摘要：在當代大數(shù)據(jù)等新興技術不斷發(fā)展的背景下，企業(yè)需要根據(jù)生產經營環(huán)境的變化及時進行財務管理模式的創(chuàng)新，許多大型跨國企業(yè)不約而同的選擇了財務共享服務這一種新模式。然而，目前許多企業(yè)財務共享模式的實施過程卻并不理想，出現(xiàn)了不同程度的問題，導致該模式不能很好地為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展助力?；谶@種背景，本文從施耐德電氣財務共享服務中心此個例出發(fā)，分析現(xiàn)狀、總結問題并找尋背后的原因，并在此基礎上探索其優(yōu)化路徑，試圖為施耐德電氣自身共享中心的發(fā)展助力，同時為其他公司財務共享模式的實施提供借鑒意義。

關鍵詞：大數(shù)據(jù);財務共享服務中心;財務管理創(chuàng)新

中圖分類號：F275 ?文獻識別碼：A ?文章編號：2096-3157（2020）07-0060-02

一、引言

在大數(shù)據(jù)的時代背景下，市場開放化程度逐步提高，各經濟體之間的聯(lián)系愈發(fā)緊密，資本、技術、生產力等各種資源如何在全球范圍內流動和配置就成為了一個值得思考的問題。企業(yè)要想有效整合內部資源，加強自身競爭力，保持高質量的可持續(xù)發(fā)展，就必須加強與現(xiàn)代信息技術的融合，尋求財務管理模式的創(chuàng)新。在這種情況下，財務共享服務的模式產生。一方面，根據(jù)《財富》雜志，在世界五百強企業(yè)之中，已有近90%的企業(yè)正在實施財務共享服務或已有相關的實施方案，財務共享服務模式實施的現(xiàn)實基礎濃厚。另一方面，在2014 年財政部發(fā)布的《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》中，也明確了鼓勵大型企業(yè)利用自身優(yōu)勢建立財務共享服務中心的觀點，證明財務共享模式的實施也已經具備了政策支持。企業(yè)通過建立財務共享服務中心的方式來提升財務管理水平已成為大勢所趨。

在施耐德電氣中國區(qū)財務共享服務中心由2008年7月～2015年7月7年的發(fā)展歷程中，雖然已經顯現(xiàn)出了比較明顯的效果，但還是在組織結構、業(yè)務流程、績效考核、風險管控等方面存在問題，對企業(yè)更高水平的發(fā)展形成了一種阻礙。因此，本文選擇施耐德電氣的財務共享模式作為研究對象，具有重要的現(xiàn)實意義。

二、施耐德電氣現(xiàn)狀

1.施耐德電氣公司簡介

施耐德電氣具有悠久的歷史，其業(yè)務遍布能源、基礎設施、工業(yè)、數(shù)據(jù)網絡、住宅等各個領域，為全球100余個國家的客戶提供安全高效的服務。其中特別是在電力和控制領域，施耐德電氣處于世界領先地位，擁有強大的實力。在公司旗下現(xiàn)有的品牌中，梅蘭日蘭、美商實快電力和TE電器都已經具備國際領導地位。

2.施耐德電氣財務共享服務中心基本情況

目前，施耐德電氣總部在全球設立的共享中心已經達到5個，分別位于印度、菲律賓、美國、波蘭、中國。雖然這5個共享中心的具體情況大不相同，但也有共同點。一方面，它們的組織結構相同，均屬于施耐德電氣全球總部的直屬機構，不經任何中介，歸全球總部直接管轄;另一方面，他們的工作流程一致，各共享中心分別對各自區(qū)域的財務服務負責，并將相關情況向施耐德電氣全球總部直接匯報。

縱觀施耐德電氣中國區(qū)共享中心的服務內容，可以發(fā)現(xiàn)主要集中于單一的、重復化程度高的方面，包括應付賬款、應收賬款、資金、總賬等業(yè)務。另外，該中心的工作任務不僅僅包括會計核算和定期發(fā)布財務報告，更重要的是為施耐德在中國境內投資的業(yè)務單位的經營管理提供數(shù)據(jù)支持，幫助他們做出更好的決策。

施耐德電氣中國共享中心的管理體系包括三大支柱：精益管理體系、質量體系和知識管理體系，如圖。其中，精益管理體系包括五個方面：短矩管理、效率管理、工作重新校準、多技能以及隊列管理和拖動理論。而質量管理體系不同于一般企業(yè)僅包括普通員工和產品經理的體系，還包括施耐德的客戶，這種產品質量組織架構極大地傳達了施耐德電氣共享中心“讓共享的價值最大化”的理念。最后，知識管理對于共享服務模式的實施來說非常重要，施耐德電氣的管理層也深諳這一點。共享中心通過對組織崗位分析、建立員工技能數(shù)據(jù)庫等方式來建立知識管理體系，并對員工進行定期培訓，以加強員工的綜合素質。

三、施耐德電氣財務共享服務中心的問題及原因分析

1.組織結構方面

（1）對業(yè)務單位領導指揮能力較差?？鐕髽I(yè)在建立共享中心時，一般都會面臨選擇分公司財務部直屬管理的模式還是全球總部直屬管理的模式的問題，施耐德電氣選擇了后者。其共享中心與施耐德電氣中國區(qū)財務部是完全獨立的，僅以單純的業(yè)務操作為主，主要是為業(yè)務單位提供會計核算的服務，卻不具有財務管理的職能，也沒有實際的管轄權，難以對業(yè)務單位進行及時有效的領導指揮。

