楊鵬宇

內(nèi)容摘要 供應(yīng)商績效管理對采購方而言是一項(xiàng)富有挑戰(zhàn)性的工作。對于不同級別的供應(yīng)商，管理的方式和側(cè)重點(diǎn)也不一樣。供應(yīng)商績效考核管理的一個(gè)目標(biāo)就是通過對供應(yīng)商的績效考核，不同級別的供應(yīng)商選擇不同的績效管理方式，以此提高供應(yīng)商的績效。

關(guān)鍵詞 供應(yīng)商 業(yè)績考核 績效管理策略

1 供應(yīng)商績效管理分級

供應(yīng)商績效考核管理的一個(gè)目標(biāo)就是通過對供應(yīng)商的績效考核，針對不同級別的供應(yīng)商選擇不同的績效管理方式，以此提高供應(yīng)商的績效。表1給出了一個(gè)具體評級方法案例，根據(jù)供應(yīng)商績效綜合考核的得分情況，按照百分制劃分區(qū)間，通常分為4個(gè)等級（見圖1），并且對供應(yīng)商績效處理結(jié)果進(jìn)行分析。

對于不同級別的供應(yīng)商，管理的方式和側(cè)重點(diǎn)也不一樣，當(dāng)供應(yīng)商的績效考核級別在C級和D級時(shí)，需要對供應(yīng)商進(jìn)行相應(yīng)的處理與整改，而對于A、B兩個(gè)級別的供應(yīng)商的重點(diǎn)是在于對供應(yīng)商的激勵(lì)和供應(yīng)商的關(guān)系等方面進(jìn)行管理，而對于C、D兩個(gè)級別的供應(yīng)商所采取的措施也不盡相同，級別的類型不同，處理的方式也不同。

2 不同級別供應(yīng)商的管理方式

2.1 級別為A（優(yōu)秀）的供應(yīng)商

供應(yīng)商的績效考核等級為A時(shí)，說明該供應(yīng)商是優(yōu)秀供應(yīng)商，在對A類供應(yīng)商的管理主要是采取共贏，在新產(chǎn)品的研發(fā)上加以合作，采購組織對供應(yīng)商提供必要的技術(shù)支持和資金支持，提供信息戰(zhàn)略的支撐，促使供應(yīng)商能夠更好地適應(yīng)產(chǎn)品的更新?lián)Q代和新產(chǎn)品的研發(fā)。同時(shí)，在招投標(biāo)上給予一定的激勵(lì)措施，如授予年度優(yōu)秀供應(yīng)商的稱號，并頒發(fā)相應(yīng)證書。供應(yīng)商后續(xù)合同可免除履約保證金;對于連續(xù)3年為A的優(yōu)秀供應(yīng)商，可以按照程序推薦進(jìn)入戰(zhàn)略合作伙伴。

2.2 級別為B（合作）的供應(yīng)商

對于績效考核的級別為B類的供應(yīng)商，是可以共同合作的供應(yīng)商，對B類供應(yīng)商應(yīng)該采取必要的供應(yīng)商激勵(lì)措施，如在新項(xiàng)目招標(biāo)時(shí)，享有相應(yīng)的評價(jià)計(jì)分，快速回款激勵(lì)，增加物資供應(yīng)的種類，能夠讓供應(yīng)商營業(yè)額增加，合作范圍擴(kuò)等。通過對B級供應(yīng)商的激勵(lì)，促使B類供應(yīng)商向A類供應(yīng)商不斷轉(zhuǎn)化，最終保證能不斷提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)。

2.3 級別為C（一般）的供應(yīng)商

對于績效考核級別為C類的供應(yīng)商，是需要引起關(guān)注的，特別需要關(guān)注對采購方的長期發(fā)展戰(zhàn)略會產(chǎn)生影響的供應(yīng)商。要求績效考核級別為C的供應(yīng)商在規(guī)定時(shí)間內(nèi)按照要求進(jìn)行整改，上交整改計(jì)劃，如果改善結(jié)果可以接受，可以保留C級供應(yīng)商繼續(xù)接單的資格;如果整改結(jié)果不盡人意，可以將其降級處理，減少合作。

