金丹花

【摘要】工程總承包通常又被叫做EPC總承包，主要是通過將項目工程的一部分或全部交由承包公司開展業(yè)務(wù)，然后將最終的成品交于用戶的形式。但是由于其承包關(guān)系發(fā)生了一定的變化，同時對于合同管理也提出了更多的要求與標(biāo)準(zhǔn)，因此在具體實施過程中往往存在多種問題，更加嚴(yán)重的還會使得企業(yè)的財務(wù)管理發(fā)生失控，所以必須對其引起重視。本文簡單介紹了工程總承包財務(wù)管理中常見的問題，并結(jié)合發(fā)展?fàn)顩r提出相關(guān)措施手段，希望能對工程總承包工作的開展有所幫助。

【關(guān)鍵詞】總承包? 財務(wù)管理? 問題及措施

一、前言

隨著近幾年來我國建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，也逐漸出現(xiàn)了總承包施工的工業(yè)模式，由于其整體投資規(guī)模大、利潤高，且相對來說更加復(fù)雜，所以業(yè)主對于其工程質(zhì)量也提出了更高的要求與標(biāo)準(zhǔn)。項目工程的有效開展在一定程度上也體現(xiàn)為其財務(wù)管理水平的高低，直接影響企業(yè)的財務(wù)經(jīng)濟效益，所以值得深入研究與分析。

二、工程總承包財務(wù)管理的常見問題

（一）總部切點過高，分部周轉(zhuǎn)困難

總部在對工程進行分包時切點過高，缺乏對各部實際情況的充分考慮，盲目進行單價的統(tǒng)一制定，這也就造成各個分部之間的資金周轉(zhuǎn)過于困難。因為不同機構(gòu)部門之間存在一定的利益關(guān)系，所以不同級別的子公司之間資金支持相對較少，而總部又不會對其進行相關(guān)的臨時資金支持，進而直接影響到工程的進度與施工質(zhì)量，甚至有些子機構(gòu)在工程開展過程中進行大量借款，竣工驗收結(jié)束之后無法進行有效收回，進而使得公司在財務(wù)管理工作方面進退兩難。同時由于資金周轉(zhuǎn)困難，且統(tǒng)一定價較低，使得很多施工單位出現(xiàn)偷工減料的現(xiàn)象，這在一定程度上也抑制了企業(yè)的良性發(fā)展，甚至?xí)a(chǎn)生財務(wù)管理風(fēng)險。

（二）建造合同核算中存在的問題

由于業(yè)主對增量變更、索賠審批時間滯后，在沒有得到業(yè)主批復(fù)之前不能計量，也不能調(diào)整預(yù)計總收入，尤其是在施工后期，會出現(xiàn)實際發(fā)生成本大于預(yù)計總成本或者預(yù)計總收入的現(xiàn)象，甚至在實際盈利的情況下發(fā)生預(yù)計總成本會超過預(yù)計總收入的現(xiàn)象，如果按照建造合同準(zhǔn)則計提減值損失，則會造成當(dāng)期虛虧的假象。

預(yù)計總成本編制過程過于隨意使得整體合同核算成本不合理，盲目追求經(jīng)濟效益，而忽略了對其核算調(diào)整，最終導(dǎo)致很多企業(yè)會使用調(diào)劑預(yù)計總成本的方法來調(diào)節(jié)完工百分比，進而達到調(diào)節(jié)當(dāng)期收入和利潤的目的。

（三）成本管理體系不健全

沒有明確管理層、各部門、各崗位的成本管理權(quán)限，沒有體現(xiàn)全員參與成本管理的管理思路。各部門之間缺少溝通，成本對象的計劃、管理與成本核算對象不統(tǒng)一，導(dǎo)致成本分析成本考核結(jié)果與實際情況脫節(jié)，缺乏可比性。成本核算基礎(chǔ)資料不健全，成本分析時影響成本變動的具體因素得不到合理的判斷。在成本管理上存在著忽視事前和事中控制，重視事后分析和評價，在成本控制上主要依賴財務(wù)部事后提出的成本分析報告，而該報告因提出的時效性滯后，發(fā)現(xiàn)問題時成本失控現(xiàn)象已成為事實缺乏可操作性的成本控制依據(jù)，有些項目中標(biāo)后沒有做標(biāo)后預(yù)算，也沒有設(shè)立目標(biāo)成本，有的項目即使是設(shè)立了目標(biāo)成本，但是制定的不切合實際，沒有考慮工程的現(xiàn)場施工條件和當(dāng)?shù)馗鞣N生產(chǎn)要素的市場價格，而是靠經(jīng)驗估算了一個目標(biāo)成本，操作性比較差，根本起不到控制成本的作用。

