魯嘯軍 張小笛 王文豪

[摘要] 公立醫(yī)院盈余空間變窄，亟需緩解運(yùn)行壓力。公立醫(yī)院由于其“公益性”，只有從效率、降低醫(yī)院成本入手。因此，為了減輕S醫(yī)院運(yùn)行壓力，筆者從績效管理入手，結(jié)合S醫(yī)院的現(xiàn)狀，以BSC為工具，選用專家咨詢法、Delphi法和層次分析法等，進(jìn)行了指標(biāo)的選取和指標(biāo)的賦權(quán)，參考衛(wèi)生部標(biāo)準(zhǔn)制定了評分標(biāo)準(zhǔn)，并且給出保障措施。

[關(guān)鍵詞] 管理會計(jì);平衡記分卡;公立醫(yī)院;績效管理

[中圖分類號] F272.92 ? [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 2095-3283（2020）03-0156-05

Construction of Balanced Scorecard Performance Management System in S Public Hospital

Lu Xiaojun? ?Zhang Xiaodi? ?Wang Wenhao

（Harbin University of Commerce， Haerbin Heilongjiang 150028）

Abstract： The surplus space of public hospitals has narrowed， and there is an urgent need to ease operational pressure. Public hospitals start with efficiency and lower hospital costs because of their “public welfare”. Therefore， in order to alleviate the pressure of S hospital operation， the author starts with performance management， combines the current situation of S hospital， uses BSC as a tool， selects expert consultation method， Delphi method and analytic hierarchy process， etc.， and selects indicators and empowers indicators. The scoring standards were developed with reference to the Ministry of Health standards and safeguards were given.

Key Words： Management Accounting; Balanced Scorecard; Public Hospitals; Performance Management

一、引言

新醫(yī)療改革背景下，公立醫(yī)院運(yùn)行普遍面臨問題，收入來源不再有較大的自主性，運(yùn)行壓力驟然提升。要求醫(yī)院通過績效管理，滿足員工訴求，帶動(dòng)員工的工作熱情，提高運(yùn)行效率，進(jìn)而提升患者滿意程度。此外，“公益性”要求S醫(yī)院只能通過降低成本來緩解運(yùn)行壓力。在當(dāng)前逐漸增大的醫(yī)療壓力下，科學(xué)有效的績效管理體系，對公立醫(yī)院持續(xù)改進(jìn)具有十分重要的意義。

在目前管理會計(jì)大發(fā)展和國家政策的外部環(huán)境下，S醫(yī)院當(dāng)順勢而為，將平衡計(jì)分卡工具落實(shí)。另外，平衡計(jì)分卡要求，公立醫(yī)院的績效管理要考慮財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)，必須構(gòu)建一個(gè)考慮多方面因素的體系[1]。為此，筆者結(jié)合S醫(yī)院績效管理的現(xiàn)狀，通過咨詢19位專家的意見、借鑒發(fā)達(dá)地區(qū)績效管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建了以BSC為基礎(chǔ)，綜合考慮S醫(yī)院實(shí)際情況的績效管理體系。

二、 S醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀及問題

（一）S公立醫(yī)院績效管理的現(xiàn)狀

S醫(yī)院的績效管理制度采用的模式是自上而下，是將員工的績效獎(jiǎng)勵(lì)與醫(yī)院績效考核牢牢固定在一起，這種使醫(yī)院目標(biāo)分解為個(gè)人目標(biāo)的制度，在公立醫(yī)院發(fā)展中曾發(fā)揮作用，但是隨著社會和績效管理理論的發(fā)展，這種方式已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代績效管理的需要[1]。

現(xiàn)代績效管理指標(biāo)體系，應(yīng)當(dāng)同時(shí)考慮到財(cái)務(wù)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合，短期目標(biāo)和長期目標(biāo)協(xié)同[2]。S醫(yī)院目前的績效考核，僅僅體現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)，反映的是醫(yī)院過去經(jīng)營成果，難以對提升醫(yī)院長期的競爭力提供幫助。單純以財(cái)務(wù)指標(biāo)為考核手段，忽視了公益性、患者滿意度，不符合公立醫(yī)院的使命，也影響著醫(yī)院運(yùn)行的效率。

