呂鋼

摘 要 隨著國內經濟快速發(fā)展，特別是與世界經濟接軌及融合之后，企業(yè)的商業(yè)模式也在不斷創(chuàng)新和變化。市場環(huán)境日趨復雜，各企業(yè)之間的競爭態(tài)勢愈演愈烈，企業(yè)財務管理水平成為了衡量企業(yè)價值創(chuàng)造能力的標準，財務管理與業(yè)務融合成為了當下企業(yè)最基本的訴求。但在業(yè)財融合的前提和條件方面，還存在方方面面的不足，甚至會出現(xiàn)財務與業(yè)務脫節(jié)的情況，即財務與業(yè)務“兩張皮”。本文深入地論述如何更好地認識業(yè)財融合的重要性及必要性，增加財務人員對業(yè)務工作的了解，使管理工作更精準。

關鍵詞 業(yè)財融合 連鎖企業(yè) 財務管理

一、業(yè)財融合的概述

（一）業(yè)財融合的定義

廣義上的業(yè)財融合，首先需要財務及業(yè)務人員在經營管理目標上達成一致，并在目標一致的前提下，進行各項管理措施的融合。如企業(yè)市場戰(zhàn)略定位、經營目標規(guī)劃、市場運營決策、業(yè)務價值評估及評價等，在管理措施融合的過程中，充分運用信息化及平臺性的工具，組建企業(yè)的信息共享中心，在內部實現(xiàn)業(yè)務端到財務端的信息共享，在整個過程中財務與業(yè)務會不斷發(fā)展、融合，達到經營整體效率提升、財務及業(yè)務能力不斷提高、資源有效配置的目的。

（二）業(yè)財融合的基本要求

企業(yè)在業(yè)財融合的過程中，各部門需要相互促進及相互配合，且應滿足以下幾個方面的基本要求：首先，業(yè)務管理全過程。業(yè)財融合涉及的范圍涵蓋企業(yè)管理全過程，財務人員需參與業(yè)務的事前、事中及事后各環(huán)節(jié)的流程。其次，溝通語言一致性。通常財務人員會用較為專業(yè)的詞匯和語言，這樣就很難與業(yè)務部門進行更深入的交流和溝通。因此財務人員要將專業(yè)的語言轉換成業(yè)務語言，才能達到溝通的目的。再次，過程中持續(xù)更新。隨著業(yè)財融合的不斷深入，業(yè)務模式和管理方法也在不變發(fā)展及變化，這就需要財務人員能及時應對業(yè)務發(fā)展中的不確定性，不斷更新和貼近業(yè)務的邏輯軌跡，從中找出財務管理的價值點并不斷優(yōu)化。最后，實施推進的階段性。在業(yè)財融合的后期，即深度融合后，會給企業(yè)帶來更多的益處，企業(yè)市場定位、財務戰(zhàn)略、信息化平臺建設、業(yè)務發(fā)展及財務管理等多個方面都會有質的變化，在實施過程中以分步開展和穩(wěn)步推進為原則，適時分階段地進行業(yè)財融合。

二、業(yè)財融合的意義

通過業(yè)財融合，能使企業(yè)財務管理的價值達到最大化，并能促使公司戰(zhàn)略盡快落地，業(yè)務風險得到有效控制，財務核算顆粒度更高，財務價值得到更多方面的體現(xiàn)，在為業(yè)務部門提供財務支持的同時，提升公司整體財務管理水平，也加強財務監(jiān)督與經營風險防范，其具體表現(xiàn)如下：

（一）業(yè)財融合是企業(yè)提升財務管理水平的重要舉措

市場經濟條件下，市場競爭已是完全的競爭環(huán)境，企業(yè)要沖出重圍，站上行業(yè)的制高點，需要顛覆原有傳統(tǒng)的管理模式和方法，與時俱進，采用現(xiàn)代化的企業(yè)經營模式和管理方法，才能適應發(fā)展的需求，因此企業(yè)實施精細化及精準化管理已迫在眉睫。而業(yè)財融合就是一個重要的舉措，能夠結合財務管理的具體要求和業(yè)務實踐，為企業(yè)經營管理提供財務支持，從而實現(xiàn)企業(yè)財務管理價值最大化的目標。

（二）業(yè)財融合能夠實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，為戰(zhàn)略落地提供支撐

