趙靜潔

摘 要：現(xiàn)金流的戰(zhàn)略管理是一項全局性的系統(tǒng)工程，貫穿企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營過程，涉及企業(yè)管理的方方面面。對產(chǎn)品種類多、交易模式多變、資金流量大的集團(tuán)公司，生產(chǎn)經(jīng)營過程中現(xiàn)金流管理是否有效，關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。本文以E集團(tuán)公司為典型案例，在探討E集團(tuán)公司營運(yùn)現(xiàn)金流管理的重要性基礎(chǔ)上，分析了E集團(tuán)公司營運(yùn)現(xiàn)金流管理現(xiàn)狀和存在的問題，并針對性地提出了加強(qiáng)E集團(tuán)公司營運(yùn)現(xiàn)金流管理的對策措施，包括建立全面預(yù)算管理制度、建立科學(xué)的供應(yīng)商評價體系和存貨資金內(nèi)控制度、完善應(yīng)收賬款風(fēng)險管理等。

關(guān)鍵詞：營運(yùn)現(xiàn)金流? 現(xiàn)金流管理? 集團(tuán)公司

中圖分類號：F275.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）01（b）--02

E集團(tuán)公司主要從事筆記本電腦、液晶電視、游戲機(jī)、手機(jī)、光驅(qū)、投影機(jī)、散熱器、LED、光學(xué)鏡頭模組、光學(xué)元件、印刷電路板、新型界面材料、模具等由零組件到整機(jī)的垂直整合經(jīng)營。技術(shù)涉及沖壓、成型、烤漆、電鍍、金鹽、PCB制造、SMT、檢測、裝配、熱傳、機(jī)光電整合等領(lǐng)域的大型集團(tuán)公司。對于組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、經(jīng)營業(yè)務(wù)所涉行業(yè)多元、商品品種浩繁、跨國間關(guān)系復(fù)雜的E集團(tuán)來說，營運(yùn)現(xiàn)金流管理是集團(tuán)管理的重中之重。

（1）營運(yùn)現(xiàn)金流管理是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營、健康穩(wěn)定發(fā)展的保障

企業(yè)要維持正常的生產(chǎn)、銷售，就必須擁有適量的營運(yùn)資金來周轉(zhuǎn)，一味追求企業(yè)利潤最大化而忽視營運(yùn)現(xiàn)金流管理，可能導(dǎo)致企業(yè)陷入資金鏈斷裂，不利于企業(yè)正常運(yùn)營。所以，營運(yùn)現(xiàn)金流管理是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營、健康穩(wěn)定發(fā)展的保障。

（2）加強(qiáng)營運(yùn)現(xiàn)金流管理能有效地提高企業(yè)的市場競爭能力

當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)增長和貿(mào)易增長持續(xù)放緩，企業(yè)面臨的市場競爭越來越激烈，為提高企業(yè)的市場競爭力，提質(zhì)、增效、不斷創(chuàng)新才是企業(yè)管理和轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方向，加強(qiáng)營運(yùn)現(xiàn)金流管理能為企業(yè)管理和企業(yè)轉(zhuǎn)型提供有力的資金保障，促進(jìn)企業(yè)健康穩(wěn)定地發(fā)展，有效提高企業(yè)競爭力。

（3）加強(qiáng)營運(yùn)現(xiàn)金流管理能夠?qū)︼L(fēng)險進(jìn)行有效的防范

當(dāng)前市場的發(fā)展環(huán)境復(fù)雜多變，企業(yè)不僅受到同行業(yè)的競爭，同時也會受到外部經(jīng)濟(jì)態(tài)勢的影響，企業(yè)經(jīng)營活動所面臨的外部風(fēng)險必將影響企業(yè)實施長遠(yuǎn)發(fā)展策略的效果。此外，企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，因財務(wù)管理不到位引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險，直接影響經(jīng)營活動的正常進(jìn)行。所以，加強(qiáng)營運(yùn)現(xiàn)金流的管理，確保營運(yùn)資金正常周轉(zhuǎn)，才能有效防范內(nèi)外部經(jīng)營風(fēng)險，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)、銷售的良性循環(huán)。