此外，S醫(yī)院在實(shí)施過程中，含有較多主觀因素，沒有做到三公。并且指標(biāo)的完成與科室業(yè)務(wù)量掛鉤，員工要最終拿到獎(jiǎng)金，只需要完成相應(yīng)的工作量，但工作完成的程度如何、效率如何卻無法體現(xiàn)。

（二） S公立醫(yī)院存在的問題

有效的績效管理，可以促進(jìn)員工更好的執(zhí)行以及激發(fā)個(gè)人潛力的重要方式，可以為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院管理目標(biāo)助力，有利于醫(yī)院發(fā)展[3]。從S醫(yī)院的目前的績效管理制度來看，由于醫(yī)院目前的績效管理體系陳舊，讓員工的完成任務(wù)質(zhì)量和效率得不到到真實(shí)反映，無法有效激發(fā)員工的熱情和潛力，制約了醫(yī)院的長期發(fā)展。主要有以下幾個(gè)方面：

1.績效考核指標(biāo)和方式不合理

S醫(yī)院未能達(dá)到績效管理預(yù)設(shè)的效果，且違背了其作為公立醫(yī)院的使命。S醫(yī)院目前的績效考核多以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，不能很好的協(xié)調(diào)短期績效和長期績效之間的關(guān)系。S公立醫(yī)院績效分配還是處于簡單財(cái)務(wù)指標(biāo)的方式，導(dǎo)致只能看出數(shù)量不能體現(xiàn)質(zhì)量導(dǎo)致與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)，不能夠引導(dǎo)所有員工趨向組織目標(biāo)，進(jìn)而促使S醫(yī)院偏向“趨利性”而遠(yuǎn)離了“公益性”。

2. 績效管理缺乏系統(tǒng)性

績效管理應(yīng)是系統(tǒng)并且能夠逐漸自我改進(jìn)的完整循環(huán)，S醫(yī)院的績效管理缺少反饋和改善環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎且环N系統(tǒng)管理方法和手段，包含績效管理的設(shè)計(jì)、評估、選擇、實(shí)施以及反饋 [4]。S醫(yī)院目前績效管理沒有形成管理的循環(huán)，以至于績效管理落后且無法逐步自我完善，沒能對醫(yī)院的運(yùn)行帶來實(shí)際幫助，也沒能提高員工績效。

3. 績效管理的制定缺乏有效溝通

一旦醫(yī)院將目標(biāo)細(xì)分成為各科室和崗位的具體目標(biāo)，那么，醫(yī)院就會形成一種結(jié)果為導(dǎo)向的氣氛[5]。若醫(yī)院對內(nèi)部的所作所為混沌無知，那么，醫(yī)院的績效管理是無效的。管理者制定目標(biāo)，一定要考慮到員工的訴求，努力做到員工的個(gè)人實(shí)現(xiàn)與醫(yī)院的長期發(fā)展相協(xié)調(diào)，另外指標(biāo)的設(shè)置要有據(jù)可依，讓員工有具體對象可以參考。

三、 S醫(yī)院平衡計(jì)分卡績效評價(jià)體系的構(gòu)建

績效管理是完整的管理循環(huán)，績效管理體系專注于建立、搜集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。本研究中的績效管理指標(biāo)框架，是由課題組成員，在平衡計(jì)分卡原理和S院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，再結(jié)合現(xiàn)有的指標(biāo)，逐步梳理和歸納而成。具體思路如圖1：

（一）確定績效管理的戰(zhàn)略

1.確定績效管理的目標(biāo)

S醫(yī)院需要建立一個(gè)有效的績效管理體系，從而進(jìn)行科學(xué)的績效管理，短期內(nèi)在保證公益性的前提下提升醫(yī)院的和運(yùn)行效率，緩解運(yùn)行壓力;長期目標(biāo)要通過管理水平的持續(xù)改進(jìn)，醫(yī)院績效不斷提升，成為一流的綜合醫(yī)院。

2.選擇績效管理的工具

績效管理經(jīng)歷了長足的發(fā)展，形成了以BSC為代表的成熟的績效管理工具。相比較其他績效管理方式而言，BSC綜合了影響績效管理的各方面的因素，抓住了影響績效管理的主要矛盾，給出了一套相對簡潔方便的實(shí)施辦法，是一套較為成熟實(shí)用的管理工具。