三、總承包施工企業(yè)財務(wù)管理措施

（一）加強施工項目成本控制

項目工程成本費用的支出與控制將會直接影響著企業(yè)的財務(wù)管理狀況，所以必須加大對于材料的有效物資管理，提高對資源的利用率，減少不必要成本的支出。首先要加強對采購環(huán)節(jié)的控制，優(yōu)先考慮各種優(yōu)質(zhì)的供貨商，加大對于采購材料的質(zhì)量審查，在保證材料質(zhì)量的前提下，盡可能減少成本支出。另外則要建立科學(xué)合理的收、發(fā)、領(lǐng)、退及清查盤點制度，確保材料的定額使用以及材料節(jié)約獎勵制度，杜絕各種浪費現(xiàn)象以減少材料成本支出。最后還要加大對于施工現(xiàn)場材料的有效管理，定期對其開展施工現(xiàn)場材料的盤點，由相關(guān)負責(zé)人對施工材料的領(lǐng)發(fā)進行簽字控制，同時還要確保退料等手續(xù)的合理登記，進而實現(xiàn)對于現(xiàn)場材料的最大化利用，實現(xiàn)對整體施工項目成本的控制。

（二）完善工程總承包財務(wù)管理相關(guān)制度

項目工程開展的過程中一定要有一套科學(xué)合理的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)與管理體系，具體細化不同施工操作環(huán)節(jié)的細則，保證管理人員和一線作業(yè)人員能夠嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)范制度執(zhí)行操作。首先要確保公司內(nèi)部各項制度的規(guī)范化以及科學(xué)化，在具體工程開展過程中能夠有效進行實施，同時還要確保第三方監(jiān)理單位的參與。另外還要加大對于各種制度性文件的學(xué)習(xí)以及深入應(yīng)用，進而使其能夠有效掌握有關(guān)財務(wù)管理方面的工作，同時還要加大提升項目工程的策劃、合同監(jiān)管、資金流通、項目投產(chǎn)估算、工程項目決算等一系列相關(guān)工作，從而實現(xiàn)多元化的人才管理以及制度貫徹，提升財務(wù)管理的效率和質(zhì)量，確保企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。

（三）深入推進全面預(yù)算管理

加強企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算管理工作已經(jīng)成為當(dāng)代企業(yè)開展財務(wù)管理工作的重要手段，對于提升財務(wù)管理水平意義重大。施工企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作的開展要求各部門之間的協(xié)調(diào)配合，通過開展專題、專項分析，強化施工企業(yè)各級財務(wù)機構(gòu)對費用支出、資本支出、項目成本的控制，另外還要求不同部門之間加強對財務(wù)指標(biāo)的月度執(zhí)行分析，進而有效為財務(wù)管理者提供相關(guān)決策依據(jù)支持。同時還要加大對于日常財務(wù)流動狀態(tài)的有效監(jiān)管，根據(jù)其運行規(guī)律以及市場發(fā)展?fàn)顩r進行財務(wù)的合理預(yù)算。最后還要通過資金的計劃使用書進行資金優(yōu)化配置，確保任何時候的資金可支配總額不會發(fā)生明顯的變化，將其合理的應(yīng)用到不同需求結(jié)構(gòu)配置方面，進而提升企業(yè)內(nèi)部資金的利用率，靈活安排不同資金的使用時間以及使用規(guī)模。

四、結(jié)語

綜上所述，工程總承包的管理模式對于我國整體建筑行業(yè)的發(fā)展十分關(guān)鍵，而加強其財務(wù)管理工作具有重要意義和價值。一般來說其主要包含降低財務(wù)成本的支出，完善相關(guān)財務(wù)管理體系，深入推進開展全面預(yù)算管理工作等等，實現(xiàn)對施工企業(yè)的財務(wù)管理，提高財務(wù)資源的利用率，優(yōu)化其資源配置，進而不斷推進工程總承包施工企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻：

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