2.4 級別為D（考察待定）的供應(yīng)商

供應(yīng)商的績效考核級別為D時(shí)，需要供應(yīng)商進(jìn)行及時(shí)的績效改善。當(dāng)改善工作沒有按時(shí)完成或沒有達(dá)到預(yù)期效果時(shí)都會引發(fā)采購組織一連串的風(fēng)險(xiǎn)，如生產(chǎn)停止，客戶需求不能及時(shí)滿足等。因此，在整個(gè)改善過程中，需要隨時(shí)審查改善進(jìn)行狀況，包括改善活動是否按時(shí)進(jìn)行和改善是否取得預(yù)期效果。改進(jìn)期間，需要對供應(yīng)商的供貨份額進(jìn)行控制，如暫停供應(yīng)商資格，并對供貨風(fēng)險(xiǎn)需求規(guī)避措施。待供應(yīng)商整改完成之后對供應(yīng)商進(jìn)行重新審查;如果審查通過，那么恢復(fù)供應(yīng)商供貨資格;如果重新審查不通過，則取消供應(yīng)商的供貨資格，更換供應(yīng)商。但也不排除獨(dú)家供貨及別的特殊原因而無法替代的情形，對此應(yīng)有相應(yīng)的措施和流程，以保障最終滿足需求，降低風(fēng)險(xiǎn)。

3 溝通交流敦促改進(jìn)

績效考核的結(jié)果應(yīng)與供應(yīng)商進(jìn)行溝通和交流，交流內(nèi)容包括供應(yīng)商績效評估報(bào)告，如定量考核數(shù)據(jù)，定性績效數(shù)據(jù)，供應(yīng)商短板及風(fēng)險(xiǎn)，要求供應(yīng)商改進(jìn)的領(lǐng)域以及整改措施要求完成日期等。正式書面報(bào)告必須經(jīng)過采購方相關(guān)部門審核批準(zhǔn)的文件，面對面地交流更有效的方法，向供應(yīng)商解釋考核結(jié)果并給出意見，要求供應(yīng)商制定可行的改善計(jì)劃并跟蹤改善結(jié)果。雙方高層領(lǐng)導(dǎo)參與交流會使戰(zhàn)略關(guān)系更加密切，整改措施落實(shí)更加有力。

自2013年開始，萬科集團(tuán)首次向公眾發(fā)布2013年合格供應(yīng)商名單之。萬科公司僅對A級供應(yīng)商授予A級證書，其他級別均不頒發(fā)證書，萬科A級供應(yīng)商數(shù)量從2013年的35家增加到了2019年的250家。根據(jù)萬科的評分機(jī)制，主要關(guān)注安全、質(zhì)量、服務(wù)三大維度，年度評估成績由過程評估得分（70%）+年度評估得分（30%）得出，根據(jù)得分情況在材料設(shè)備類供應(yīng)商中進(jìn)行排名。與A級供應(yīng)商相比，B級供應(yīng)商雖然享受不了增加下年度合作業(yè)務(wù)規(guī)劃的獎(jiǎng)勵(lì)，但仍具備下年度被發(fā)展為戰(zhàn)略供應(yīng)商的資格。