3.確認(rèn)績效管理的原則

在實(shí)操過程之中，需要對績效管理體系進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)，另一方面又要充分結(jié)合醫(yī)院績效管理的現(xiàn)狀，注重實(shí)用性。因此，S公立醫(yī)院績效管理要遵循以下四項(xiàng)原則：

（1）問題導(dǎo)向原則?？冃гO(shè)計(jì)要堅(jiān)持科學(xué)的激勵(lì)導(dǎo)向，提升醫(yī)院和員工的績效，提升患者的滿意度。

（2）客觀通用原則。堅(jiān)持以工作量、工作質(zhì)量和效率等為基本考核指標(biāo)，績效設(shè)計(jì)要科學(xué)計(jì)量醫(yī)務(wù)人員工作量，不額外增加考核工作量。

（3）全面系統(tǒng)原則。S醫(yī)院現(xiàn)有的績效考核體系，過分重視經(jīng)營成果與財(cái)務(wù)指標(biāo)，容易導(dǎo)致短期化行為。

（4）持續(xù)改進(jìn)原則。新的績效管理體系設(shè)計(jì)完成之后，要依照PDCA循環(huán)，不斷優(yōu)化新的績效管理體系。

（二）建立績效評價(jià)指標(biāo)體系

按照選擇績效指標(biāo)、制定考核標(biāo)準(zhǔn)、確定指標(biāo)權(quán)重的程序，S醫(yī)院的考核指標(biāo)體系的建立可分為下邊幾個(gè)流程，見圖2：

1.選取醫(yī)院績效評價(jià)指標(biāo)

作為一種戰(zhàn)略管理體系工具，BSC的指標(biāo)建立要結(jié)合醫(yī)院的使命、目標(biāo)，包含一般指標(biāo)和個(gè)性指標(biāo)，細(xì)分為三個(gè)層次[7]。參照《JCI醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)》、S醫(yī)院現(xiàn)行的績效考核指標(biāo)，結(jié)合醫(yī)院長期目標(biāo)先制定醫(yī)院指標(biāo)選取方案。然后對19位專家進(jìn)行咨詢，對指標(biāo)方案進(jìn)行評估。最后根據(jù)專家建議完善和敲定最終指標(biāo)。

在此，筆者梳理了重點(diǎn)， 指標(biāo)遴選需遵循問題導(dǎo)向原則、客觀通用原則及關(guān)鍵性原則，結(jié)合19位專家咨詢意見確定了S醫(yī)院的院級績效評價(jià)指標(biāo)，總計(jì)4類一級指標(biāo)、12類二級指標(biāo)和39項(xiàng)三級指標(biāo)。詳見表1

2.確定績效評價(jià)指標(biāo)權(quán)重

指標(biāo)權(quán)重的賦權(quán)是績效評價(jià)的重點(diǎn)。在指一眾指標(biāo)當(dāng)中，各項(xiàng)指標(biāo)發(fā)揮的作用不盡相同， S醫(yī)院的績效指標(biāo)重要程度不同，所以要通過權(quán)重設(shè)計(jì)來使指標(biāo)間的重要程度得到平衡，確立指標(biāo)間的關(guān)系[8]。

（1）選擇指標(biāo)權(quán)重的方法。本文除了采用了專家咨詢法，還運(yùn)用了層次分析法，該方法最早由薩蒂（T.L.Satty）提出，它的優(yōu)點(diǎn)在于通過對復(fù)雜問題的劃分層次以及定性分析，以數(shù)字形式確定同一層級間各要素的相對重要性，權(quán)重系數(shù)的大小說明和重要性程度同向變動(dòng)，所有權(quán)重系數(shù)和是1[9]。

（2）計(jì)算指標(biāo)權(quán)重。通過專家咨詢法，請19位專家根據(jù)自己的判斷，對各個(gè)指標(biāo)的重要性進(jìn)行兩兩對比，按照其重要性程度評定等級。表2是薩蒂給出的9個(gè)重要性等級及相應(yīng)分值，這樣兩兩相比構(gòu)成一個(gè)判斷矩陣。

下面，以S醫(yī)院院級的一級指標(biāo)為例，簡要介紹績效指標(biāo)權(quán)重確定的程序。表3是匿名選出一份對S醫(yī)院一級指標(biāo)權(quán)重的判斷結(jié)果