1 E集團(tuán)公司營運(yùn)現(xiàn)金流管理現(xiàn)狀和存在的問題

1.1 E集團(tuán)公司營運(yùn)現(xiàn)金流管理現(xiàn)狀

為增強(qiáng)營運(yùn)現(xiàn)金流管理，E集團(tuán)公司建立了現(xiàn)金流管理體系，以現(xiàn)金集中管理為主線，以事業(yè)部為單位，現(xiàn)金流管理嵌入到生產(chǎn)、銷售的供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)，并結(jié)合同法人不同利潤中心之間的內(nèi)部交貨模式，無須資金結(jié)算，不占用資金周轉(zhuǎn)時間，全方位確保營運(yùn)資金的正流入。

首先，建立投資活動資金審批制度，由事業(yè)部提交投資計劃書和可行性報告，經(jīng)事業(yè)部經(jīng)理審核后，交由集團(tuán)投資規(guī)劃處核準(zhǔn)，由財務(wù)部門做出資金統(tǒng)籌規(guī)劃。

其次，建立零用金管理制度，層層審批，原則上不允許預(yù)支，規(guī)范零用金使用范圍，差旅費(fèi)必須在差旅費(fèi)平臺按流程進(jìn)行申請和報銷，做到有據(jù)可查，每筆資金都用到實處。

經(jīng)營活動現(xiàn)金的管理是重中之重，經(jīng)營活動的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)就像企業(yè)的血液一樣，做好規(guī)劃與管理增加現(xiàn)金流入，可提高企業(yè)市場競爭力，使企業(yè)立于不敗之地。建立財務(wù)預(yù)算制度，將營運(yùn)現(xiàn)金流管理與內(nèi)部控制制度相結(jié)合，各事業(yè)部定期提報營運(yùn)現(xiàn)金流預(yù)算及獲利預(yù)測，由財務(wù)部門集中處理各法人資金收付，必要時可運(yùn)用法人間資金拆借解決資金不足問題。

1.2 E集團(tuán)公司營運(yùn)現(xiàn)金流管理存在的問題

對于E集團(tuán)來說，營運(yùn)現(xiàn)金流管理產(chǎn)生的效益令人欣喜。但在實際管理過程中，仍然存在一些亟待解決的問題，主要體現(xiàn)在以下方面：

1.2.1 缺乏全面預(yù)算管理機(jī)制

管理層更多地追求利潤最大化與經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，而對現(xiàn)金流量管理的重視度不夠。財務(wù)管理方式比較落后，對各事業(yè)部資金預(yù)算缺乏有效地監(jiān)控手段和監(jiān)管力度，無法獲得及時、準(zhǔn)確、完整的營運(yùn)資金動態(tài)情況，更受世界政治格局和經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化影響，各事業(yè)部訂單頻繁變動，導(dǎo)致預(yù)算不準(zhǔn)確、波動大，加大了財務(wù)部門資金運(yùn)作的難度。

1.2.2 存貨資金管理存在弊端

從E集團(tuán)開展現(xiàn)金流管理的情況來看，還沒有將防范現(xiàn)金流風(fēng)險上升到戰(zhàn)略層面，因而沒有構(gòu)建科學(xué)和完善的內(nèi)部控制機(jī)制，導(dǎo)致現(xiàn)金流管理出現(xiàn)缺失。比如對營運(yùn)現(xiàn)金流內(nèi)控性管理缺乏戰(zhàn)略思考，通常為了降低生產(chǎn)物資成本而不惜降低供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)，無形中增加了人力成本處理來料品質(zhì)問題以及因品質(zhì)引發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量、客訴等問題，進(jìn)而影響經(jīng)營管理的效率。再比如存貨控制不夠到位，存貨資金出現(xiàn)閑置現(xiàn)象等，致使?fàn)I運(yùn)過程中庫存周轉(zhuǎn)速度慢、貨款回收比例低等問題，不利于集團(tuán)公司的正常營運(yùn)。