企業(yè)管理水平的高低取決于如何優(yōu)化配置各項資源，而資源優(yōu)化的效果體現(xiàn)在投入產出效率的提升上。一方面，企業(yè)需要開源節(jié)流，最大限度地實現(xiàn)企業(yè)效益的最優(yōu)，向管理要效益，需要財務人員清晰地反映業(yè)務的開展軌跡;另一方面，企業(yè)需要對業(yè)務各項成本費用支出有總體的把握，揭示成本費用變化的動因和關鍵點，建立行之有效的成本費用管理制度，從而對企業(yè)資源進行更為合理的優(yōu)化配置，為公司戰(zhàn)略落地做好準備。

（三）業(yè)財融合為經營決策提供支持和保障

企業(yè)的各項信息都匯集于財務部門，財務部門是企業(yè)各方面業(yè)務數(shù)據(jù)及信息的樞紐，能站在更高的角度俯視業(yè)務情況，也能全面地反映出業(yè)務狀況及經營成果，其中也能發(fā)現(xiàn)業(yè)務風險和防范風險，這些數(shù)據(jù)及信息都是經營決策的支持和保障，能為業(yè)務保駕護航。實質上的業(yè)財融合就是要將業(yè)務與財務深度捆綁，使財務的專業(yè)性在業(yè)務中得到良好的發(fā)揮，為企業(yè)創(chuàng)造價值，并提升企業(yè)運營效益。

三、業(yè)財融合中存在的問題

（一）業(yè)務、財務工作重心和目標不一致，側重點有所不同

業(yè)務部門側重于結果導向，關注與自己部門工作業(yè)績相關的業(yè)務指標，如銷售收入、公司投入的資源及費用、經營利潤目標等，比較注重結果性指標;而財務部門側重于過程的監(jiān)督和控制，更加關注公司經營過程中的風險、預算的執(zhí)行、評估每項經濟業(yè)務的價值，更加關注業(yè)務過程，側重于對業(yè)務運營過程中的內部控制執(zhí)行及風險情況進行風險提示。

（二）溝通語言不一致，數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一

從一般企業(yè)管理的角度來看，信息系統(tǒng)的建設和架構都會先立足于財務系統(tǒng)方面的建設，在信息系統(tǒng)的模塊及流程設計方面，會存在財務與業(yè)務脫節(jié)的情況，尤其是對財務來說，由于專業(yè)性強，與業(yè)務部門溝通時通常會用專業(yè)術語，出現(xiàn)溝通不暢及溝通不清楚的情況，相應的數(shù)據(jù)口徑也無法統(tǒng)一。財務人員對業(yè)務邏輯及業(yè)務數(shù)據(jù)的了解停留在表面上，研究不夠深入，沒有找到業(yè)務的動因關系，大部分都是淺嘗輒止。尤其是在事前預測方面，需要財務人員對業(yè)務有很強的預判能力，并且能獲取業(yè)務方面的數(shù)據(jù)，但實際情況是業(yè)務部門很難提供數(shù)據(jù)，這就會導致相關的預測分析不準確，無法得到領導層的認可。

（三）財務人員對業(yè)務的了解停留在表面，思維及技能都需優(yōu)化提升

財務人員對業(yè)務的了解還不夠深入，現(xiàn)實中財務人員多數(shù)都是核算型會計，習慣專注于數(shù)據(jù)信息的收集、整理以及事后財務分析及反饋，較少主動參與到業(yè)務管理中，從而更加難以為業(yè)務提供有價值的管理建議。

財務人員工作在思維方面要向業(yè)務靠攏，參與業(yè)務開展的事前、事中及事后的過程。但現(xiàn)實中財務人員在思維方面難以突破，很難形成業(yè)務思維;在工作技能方面，需要運用現(xiàn)代的財務管理工具和方法;在綜合能力方面，要能對業(yè)務的風險進行把控，化解及規(guī)避業(yè)務風險。

（四）業(yè)務部門體現(xiàn)為被動的融合

業(yè)財融合需要系統(tǒng)性的思維轉變，需要財務人員深入業(yè)務，針對業(yè)務發(fā)展邏輯開展大量的數(shù)據(jù)挖掘工作，而業(yè)務部門需要為財務人員提供大量數(shù)據(jù)，這勢必會增加業(yè)務部門的工作量，有時候還會運用流程優(yōu)化等手段，從而改變業(yè)務的日常工作順序，自然會導致業(yè)務部門參與性不高、積極性不夠。