（2）難以組建高素質的員工團隊。在共享中心員工團隊組建過程中，可能會遇到以下阻礙：一方面，由于共享中心員工的核算工作主要局限在某一環(huán)節(jié)，使其不能全面的掌握財務知識，專業(yè)技能單一，綜合素質不高;另一方面，由于施耐德電氣選擇的是全球總部直屬的管理模式，其員工大多為新招募的同齡人，而非原總部財務核算人員，隨著時間推移，由于升職機會有限，員工之間的競爭程度較高導致團隊穩(wěn)定性較差。

2.業(yè)務流程方面

（1）業(yè)務流程的制定與實際情況背離。由于實際負責共享中心業(yè)務流程操作的工作人員一般并不涉及業(yè)務流程的制定，會造成制定出的業(yè)務流程極有可能與實際情況背離，不能真正地反映實際情況。在這種情況下，員工在業(yè)務流程操作過程中，就極易遇到各種問題，并且這些問題不能及時有效地傳遞給業(yè)務流程制定人員，降低了員工工作的效率。

（2）內部控制未能很好地與業(yè)務流程結合。在企業(yè)管理中，內部控制起著十分重要的作用，然而，內部控制要想更好地為企業(yè)管理服務，必須以內控與企業(yè)業(yè)務流程管理相結合為前提。施耐德電氣在建立中國區(qū)共享中心以后，內外部環(huán)境均發(fā)生了較大變化，而其內控卻滯后于企業(yè)業(yè)務的發(fā)展，并未及時、全面地做出調整，難以滿足企業(yè)管理需求。

3.績效考核方面

（1）績效考核指標的設計不夠科學。在施耐德電氣共享中心的績效考核工作中，管理者在制定績效管理目標時，由于對相關知識了解程度不夠，不能使績效管理目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，導致績效考核指標的設置不夠科學，部門之間的可比性較低，從而難以從整體上考核員工的績效水平，最終影響了績效考核指標的實際參考意義。

（2）績效評價主體缺乏差異化。受傳統(tǒng)績效評價的影響，在施耐德電氣共享中心考核體系的設計中，多級多視角的考評制度是缺位的，其考核評價體系主要局限于上級管理者對于下級的考評，缺乏差異化。與此同時，上級管理者接受的信息并不完全，使其在績效評價工作中流于表面，也不能完全真實的反映被評價主體的實際情況，進而影響評價結果的準確性，對企業(yè)調動企業(yè)員工積極性造成影響。

4.風險管控方面

首先，在施耐德電氣共享中心的核算流程中，由于缺乏溝通和聯(lián)系，財務人員通常無法掌握業(yè)務單位真實的經濟業(yè)務，因此，最終共享中心得出的會計核算結果的真實性會受到一定影響。其次，對于企業(yè)來說，共享中心的工作的實現(xiàn)，大多是通過建設以ERP理論為基礎的系統(tǒng)平臺，然而在施耐德電氣目前的ERP系統(tǒng)的運行現(xiàn)狀中，存在會計科目設置不規(guī)范、授權溝通存在障礙、報表設計混亂等問題，具有一定的系統(tǒng)風險。

四、施耐德電氣財務共享服務中心優(yōu)化路徑

1.強化分公司財務部的監(jiān)督職能，賦予財務共享服務中心一定的管理職能

在組織結構上，施耐德電氣中國區(qū)共享中心與全球另外4個共享中心幾乎相同，很難在這方面做出較大的變動。在這種情況下，可以通過委托中國區(qū)財務部中的管理層兼任共享中心負責人的方式，在全球總部直屬管理的模式中注入中國區(qū)直屬管理的成分，加強對共享中心工作的指導力度。同時也可以賦予共享中心一定的管理職能，讓共享中心在為業(yè)務單位提供服務的同時，也能進行相應的管理，避免日常核算工作中溝通低效等問題的出現(xiàn)。

2.完善流程管理體系，持續(xù)跟進業(yè)務流程的運作情況

施耐德電氣可以根據(jù)企業(yè)實際情況，針對共享中心業(yè)務流程的設計、運作標準的統(tǒng)一、相關風險的控制等內容，制定流程管理規(guī)則，完善流程管理體系。同時與時俱進，工作人員應堅持對共享中心業(yè)務流程的運作進行實時跟進，并不斷做出調整和優(yōu)化。

3.建立平衡計分卡的評價理念，制定差異化的員工績效評價方案

目前，大多數(shù)五百強企業(yè)都是使用平衡計分卡來分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，并作為管理診斷和改善建議的參考依據(jù)。借用這一思想，施耐德電氣可以將績效考核評價分為4個維度，分別是財務、客戶、內部運營流程、學習與成長。其中，每個維度可以再細分為一些指標，分別平衡計分。

對于不同類型的崗位，施耐德電氣可以嘗試為其制定不同的績效評價體系。比如，針對核算類的崗位，可以采用兼顧質和量的評價體系，在此評價體系中，在強調量大于質的同時，也強調服務的質量;而針對非核算類的崗位，可以選擇將KPI作為績效評價的關鍵指標，同時兼顧月度工作完成量及服務質量。

4.加強與業(yè)務單位的溝通，優(yōu)化資源計劃系統(tǒng)的設計

施耐德電氣共享中心的工作人員應當加強自身與業(yè)務單位的溝通與聯(lián)系，在溝通中對業(yè)務單位的新業(yè)務新流程實時跟進，對各種突發(fā)情況及時了解，以保障其核算業(yè)務的真實性和準確性。另外，財務共享模式的實現(xiàn)效果很大程度上依賴于資源計劃系統(tǒng)的安全性、合理性與靈活性。針對目前系統(tǒng)中已經存在的會計科目、授權溝通、報表設計等方面的問題，工作人員應聽取專業(yè)意見，在充分測試、及時調整中對系統(tǒng)完成優(yōu)化。

參考文獻：

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作者簡介：

陳思琪，湖北經濟學院MPACC在讀;研究方向：金融企業(yè)會計。