1.2.3 應(yīng)收賬款風(fēng)險管控不到位

為加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理，制定應(yīng)收賬款管理框架，完善合同管理、定期對賬管理;加強(qiáng)客戶信用管理，完善客戶信用評價機(jī)制，建立客戶檔案并定期開展信用評價，準(zhǔn)確掌握客戶信息，提高應(yīng)收賬款回款比例。但是，仍然有不完善的地方。一是，缺乏獎懲機(jī)制，對長期逾期未收賬款只是督導(dǎo)催收，沒有懲罰性措施。二是，防范措施不到位，系統(tǒng)管控存在漏洞，無法完全避免人為操作因素，收款風(fēng)險得不到有效管控，影響營運(yùn)現(xiàn)金流的管理效果。

2 加強(qiáng)E集團(tuán)公司營運(yùn)現(xiàn)金流管理的對策措施

2.1 建立全面預(yù)算管理制度

E集團(tuán)公司對營運(yùn)現(xiàn)金流的預(yù)算管理，基本上是以事業(yè)部內(nèi)部各部門的資金需求作為預(yù)算目標(biāo)，將事業(yè)部的實際資金流出量管控在預(yù)算目標(biāo)內(nèi)，預(yù)算管理彈性過大、流于形式，缺乏科學(xué)、合理的規(guī)劃。為獲取持續(xù)、充足的營運(yùn)資金，應(yīng)對國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，必須加強(qiáng)營運(yùn)現(xiàn)金流管理，建立全面預(yù)算管理制度。首先，財務(wù)部門根據(jù)各事業(yè)部營運(yùn)現(xiàn)金凈流量的歷史數(shù)據(jù)及目標(biāo)利潤，編制集團(tuán)年總預(yù)算，并合理分配到各事業(yè)部。各事業(yè)部依據(jù)當(dāng)年訂單總量，按銷售、生產(chǎn)、采購、人工、管理、研發(fā)等職能編制年預(yù)算，并將預(yù)算落實、分解到各層級，各層級提出改善對策及具體實施方案，層層上報檢討，采取上下結(jié)合、雙向溝通方式最終確定預(yù)算金額。財務(wù)部門根據(jù)各事業(yè)部提報的預(yù)算，測算營運(yùn)現(xiàn)金流的各項指標(biāo)，并結(jié)合當(dāng)前資金結(jié)構(gòu)，統(tǒng)籌規(guī)劃資金流向。其次，財務(wù)部定期編制各項指標(biāo)的預(yù)算和實際執(zhí)行情況對比表，并針對未達(dá)成目標(biāo)的項目提出指導(dǎo)性意見，督導(dǎo)事業(yè)部定期檢討各層級預(yù)算管理過程中存在的問題，及時改善、適時調(diào)整。最后，年末財務(wù)部要編制業(yè)績報告，比較預(yù)算和實際的差異，由各事業(yè)部分析差異原因和責(zé)任歸屬，據(jù)此評價考核各事業(yè)部、各層級的業(yè)績，提出改進(jìn)措施和獎懲建議。

預(yù)算管理制度實施效果很大程度上受訂單穩(wěn)定性的影響，訂單不穩(wěn)定，營運(yùn)現(xiàn)金流就無法準(zhǔn)確測算。這就要求經(jīng)營管理者既要隨時掌握國際政治和經(jīng)濟(jì)動態(tài)，還要有敏銳的判斷力，與客戶建立良好、穩(wěn)定的發(fā)展關(guān)系，做到較準(zhǔn)確地預(yù)測訂單量的變化趨勢。

