羅曙輝

新冠肺炎疫情給眾多行業(yè)帶來了巨大的沖擊，很多企業(yè)面臨停業(yè)、虧損，甚至命懸一線，即便如此，也依然選擇不裁員，與員工同舟共濟、共度時艱，毫無疑問，這為提振經(jīng)濟信心、促進社會就業(yè)穩(wěn)定打入一劑強心針。

他們是如何做到的？這些舉措背后又有怎樣的商業(yè)邏輯和可持續(xù)發(fā)展追求？

“拎得清”，明確彼此生死與共的關(guān)系

覆巢之下焉有完卵。無論是企業(yè)還是個人在疫情面前都面臨著同樣的困境。在大經(jīng)濟環(huán)境不樂觀的情況下，決策本身是單方面考慮企業(yè)利益還是綜合考慮企業(yè)與員工的長遠利益，決定著在外界眼里，其舉措是在用疫情來綁架員工還是努力破局。

2月至3月，攜程遭遇上億人次的訂單退訂，而攜程第一時間退款，墊資超過十億量級。攜程CEO孫潔發(fā)布內(nèi)部信稱，CEO與聯(lián)合創(chuàng)始人自3月開始零薪酬。高管層也提出自愿降薪，最低半薪，直至行業(yè)恢復。其他員工暫緩漲薪，服務(wù)部一線員工可正常調(diào)漲薪資。此消息給蕭條的旅游服務(wù)業(yè)的從業(yè)者們釋放了積極信號。

不止是攜程，很多企業(yè)對裁員這回事都能夠拎得清：

一方面減員并不意味著增效，創(chuàng)新業(yè)務(wù)形式、提升員工技能等才是最佳的方式;

另一方面，在人力成本高企的趨勢下，疫情過后的報復性消費與新的市場需求或成必然。與其屆時再考慮招兵買馬、投入更多人力成本，不如眼下蓄力培養(yǎng)人才、調(diào)整業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及培育更有忠誠度與凝聚力的企業(yè)文化。

疫情高發(fā)期間，伊利董事長潘剛作出的一個決定是，未來一年，將繼續(xù)為員工漲薪。在他看來，伊利員工在沒有后顧之憂的情況下，更可以輕裝上陣，凝心聚力，為疫后經(jīng)濟貢獻更大力量。

會“說話”，提高彼此信任度

疫情中發(fā)生的部分員工與企業(yè)的糾紛是源于溝通不充分、不及時導致雙方理解不足造成的。對于一個龐雜的組織而言，危機中透明、對等、有效的溝通，才能達成價值共識、利益共識、命運共識，擰成一股繩，應對外界的壓力與沖擊。

為此，很多企業(yè)改變了以往更集中、單向的管理方式，運用新媒體工具，讓管理層更及時了解員工的心理狀況與現(xiàn)實需求，進而采取最快速的舉措降低企業(yè)風險、尋求出路，讓員工切實了解企業(yè)以及行業(yè)面臨的實際情況以調(diào)整工作與生活狀況、企業(yè)的發(fā)展與個人發(fā)展，雙方在共同利益訴求上達成共識，提升彼此信任度。

受到疫情沖擊的寶馬運用內(nèi)部在線會議的溝通方式，被稱為車企危機管理的范本。

在一場約有6500人在線的會議中，寶馬大中華區(qū)一把手和人力資源管理最高層的全部出席顯示了對員工的重視態(tài)度，溝通內(nèi)容中表達對員工的關(guān)心、支持、鼓勵和感激，解答了員工最為關(guān)心的健康保障、復工情況、業(yè)務(wù)創(chuàng)新方式等問題。

值得一提的是，早在春節(jié)期間寶馬就通過JoyChat應用軟件，第一時間掌握了員工的健康狀況，員工調(diào)查參與率高達97%。

這種溝通以員工健康與利益為先，傳遞了果斷、成體系化的解決方案和行動，更誠懇地聽取員工的意見，快速有效地穩(wěn)定與凝聚了人心，打造了一個團結(jié)有力的大車企形象，也給合作伙伴和整個行業(yè)帶來信心。

有號召，調(diào)動彼此最大效用

危中存機，是很多企業(yè)CEO在公開信中傳遞的信號。這種魄力與信念點燃無盡的激情與活力。

部分企業(yè)的員工會主動要求減少薪資或加大工作量，或轉(zhuǎn)崗轉(zhuǎn)業(yè)、著力新的業(yè)務(wù)方向，部分企業(yè)管理層則或減薪但承諾做出補發(fā)薪資或者薪資轉(zhuǎn)化為債權(quán)、期權(quán)，同時思考企業(yè)發(fā)展前景與轉(zhuǎn)型方向，實現(xiàn)緊密聯(lián)合，有效應對疫情。

啟動全員零售的安踏是成功的自救者之一。

疫情開始后不久，安踏便推出“全員零售”項目。安踏的員工還有經(jīng)銷商，每天都會發(fā)布一定數(shù)量的產(chǎn)品圖或購買鏈接。大多數(shù)鏈接上都會有一個二維碼，即每位員工都會擁有自己的二維碼。若通過某位員工的二維碼形成了交易，則這名員工將從這筆交易中獲得一定比例的分成。超過3萬名“店小二”的微店，給安踏帶來日均銷售額近千萬元。

一個月?lián)p失達 1億的餐飲企業(yè)眉州東坡選擇部分門店不閉店，持續(xù)營業(yè)。門店店長自發(fā)想出的一個新辦法是，在店內(nèi)開設(shè)“眉州東坡菜站”，囊括大白菜、白蘿卜、雞蛋等等居民常用菜品。以此為基礎(chǔ)，眉州東坡24小時內(nèi)就搭建起了“眉州東坡菜站”小程序，通過和順豐合作，為消費者提供安全、新鮮的蔬菜產(chǎn)品，目前廣受歡迎。

在行業(yè)轉(zhuǎn)型、企業(yè)蛻變的大背景下，員工個人同樣也面臨著全新的職業(yè)發(fā)展挑戰(zhàn)。

調(diào)動員工在這些挑戰(zhàn)中實現(xiàn)涅槃，提升與個人綜合素質(zhì)與職業(yè)發(fā)展彈性，不僅將讓企業(yè)的堡壘更堅固，也會給企業(yè)的合作伙伴以及其他利益相關(guān)方帶來更大的福利。同樣能夠不裁員的阿里巴巴有一個優(yōu)勢，也是其企業(yè)文化制度——不隨意大規(guī)模招人，其執(zhí)行基礎(chǔ)是不斷挖掘每一個員工的極限能力。

一切都只是開始。員工是企業(yè)的重要財富，但是這種財富同樣需要經(jīng)營，同樣面臨風險。員工更是企業(yè)的忠實伙伴，這種伙伴需要關(guān)懷，更需要激發(fā)。