●黃曉燕

國有企業(yè)改革是中央實施做強做大國有企業(yè)方針的重大戰(zhàn)略步驟，推進國有企業(yè)改革，要有利于國有資本保值增值，有利于提高國有經(jīng)濟競爭力，有利于放大國有資本功能。浙江省深化國有企業(yè)改革工作領(lǐng)導(dǎo)小組第一次會議時提出，要按照“四個體系”推動國有經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展，浙江省寧波市提出要完善國有資產(chǎn)管理體制，優(yōu)化國有資源配置，加快形成有效支撐寧波高質(zhì)量發(fā)展的國有經(jīng)濟布局和發(fā)展態(tài)勢，制定了全面深化國有企業(yè)改革推進國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展實施方案，以突出主業(yè)、完善治理、強化激勵、提高效益為方向，促進全市國有資產(chǎn)資源統(tǒng)籌配置和國有企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，充分發(fā)揮國有資本基礎(chǔ)性、保障性、引導(dǎo)性作用，進一步提高國有資本運營效率，增強國有企業(yè)活力和競爭力，為持續(xù)推進“六爭攻堅”、當(dāng)好全省“兩個高水平”建設(shè)排頭兵做出新的更大貢獻。

一、概述

寧波城建投資控股有限公司（以下簡稱城投公司）作為寧波市國資委重點監(jiān)管企業(yè)之一，主要職能為政府城市建設(shè)的主力軍和地方融資的主平臺，承擔(dān)著推動城市建設(shè)更新、改造和提升的政府職能，推動民生產(chǎn)業(yè)發(fā)展和國企改革的主要職責(zé)?！白尦鞘懈篮谩笔菍幉ǔ峭度说男脑福皧^戰(zhàn)400天，打贏攻堅戰(zhàn)”專項行動是2019年11月城投公司在改革中提出的，公司將切實發(fā)揮城市開發(fā)建設(shè)的主力作用，重點圍繞城市重大基礎(chǔ)設(shè)施、重大功能區(qū)塊開發(fā)、商業(yè)板塊改造提升等領(lǐng)域攻堅破難，努力交出服務(wù)全市發(fā)展大局的高分答卷。

城投公司在市委市政府及上級部門的正確領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)歷20年的蓬勃發(fā)展，現(xiàn)已形成一家擁有9家集團公司所屬一級全資、控股和實際控制企業(yè)（以下簡稱下屬公司），累計控參股公司達84家，業(yè)務(wù)涉及城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、城市更新區(qū)塊開發(fā)、上市公司、公用事項、城市旅游等五大板塊的大型集團公司，截至2019年12月底，公司資產(chǎn)總額940億元，干部員工約4200人，下屬公司凈利潤占比為89%，下屬公司經(jīng)營效益直接關(guān)系到城投公司的改革發(fā)展目標任務(wù)的完成。為了進一步加強下屬公司經(jīng)營管理，必須進行績效考核。

二、下屬公司績效考核存在的問題

1.原來的考核辦法已不適合新形勢。2014年出臺的《寧波城投公司下屬公司經(jīng)營者薪酬考核辦法（試行）》將被考核公司分為經(jīng)營性公司和周期性公司兩類：經(jīng)營性公司側(cè)重以經(jīng)營利潤、凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)收入等經(jīng)濟指標，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營實質(zhì)的相關(guān)任務(wù)進行調(diào)整。周期性公司經(jīng)營者年度考核側(cè)重于建設(shè)投資等重點工作任務(wù)，結(jié)合“國有資產(chǎn)保值增值率”“資產(chǎn)負債率”“融資成本率”等方面情況進行綜合評定。2014年的下屬公司績效考核制度已不適合目前公司的發(fā)展需要，導(dǎo)致下屬公司現(xiàn)在效益不佳、資產(chǎn)負債率高、經(jīng)營者積極性不高等現(xiàn)象。

城投公司五大板塊下屬公司及經(jīng)營業(yè)務(wù)情況

2.考核指標設(shè)計及下達時間不合理。下屬公司考核指標設(shè)計沒有充分體現(xiàn)公司經(jīng)營業(yè)績和發(fā)揮激勵作用，且考核指標下達一般在當(dāng)年7月以后，不利于下屬公司明確企業(yè)管理目標。

3.績效考核的過程管理缺失，激勵性作用不強?？冃Э己艘话闶窍聦俟旧蠄笸瓿汕闆r，未對下屬公司月度、季度考核任務(wù)分解及完成情況予以跟蹤及監(jiān)督。下屬公司主動找項目，創(chuàng)新發(fā)展等意愿不強，存在等靠要集團公司資源現(xiàn)象。

