名員工公開場合在穆斯林國家吃豬肉，被驅(qū)逐出境。因此，NEW BEE集團(tuán)逐步重視了對跨境文化和海外專業(yè)培訓(xùn)，逐步打造一個(gè)國際化的隊(duì)伍。

最后，建立了海外財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)有更多機(jī)會回到中國總部的機(jī)制和體系。在NEW BEE集團(tuán)工作時(shí)，一些外國人希望回到中國總部工作以擁有不同的經(jīng)驗(yàn)。因此，Victor需要制定一套機(jī)制和系統(tǒng)政策，使所有海外財(cái)務(wù)雇員在海外完成三年的工作任務(wù)后都能獲得國內(nèi)相同和更高的職位。提升總部的職業(yè)安全是也是對海外財(cái)務(wù)人員的職業(yè)底線。

二、正確的激勵是成功騰飛的翅膀

經(jīng)過11年的國際業(yè)務(wù)投資和發(fā)展，NEW BEE集團(tuán)擁有一支由29名成員組成的海外財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。在中國和亞洲，金錢激勵非常流行，簡單直接有效。但是時(shí)代在改變，激勵也需要改變。Victor為他的團(tuán)隊(duì)做了一些分析。從下面的圖表中，發(fā)現(xiàn)55%的團(tuán)隊(duì)成員年齡在30歲以下且單身，且此其海外財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)中只有一名女性雇員。同時(shí)，Victor相信，隨著海外投資的擴(kuò)大，未來會有越來越多的外籍和年輕人才加入他的團(tuán)隊(duì)。

新設(shè)計(jì)的KPI評估系統(tǒng)對所有成員應(yīng)使用相同的標(biāo)準(zhǔn)，Victor需要打破年齡和國別區(qū)分的資歷傳統(tǒng)。對于跨國公司而言，工作績效應(yīng)成為晉升的主要標(biāo)準(zhǔn)。一名24歲的有才華的年輕人接替以命55歲但績效低下的外籍首席財(cái)務(wù)官。中國員工和歐洲員工則應(yīng)獲得相同的報(bào)酬。新體系震撼了許多中國年輕才俊，越來越多的年輕成員會發(fā)現(xiàn)發(fā)展和提升希望，并計(jì)劃留在New BEE海外財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)中。同時(shí)，開放性態(tài)度和對新思想的接受使團(tuán)隊(duì)凝聚力更高。

“如果你給足夠的錢，每個(gè)人都可以成為天才”。華為技術(shù)是中國最著名的世界級公司，也是目前最為成功海外擴(kuò)張企業(yè)，已經(jīng)管理著大約17萬名國際員工。在中國，年輕人面臨著如此高的房價(jià)，因此留住他們的唯一方法就是改善待遇。打破平衡，改善海外待遇。為了保持團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，NEW BEE團(tuán)隊(duì)需要分析國際勞工營銷并將工資標(biāo)準(zhǔn)提高到與華為技術(shù)等主要國際公司相同的水平。

內(nèi)在激勵和外在激勵是企業(yè)的兩條腿。除了增加海外團(tuán)隊(duì)的薪水外，Victor還需要意識到非物資激勵的重要性。對于西班牙和葡萄牙這樣的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)成員來說，錢很重要，但并不是唯一。例如，Victor親自前往歐洲國家與所有當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)人員逐一會面，并通過共進(jìn)咖啡形式以使他們知道新BEE集團(tuán)的投資是為當(dāng)?shù)睾献骰锇閯?chuàng)造新的機(jī)會，并將成為改善員工安全的長期發(fā)展戰(zhàn)略。越來越多的歐洲團(tuán)隊(duì)成員開始對中國的投資解除警惕，并接受了中國總部的管理。

三、本地人才管理本地業(yè)務(wù)

在過去的28年中，NEW BEE集團(tuán)已經(jīng)從手工車間的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)成長為中國500強(qiáng)集團(tuán)公司和國際公司，在中國市場，NEW BEE擁有豐富的并購經(jīng)驗(yàn)，擁有一批創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，并逐步打造成熟和成型。因此，NEW BEE集團(tuán)迫切希望將成功的故事復(fù)制到國際擴(kuò)張中，尤其是管理集成經(jīng)驗(yàn)、直接簡單匯報(bào)關(guān)系和集權(quán)化的管理體制等。

2015年，NEW BEE集團(tuán)收購了德國第一家BMT國際工廠時(shí)，任命了一個(gè)新的中國管理團(tuán)隊(duì)全面接管業(yè)務(wù)，不懂外語的國內(nèi)工廠總經(jīng)理成為BMT在歐洲的新首席執(zhí)行官。公司原希望任命一位NEW BEE風(fēng)格的中國首席財(cái)務(wù)官。曾在美國學(xué)習(xí)和工作的Victor深知：“跨文化管理將是我的下一個(gè)棘手難題”。

“我們應(yīng)該保留現(xiàn)任的歐洲首席財(cái)務(wù)官，因?yàn)樗梢愿玫毓芾肀镜刎?cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，但我們將通過國際KPI系統(tǒng)對其進(jìn)行評估。歐洲首席財(cái)務(wù)官可以很好地管理當(dāng)?shù)氐呢?cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)?！薄耙芾硗鈬?，利用他們的系統(tǒng)來控制和擊敗他們”。Victor因反對意見而差點(diǎn)被解雇。

一年后，BMT的業(yè)務(wù)下降了40%，中國管理團(tuán)隊(duì)被迫從歐洲撤回中國。NEW BEE集團(tuán)不得不重用除本地化CFO以外的前本地化團(tuán)隊(duì)。