該專家對醫(yī)院級指標(biāo)一級指標(biāo)賦值結(jié)果最終為：財(cái)務(wù)維度：0.0645，客戶維度：0.3891，內(nèi)部流程維度：0.3941，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新維度：0.1523。對其他18名專家的賦值結(jié)果進(jìn)行整理，如表4 所示。S醫(yī)院級的二級指標(biāo)的權(quán)重也用相同的方式可以計(jì)算得出。

最終得出19位專家對醫(yī)院級指標(biāo)一級指標(biāo)賦值結(jié)果：財(cái)務(wù)維度：0.1078，客戶維度：0.3155，內(nèi)部流程維度：0.3838，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新維度：0.1929。

3.制定績效指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)

績效評分的總分，從三級指標(biāo)起，用次級評分及權(quán)重倒推得出上級指標(biāo)評分，最后得出總分。三級指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)，見表5。

參考依據(jù)：主要參考衛(wèi)生部標(biāo)準(zhǔn)、哈爾濱市衛(wèi)生局標(biāo)準(zhǔn)、哈爾濱市醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量檢測考評標(biāo)準(zhǔn)、三甲醫(yī)院平均值及S醫(yī)院制度要求

虛擬分：為了方便，給三級指標(biāo)設(shè)置100分的虛擬分。

標(biāo)準(zhǔn)分：Si = si×Wi /100;（Si為三級指指標(biāo)得分，si為虛擬分，Wi為權(quán)重）

考核總分：TS=i

考核周期：一年。

（三）新績效指標(biāo)體系的適用性分析

作為一家公立醫(yī)院，S醫(yī)院也面臨著經(jīng)營的壓力。因此，醫(yī)療服務(wù)經(jīng)濟(jì)和社會效益相統(tǒng)一是擺在醫(yī)院面前的一件難事。新的指標(biāo)體系，恰恰可以解決這一難題，滿足醫(yī)院發(fā)展的需要。此外，如果按全年進(jìn)行測評，根據(jù)十二個(gè)月的統(tǒng)計(jì)分析，我們能夠推演出變化趨勢，可有針對性的發(fā)現(xiàn)在各級指標(biāo)項(xiàng)上的變化，從而探究其背后的原因，以采用有效的措施，達(dá)到真正的績效考評目的。同時(shí)累積隔年的歷史數(shù)據(jù)，采用數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)及數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，以大數(shù)據(jù)為藍(lán)本，發(fā)現(xiàn)更深層次的問題，對醫(yī)院發(fā)展起到質(zhì)的推動(dòng)。

四、 S醫(yī)院績效管理體系的實(shí)施保障

（一）組織保障

建立由黨政聯(lián)席會監(jiān)督指導(dǎo)，績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組主管，經(jīng)營管理辦公室具體落實(shí)的三級管理結(jié)構(gòu)。

1.黨政聯(lián)席會。審批醫(yī)院績效制度和標(biāo)準(zhǔn)，對績效考核小組的工作直接監(jiān)督和指導(dǎo)。

2.績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組。擬定考核制度和標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)設(shè)定醫(yī)院總體發(fā)展戰(zhàn)略和科室人員績效標(biāo)準(zhǔn)，定期召開考評會，分析醫(yī)院各科室的收支、業(yè)務(wù)量完成情況，建立公平、公正的評價(jià)方案，制定行之有效的措施。

3.經(jīng)營管理辦公室。配合績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行具體工作，依據(jù)考核指標(biāo)對醫(yī)院全體職工進(jìn)行分類和量化考核，收集考核中所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，依據(jù)績效考核結(jié)果，提出績效改進(jìn)建議。

（二）技術(shù)保障

建立和完善醫(yī)保智能系統(tǒng)、BI分析系統(tǒng)、DRGs疾病相關(guān)分組系統(tǒng)等，充分利用醫(yī)院信息資源，將現(xiàn)有績效評分系統(tǒng)的數(shù)據(jù)獲取方式實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。將獲取的資源收集整合，將大量數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為可視的圖表，根據(jù)不同的需求形成所需的視圖。同時(shí)，逐月累積的數(shù)據(jù)通過靈活處理轉(zhuǎn)變?yōu)橛袇⒖純r(jià)值的信息，能夠發(fā)現(xiàn)更深層次的問題。