4.上級對集團公司的考核沒有及時傳導(dǎo)到下屬公司。寧波市國資委對城投公司的功能定位進行調(diào)整，由功能類調(diào)整為競爭類，國資委在績效考核中，一是對效益性指標權(quán)重增大，考核側(cè)重降本增效，凈資產(chǎn)收益率比重大幅上升，從15%上升至40%，凈利潤指標調(diào)整為人工成本利潤率。二是對企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴大的要求?？己诵略鰻I業(yè)收入完成率。三是功能類的職能適度體現(xiàn)。保留投資（重大項目建設(shè)）完成率指標，但權(quán)重比重從原25%下降至10%。由此需要對下屬公司功能定位及考核指標做出相應(yīng)調(diào)整。

5.績效考核結(jié)果應(yīng)用不充分?？冃Э己私Y(jié)果沒有多用途運用，只是就考核而考核。沒有與下屬公司工資總額管理有效掛鉤，沒有與下屬公司經(jīng)營者選拔任用充分掛鉤，未體現(xiàn)能上能下的用人制度。

三、下屬公司績效考核實施和對策措施

1.修改完善績效考核制度，激發(fā)提質(zhì)增效。為建立健全企業(yè)激勵約束機制，引導(dǎo)下屬公司提質(zhì)增效，更好地服務(wù)于集團公司高質(zhì)量發(fā)展，根據(jù)2019年修訂的《寧波市國資委出資企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核與薪酬管理試行辦法》和城投公司戰(zhàn)略發(fā)展要求，對下屬公司績效考核辦法進行修訂完善，對下屬公司考核分配制度進行系統(tǒng)性改革，加快質(zhì)量變革、效率變革、動力變革，完善市場化經(jīng)營機制，充分發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用，強化正向激勵，激發(fā)微觀主體活力，不斷做優(yōu)做強做大集團公司。

2.優(yōu)化分類管理，分類考核模式。作為國有資本投資公司，城投公司具有明顯的跨行業(yè)特點，各板塊行業(yè)狀況、發(fā)展階段、競爭程度、承擔(dān)政策性任務(wù)等方面存在明顯差異。因此，依據(jù)城投公司戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標，結(jié)合下屬公司實際，對不同功能和類別的企業(yè)進行分類，分類標準為競爭性、功能性、轉(zhuǎn)型升級或培育發(fā)展期、支撐集團或初創(chuàng)期四大類型，對相應(yīng)公司突出不同考核重點，設(shè)置差異化考核指標及權(quán)重，明確考核重點及目標措施，實施分類考核?？己酥笜朔譃榉诸愔笜伺c共性指標。分類指標是指根據(jù)不同企業(yè)的性質(zhì)與特點，對企業(yè)經(jīng)營情況作出考核評價；共性指標是指對企業(yè)的黨建及綜合管理進行考核評價。分類指標權(quán)重占80%，共性指標權(quán)重占20%。對竟爭類下屬公司，以增強國有經(jīng)濟活力、放大國有資本功能、實現(xiàn)國有資本保值增值為導(dǎo)向，重點考核企業(yè)經(jīng)濟效益、資本回報水平和市場競爭能力，提升價值創(chuàng)造能力。競爭類企業(yè)經(jīng)濟考核指標占分類指標權(quán)重不低于60%。對功能類下屬公司，以支持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和服務(wù)全市重大戰(zhàn)略為導(dǎo)向，加強對服務(wù)全市戰(zhàn)略、完成重大專項任務(wù)和以融資成本為主的成本控制能力的考核，適度降低經(jīng)濟效益指標考核權(quán)重。功能類企業(yè)經(jīng)濟考核指標占分類指標中權(quán)重不高于40%。對轉(zhuǎn)型升級或培育發(fā)展期子公司和支撐集團或初創(chuàng)期子公司則根據(jù)目標任務(wù)進行相應(yīng)設(shè)定指標和權(quán)重比例。同時，在考核中視情對當(dāng)期企業(yè)績效、公司發(fā)展、形象提升、重大活動保障和市民服務(wù)提供等產(chǎn)生重大影響的特殊事項或者年度重點項目等特別項目進行加分。