拋開政治和宗教不說，中西方文化存在巨大差異，深度影響著企業(yè)管理文化和風(fēng)格。亞洲文化是一種高情境文化，但是大多數(shù)歐洲國家卻是低情境文化。高情境文化主要特征：首先建立合作關(guān)系;良好的關(guān)系和聲譽(yù)帶來價(jià)值;基本信任關(guān)系產(chǎn)生合作;慢節(jié)奏和低效的溝通;總體溝通以間接溝通為主。低情景文化主要特征：直接進(jìn)入商業(yè)活動;產(chǎn)品和服務(wù)帶來價(jià)值;基本合同關(guān)系產(chǎn)生合作;快節(jié)奏和高效的溝通;總體溝通以直接溝通為主。

管理團(tuán)隊(duì)的多樣性。Victor不能利用中國傳統(tǒng)相對死板和統(tǒng)一的風(fēng)格來管理其國際團(tuán)隊(duì)。他需要建立一個(gè)新的財(cái)務(wù)支持團(tuán)隊(duì)，大部分員工應(yīng)該具有海外工作和教育經(jīng)驗(yàn)，而不是傳統(tǒng)的和典型的中國財(cái)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)和知識。團(tuán)隊(duì)氣氛開放，每種不同的看法和工作建議都應(yīng)該是可接受和考量。及時(shí)設(shè)定共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)可能有助于帶領(lǐng)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)并協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)的多樣性。因此，Victor的團(tuán)隊(duì)將與所有團(tuán)隊(duì)成員每月舉行一次會議，會議成員只會使用英語，不會使用西班牙語，德語和中文，而使用相同的語言可以增進(jìn)彼此的了解和提升團(tuán)隊(duì)合作。

海外財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)也須具有更高自治權(quán)。在中國民營企業(yè)中，老板和所有者通常也是首席執(zhí)行官，老板和所有者通?？梢灾苯訌?qiáng)有力地干預(yù)業(yè)務(wù)。絕對的總部集權(quán)式管理在財(cái)務(wù)管理功能上也非常有效。但是在歐美文化中，股東權(quán)力和經(jīng)營活動通常是分開的。對于海外財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)而言，更多的自主權(quán)（如工作安排和決策等）將有助于領(lǐng)導(dǎo)跨國團(tuán)隊(duì)。

四、建設(shè)國際管理文化

當(dāng)然，以上內(nèi)容不足以解決Victor的所有問題。營造國際管理文化是國際業(yè)務(wù)長期穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵和根基。如果NEW BEE集團(tuán)的國際化戰(zhàn)略想要成功，就需要使企業(yè)文化從典型的中國私人公司轉(zhuǎn)變?yōu)閲H化集團(tuán)。NEW BEE集團(tuán)需要在吸收自身精華基礎(chǔ)上，全面借鑒國外企業(yè)特別是優(yōu)秀的國際化中資企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，在實(shí)戰(zhàn)中，不斷磨練，不斷調(diào)整，不斷優(yōu)化，形成具有自身特色的國際化管理文化。

國際業(yè)務(wù)隨時(shí)隨地都在變化，Victor需要保持開放的胸懷并采用新的管理技能。保持開放性需要所有跨國團(tuán)隊(duì)的成員接受新的思想，歡迎新團(tuán)隊(duì)加入并盡可能接受團(tuán)隊(duì)成員的差異性。例如，NEW BEE集團(tuán)已使用德國的SAP ERP系統(tǒng)代替了本地ERP系統(tǒng)UFSOFT。

國際化團(tuán)隊(duì)保持較高的工作靈活性。國際業(yè)務(wù)的一個(gè)顯著特征是，唯一不變的是每天都有新變化。國際業(yè)務(wù)每天都會面對新問題，需要在解決問題中提升和發(fā)展。讓聽見炮火的人進(jìn)行決策。因此靈活的決策行為、靈活的判斷力和學(xué)習(xí)其他語言尤其重要。

多關(guān)注團(tuán)隊(duì)個(gè)性，提高工作效率。歐美文化中，個(gè)人主義盛行，在追求個(gè)人價(jià)值中尋找團(tuán)隊(duì)突破。個(gè)人自主權(quán)包括內(nèi)在目的，對目標(biāo)的關(guān)注在團(tuán)隊(duì)跨文化管理中起著關(guān)鍵作用。在國際業(yè)務(wù)中尤其是某些歐洲國家和美國，成功的經(jīng)理人需要探索員工的個(gè)性化。

相信您的團(tuán)隊(duì)，依靠您的朋友。不在乎員工的膚色，完全信任他們。韌性寬容和冒險(xiǎn)精神是帶領(lǐng)國際團(tuán)隊(duì)取得成功的兩條腿。

五、結(jié)論

幸運(yùn)的是，越來越多的中國公司在實(shí)踐中不斷摸索，在于海外擴(kuò)張中，逐步學(xué)會了歐美的管理技能，以更好地管理國際團(tuán)隊(duì)。像華為和NEW BEE集團(tuán)一樣，越來越多的中國公司正在成為世界級的全球巨頭。并在中國文化和歐美文化中尋找平衡，逐步建立了適合中國企業(yè)特點(diǎn)的跨國企業(yè)管理文化。

參考文獻(xiàn)：

[1]海倫·德雷斯凱.跨國管理 跨國與跨文化管理.中國人民大學(xué)出版社，2017年.

[2]陳至發(fā).跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟 企業(yè)文化協(xié)同管理.中國經(jīng)濟(jì)出版社，2004年.