（三）制度保障

除了將年度考核結(jié)果應(yīng)用于S醫(yī)院薪酬分配、福利分配方面的效用繼續(xù)深化，體現(xiàn)崗位差別，避免平均主義。一是建立學(xué)習(xí)成長機(jī)制，將評分結(jié)果與員工培養(yǎng)、晉升掛鉤。二是建立淘汰機(jī)制，對于評分較低的醫(yī)院職工進(jìn)行幫助和指導(dǎo)，對于主動(dòng)改進(jìn)的員工給予幫助;對于不求上進(jìn)的員工，要及時(shí)清除出職工隊(duì)伍，引入新鮮血液。

（四）人員保障

S醫(yī)院目前還存在著人力資源隊(duì)伍專業(yè)程度不夠、中高級人才比例不多等問題。為此，為了提高運(yùn)營效率，S醫(yī)院應(yīng)在進(jìn)行績效管理改革的同時(shí)，加強(qiáng)人力資源管理專業(yè)隊(duì)伍建設(shè)。除了對現(xiàn)有員工進(jìn)行培養(yǎng)，哈可以把一些即具有豐富的理論知識又具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀人力資源管理人才引進(jìn)到醫(yī)院當(dāng)中來。此外，還要進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)精簡，優(yōu)化后勤人員結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步完善醫(yī)院的管理體制和制度。

[參考文獻(xiàn)]

[1]朱琳鴻，王耀輝，馮曉紅，余明宸.基于平衡計(jì)分卡的醫(yī)院職能部門績效管理探討[J].中國醫(yī)院管理，2016，36（11）：76-77.

[2]奚曉鳴，田志宏，吳迎新.BSC架構(gòu)下的公立醫(yī)院績效管理體系研究[J].天津大學(xué)學(xué)報(bào)（社會科學(xué)版），2016，18（04）：314-317.

[3]齊秀輝，李佳地.基于平衡計(jì)分卡的我國傳統(tǒng)企業(yè)微商績效評價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建[J].對外經(jīng)貿(mào)，2016（07）：88-89+115.

[4]李偉，歐玲.企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心績效評價(jià)研究——基于平衡計(jì)分卡[J].對外經(jīng)貿(mào)，2017（11）：155-160.

[5]侯琳琳，陳炳錫.公立醫(yī)院職能科室績效考核模式分析和應(yīng)用[J].中國醫(yī)院管理，2017，37（11）：89-90+93.

[6]孫海琴.基于平衡計(jì)分卡的公立醫(yī)院績效管理系統(tǒng)構(gòu)建——以S醫(yī)院為例[J].會計(jì)之友，2017（03）：15-20.

[7]郭云波，賀美蘭，馮小麗，王希文.公立醫(yī)院平衡計(jì)分卡績效管理實(shí)施要點(diǎn)[J].會計(jì)之友，2018（20）：133-135.

[8]胡鵬飛，尹麗榮，徐勇，林漢城，王大平，羅樂宣.深圳市建立市屬公立醫(yī)院績效管理制度的實(shí)踐與探索[J].中國醫(yī)院管理，2018，38（10）：9-11.

[9]雷志勤，李建軍，雷亞明.大型公立醫(yī)院績效管理實(shí)踐研究[J].會計(jì)之友，2018（08）：122-127.

（責(zé)任編輯：顧曉濱）

[作者簡介] 張小笛（1994 -），男，漢族，河南駐馬店人，碩士，研究方向：管理會計(jì);王文豪（1995 -），男，漢族，河南周口人，碩士，研究方向：管理會計(jì)。

[通訊作者] 魯嘯軍（1968 -），男，漢族，黑龍江哈爾濱人，副教授，碩士，研究方向：管理科學(xué)與工程。

[基金項(xiàng)目] 海燕科研基金《醫(yī)院全成本核算實(shí)際運(yùn)用問題及對策》（項(xiàng)目編號 JJGL2019-02）;黑龍江省會計(jì)學(xué)會項(xiàng)目《基于績效棱鏡理論的公立醫(yī)院績效管理研究》;黑龍江省哲學(xué)社會科學(xué)基金項(xiàng)目，哈爾濱商業(yè)大學(xué)研究生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目《“一帶一路”背景下黑龍江省對俄跨境電商財(cái)務(wù)績效評價(jià)及提升戰(zhàn)略研究》（項(xiàng)目編號19JYE267）