城投下屬公司分類考核模式表

3.推進深化改革，實施差異化薪酬體系。在競爭性下屬公司中持續(xù)推行職業(yè)經(jīng)理人制度和混合所有制改革，推進下屬公司經(jīng)理層成員任期制和契約化管理改革，對下屬公司經(jīng)理層成員實行以固定任期和契約關(guān)系為基礎(chǔ)，根據(jù)合同或協(xié)議約定開展年度和任期考核，強化剛性考核、剛性兌現(xiàn)，并根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)薪酬和實施聘任（或解聘）。加強戰(zhàn)略引導(dǎo)，按照短期目標與長遠發(fā)展相統(tǒng)一要求，科學(xué)制定下屬公司考核指標，將集團公司改革發(fā)展的戰(zhàn)略目標分解、細化、落實到下屬公司的具體考核指標中。對下屬公司經(jīng)理層成員進行年度績效考核和任期績效考核。年度績效考核指標包括戰(zhàn)略考核指標、經(jīng)濟考核指標、管理任務(wù)、綜合考核指標和其他加分事項，按照“一企一策、一年一定”原則，在年度經(jīng)營目標考核責(zé)任書（清單）中予以明確。任期績效考核是對下屬公司經(jīng)理層成員任期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績、安全生產(chǎn)、廉潔從業(yè)等情況進行綜合性評價，任期考核一般以三年為一個考核周期。

建立差異化薪酬體系，形成“干與不干、干多干少、干好干壞”不一樣的激勵機制，破除考核落實不到位、獎懲管理無抓手的窘境。根據(jù)績效考核辦法，對照市場同行水平，結(jié)合崗位、專業(yè)的市場稀缺度綜合確定下屬公司的薪酬水平。不同類別企業(yè)負責(zé)人承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險不同，按照責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一原則，強化薪酬與責(zé)任、風(fēng)險的匹配程度，充分發(fā)揮薪酬激勵作用。

4.充分運用績效考核結(jié)果，給予下屬公司更多分配權(quán)?？冃Э己私Y(jié)果不僅要作為企業(yè)經(jīng)營層業(yè)績考核的依據(jù)，還要與下屬公司工資總額掛鉤，根據(jù)經(jīng)營業(yè)績或服務(wù)社會保障等職責(zé)在工資總額中劃出一部分作為下屬公司經(jīng)營層獎勵員工的激勵。建立下屬公司“管理人員能上能下，收入能增能減”機制，加強績效考核結(jié)果在職務(wù)選拔任用方面的應(yīng)用。

前兩年城投公司已在富達公司和興光公司開展《工資總額績效聯(lián)動管理辦法》試點，富達公司以經(jīng)營指標利潤總額、產(chǎn)量與工資總額掛鉤。興光公司因燃氣行業(yè)的公益性和特殊性，在確定年度工資總額基數(shù)后與居民用戶增長數(shù)、工商用戶氣量增加數(shù)、凈資產(chǎn)收益率、勞動生產(chǎn)率（營業(yè)收入/平均人數(shù)）四項指標進行掛鉤，確定合理的工資效益聯(lián)動指標。采用同比例增長、上下封頂?shù)哪Ｊ?，大大調(diào)動了經(jīng)營者與廣大員工的積極性，經(jīng)營效益大幅度提升，工資總額也相應(yīng)進行封頂限額發(fā)放。今后可以持續(xù)擴大試點企業(yè)，可將經(jīng)營指標、完成重大專項工程等作為與下屬公司工資總額掛鉤指標，探索績效考核激勵機制。

5.實施過程化管理，加強績效考核的實施管理。下屬公司績效考核采取由集團公司下達年度績效考核責(zé)任清單，或與下屬公司主要負責(zé)人簽訂年度經(jīng)營目標考核責(zé)任書的方式進行。下屬公司對下達的年度業(yè)績考核目標按月分解，并按時報送月度經(jīng)營情況和季度經(jīng)營分析情況，并對指標并對指標偏差原因作出說明。

總之，在國企改革的背景下，集團公司要用戰(zhàn)略發(fā)展視角去績效考核下屬公司，對下屬公司考核分配制度進行系統(tǒng)性改革設(shè)計，按照下屬公司的功能界定和類別實行分類考核，綜合考核資本運營質(zhì)量、效率和收益，以經(jīng)濟增加值為主，并將轉(zhuǎn)型升級、創(chuàng)新驅(qū)動、合規(guī)經(jīng)營、履行社會責(zé)任等納入考核指標體系，完善激勵約束機制，將下屬公司經(jīng)營層成員考核結(jié)果與職務(wù)任免、薪酬待遇有機結(jié)合，建立健全與勞動力市場基本適應(yīng)，與企業(yè)經(jīng)濟效益、勞動生產(chǎn)率掛鉤的工資決定和正常增長機制，充分發(fā)揮強化正向激勵作用，激發(fā)下屬公司主體活力，不斷做優(yōu)做強做大集團公司。