2.2 建立科學(xué)的供應(yīng)商評價體系和存貨資金內(nèi)控制度

存貨類資金管理，重點在于對采購環(huán)節(jié)資金的管控，管控的好壞直接影響庫存資金占用量。

建立供應(yīng)商管理機(jī)制，搭建供應(yīng)商管理平臺，專門成立供應(yīng)商管理部，建立科學(xué)的供應(yīng)商評估和準(zhǔn)入制度，就提供的物資或勞務(wù)的質(zhì)量、價格、交貨及時性、供貨條件及其資信、經(jīng)營狀況等進(jìn)行實時管理和綜合評價，根據(jù)評價結(jié)果選定合格供應(yīng)商，進(jìn)入平臺管理流程。新增、變更供應(yīng)商必須通過各層級管理者嚴(yán)格審核方能生效，不允許為降低成本而降低供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)，這是得不償失的做法。請購單、采購單、請款單、付款等作業(yè)平臺的供應(yīng)商信息運(yùn)用及到期日計算均受供應(yīng)商管理平臺管控。下單前與合格供應(yīng)商簽訂供貨合同，確保交貨、收貨、使用、付款過程中的權(quán)責(zé)分明，如有來料不良，需品保部門出具品質(zhì)不良證明，及時取得供應(yīng)商扣款通知單進(jìn)行退貨或扣款處理，由專門部門追蹤扣款進(jìn)度，避免經(jīng)辦部門工作缺失造成公司損失。由于客戶訂單減少、產(chǎn)品設(shè)計變更等原因造成的呆滯物品，及時與客戶溝通或在銷售合同中列明客戶原因造成的呆料由客戶吸收，以降低庫存資金，減少資金浪費(fèi)。非客戶責(zé)任呆滯物品，須盡快尋找買家處理或低價出售，把庫存降到最低，控制在預(yù)算目標(biāo)內(nèi)。超預(yù)算采購項目須提交評估報告，審批后再行辦理請購手續(xù)。

加強(qiáng)采購環(huán)節(jié)流程管理，明確付款審核人的責(zé)任和權(quán)力，嚴(yán)格審核采購預(yù)算、合同、請購單、采購單、核注清單、發(fā)票、驗收單等憑證，審核無誤方能立賬。嚴(yán)格按各供應(yīng)商設(shè)定的付款條件，到期日付款，不得提前，也不得延后，以樹立公司的信譽(yù)。如需提前付款或留滯貨款，須提前書面報告各付款審核人，財務(wù)通過后才能執(zhí)行。

2.3 完善應(yīng)收賬款風(fēng)險管理

嚴(yán)格評估新客戶的信用狀況，至少對客戶的近三年財報做出分析，并取得客戶的統(tǒng)一信用代碼證（國內(nèi)客戶）和雙方交易條件、收付款條件、付款習(xí)慣等加蓋公章的文件，以及客戶對付款條件的回復(fù)郵件、近半年出貨計劃等資料，綜合評估新客戶交易和回款的可靠性，經(jīng)事業(yè)部各級主管審批，專業(yè)評審部門評審?fù)ㄟ^，并確定客戶信用額度和信用期限?？蛻粜庞妙~度擔(dān)保靈活管理，事業(yè)部可選擇自保，也可選擇由集團(tuán)擔(dān)保。事業(yè)部擔(dān)保，壞賬風(fēng)險由事業(yè)部承擔(dān);集團(tuán)擔(dān)保，事業(yè)部定期向集團(tuán)繳納保險費(fèi)。

利用信用額度和信用期限對應(yīng)收賬款進(jìn)行管理是規(guī)避應(yīng)收賬款回款風(fēng)險的一個重要環(huán)節(jié)。在銷售環(huán)節(jié)設(shè)置信用額度和信用期限管控和預(yù)警，對應(yīng)收賬款超限客戶鎖定出貨，以規(guī)避收款風(fēng)險。建立客戶檔案時與特定產(chǎn)品綁定，加強(qiáng)出貨流程管控，杜絕為增加收入挪用客戶開立銷單出貨等舞弊現(xiàn)象發(fā)生。

應(yīng)收賬款內(nèi)控機(jī)制要制定獎罰措施，定期檢討集團(tuán)各事業(yè)部應(yīng)收賬款逾期未收狀況，對逾期未收款項加計資金占用利息，針對不同逾期天數(shù)范圍按不同比例計提壞賬準(zhǔn)備，激勵以利潤最大化為目標(biāo)的各事業(yè)部積極催收賬款，避免計提壞賬影響獲利。

3 結(jié)語

總之，加強(qiáng)和完善營運(yùn)現(xiàn)金流管理體系，將營運(yùn)現(xiàn)金流管理與企業(yè)內(nèi)控管理相結(jié)合，營運(yùn)現(xiàn)金流管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度一致，建立有效防范機(jī)制，有助于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

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