四、業(yè)財融合策略建議

（一）強化思維方式融合，統(tǒng)一經營管理目標

財務人員負責基礎核算工作，由于常年的工作積累，會形成思維慣性，偏向于財務的思維模式。而業(yè)財融合如果要做好，首先要解決思維融合的問題，財務人員要具有開拓性的業(yè)務思維，主動走出去，和業(yè)務靠得更近。

第一，業(yè)務思維。財務人員不能僅僅局限于事后反饋信息和數(shù)據(jù)，而應該在前端為業(yè)務進行事前籌劃和控制，從前端規(guī)劃好經營路徑，防范可能的經營風險，同時在事中應進行監(jiān)督和控制，使業(yè)務不脫軌。

第二，互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)思維。財務人員要有大數(shù)據(jù)意識，要有能從數(shù)據(jù)中提煉價值的能力，并將這些有價值的信息傳遞給公司的經營管理層。

（二）財務、業(yè)務信息一體化建設

信息是企業(yè)的重要資源，高效利用信息和挖掘信息價值，是企業(yè)長遠發(fā)展的關鍵。業(yè)財融合是要整合和共享財務與業(yè)務的信息，有效獲取各方面業(yè)務信息，并形成不同管理維度的分析數(shù)據(jù)，從而為決策提供支持。同時，通過建立不同緯度的信息庫和信息池，可增加經營分析的深度和廣度。

（三）通過培訓，提升財務人員能力，做好業(yè)財融合的人才儲備

真正的業(yè)財融合需要一群了解業(yè)務邏輯并且財務專業(yè)能力強的人，需要其具備業(yè)務產品管理、供應鏈管理等多方面的知識和技能，因此要做好業(yè)財融合的人才儲備。

（四）調整企業(yè)組織架構及管理模式

業(yè)財融合是需要財務、業(yè)務協(xié)調和配合的過程，從業(yè)務發(fā)展的角度，可讓財務人員到業(yè)務部門實習和工作，成為符合要求的業(yè)務財務人員，通過對業(yè)務的熟悉，將發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，通過財務數(shù)據(jù)解讀背后的業(yè)務發(fā)展及運行規(guī)則，對業(yè)務進行價值評估和判斷，成為業(yè)務的搭檔，指導業(yè)務部門開展業(yè)務工作。同時，也可從業(yè)務部門抽調優(yōu)秀的業(yè)務人員到財務部門了解財務知識，對財務工作及數(shù)據(jù)提出建議和想法。

五、結語

通過上述分析可以看出，業(yè)財融合不是一蹴而就的，是一個螺旋式提升的過程，需要不斷磨合才能真正實現(xiàn)融合互通。財務與業(yè)務的信息要互通互融，使兩者的經營管理目標保持一致。另外，財務人員發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，能打通業(yè)務與財務的通道，解讀財務數(shù)據(jù)背后的業(yè)務邏輯和驅動因素，也能反映出業(yè)務的發(fā)展動因，同時要進行事前的籌劃和規(guī)劃、事中的控制及監(jiān)督、事后的分析及反饋，一個環(huán)節(jié)都不能少，通過資源的優(yōu)化配置，達到公司經營目標，實現(xiàn)業(yè)務及財務能力和水平的提升。

（作者單位為飛亞達精密科技股份有限公司）

參考文獻

[1] 陳冠英.淺談通過加強業(yè)財融合提升財務管理水平[J].經貿實踐，2018（14）：159-160.

[2] 葉小梅.淺談業(yè)財融合在企業(yè)財務管理中的運用[J].中國商貿，2018（7）：100-101.

[3] 李敏奇.企業(yè)財務管理業(yè)財融合的難點及實施路徑[J].西部財會，2019（9）：25-27.

[4] 高保耀.基于業(yè)財融合的固定資產管理實踐——以某省通信公司為例[J].現(xiàn)代商業(yè)，2018（7）：117-118.

[5] 劉穎，肖澤磊，於流芳.基于業(yè)財融合的管理會計體系實踐研究——以D乘用車公司為例[J].會計之友，2019（22）：44-47.