從萬科2019年供應(yīng)商“白皮書”來看，一些供應(yīng)商維持原級別，一些遭到降級處理，一些則退出了供應(yīng)商名單。一些被降級的供應(yīng)商將受到很大的影響。根據(jù)萬科《招投標(biāo)管理辦法》，對于A級供應(yīng)商有優(yōu)先談判權(quán)、優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)系數(shù)等獎(jiǎng)勵(lì)政策。同時(shí)，萬科分公司在年初進(jìn)行合作業(yè)務(wù)量規(guī)劃時(shí)，也會優(yōu)先考慮級別更高的供應(yīng)商。這就意味著，供應(yīng)商級別下降將導(dǎo)致合作變少、議價(jià)能力變?nèi)?。萬科推出供應(yīng)商“白皮書”之后，引起了消費(fèi)者、供應(yīng)商和其他房企的高度關(guān)注。對萬科而言，其在某種程度上成為規(guī)則制定者，進(jìn)而在質(zhì)量與成本之間找到了一種巧妙的平衡。對于供應(yīng)商而言，“白皮書”將直接影響其與其他房企的合作以及產(chǎn)品定價(jià)，因而與萬科的合作顯得更為微妙。在第一次公布供應(yīng)商“白皮書”時(shí)，萬科內(nèi)部曾擔(dān)心此舉會增加供應(yīng)商的議價(jià)能力，進(jìn)而導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商流失。不過，就目前情況而言，當(dāng)時(shí)的擔(dān)心是多余的，其合格供應(yīng)商數(shù)量已從824家增加至1563家。萬科表示，通過對供應(yīng)商進(jìn)行分級管理，能夠激勵(lì)供應(yīng)商持續(xù)保持積極的合作態(tài)度。表現(xiàn)優(yōu)良的供應(yīng)商，可通過分級提升其在各自行業(yè)的競爭力與影響力，也能提高美譽(yù)度。同時(shí)，萬科在招標(biāo)過程中，可以給予A級供應(yīng)商相應(yīng)的優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)系數(shù)，作為對優(yōu)秀供應(yīng)商的獎(jiǎng)勵(lì);對于表現(xiàn)一般的供應(yīng)商，會有針對性地進(jìn)行幫助，使其盡快提升質(zhì)量與服務(wù)水平，從而在下一年度做得更好。

4 供應(yīng)商績效改善措施

供應(yīng)商績效改善是一項(xiàng)需要采購組織內(nèi)各部門跨部門溝通合作才能完成的任務(wù)，涉及供應(yīng)商管理部門、采購部門、研發(fā)部門甚至生產(chǎn)技術(shù)部門，各個(gè)部門之間如何分工協(xié)作需要建立明確的程序說明。另外一方面，實(shí)施怎樣的績效改善策略，在何時(shí)實(shí)施等都需要綜合大局進(jìn)行謹(jǐn)慎的評估后才能決定，這些都需要建立明確的可執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。因此，采購組織需要制定供應(yīng)商績效改善策略實(shí)施流程，將績效改善實(shí)施活動流程化，在績效改善的同時(shí)，確保未來績效改善的效果以及最大限度地減少對采購組織營運(yùn)造成的風(fēng)險(xiǎn)，對績效還不能滿足要求的供應(yīng)商要有一些限制措施，例如，①當(dāng)供應(yīng)商已經(jīng)被確定為績效待改善的對象時(shí)，及時(shí)停止籌備中的合作及購買計(jì)劃，直到該供應(yīng)商改善效果合格再重新啟動;②當(dāng)供應(yīng)商績效表現(xiàn)異常時(shí)，調(diào)整采購比例的動作要快速進(jìn)行，降低生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn);③不論是否繼續(xù)與供應(yīng)商配合，當(dāng)績效表現(xiàn)異常的供應(yīng)商是該產(chǎn)品的單一供應(yīng)商時(shí)，要積極尋找替代供應(yīng)商的資源，并且要保證尋找活動的時(shí)效性;④確定要對供應(yīng)商進(jìn)行現(xiàn)場輔導(dǎo)時(shí)，供應(yīng)商管理部門、采購部門要依據(jù)生產(chǎn)狀況、庫存狀況等共同設(shè)定改善完成的時(shí)間點(diǎn)，避免生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。

5 結(jié)語

采購組織和供應(yīng)商間不再是過去簡單的交易關(guān)系，已經(jīng)變?yōu)楣┬桦p方互利共贏、共同發(fā)展的戰(zhàn)略合作關(guān)系。此種情況下，企業(yè)越來越注重對供應(yīng)商的績效管理，對供應(yīng)商進(jìn)行合理的管理，將有助于提升供應(yīng)商之間的競爭水平，讓供應(yīng)商間的競爭更加公平、公正與客觀。

（作者系哈爾濱電氣動力裝備有限公司 經(jīng)濟(jì)師）

【參考文獻(xiàn)】

[1]鄭超，胡玉濤.應(yīng)急采購供應(yīng)商管理探討 [J].鐵道物資科學(xué)管理，2010（1）：34-35.