2月26日，胡潤(rùn)研究院發(fā)布《2020胡潤(rùn)全球富豪榜》，申洲國(guó)際集團(tuán)控股有限公司董事長(zhǎng)馬建榮及其家族，財(cái)富大漲29%至630億元人民幣，位居中國(guó)鞋服行業(yè)寓豪榜榜首。

代工一直被認(rèn)為是高投入、低盈利、重資產(chǎn)的行業(yè)，然而，申洲國(guó)際2018年的毛利潤(rùn)率為31.6%，凈利潤(rùn)率21.4%，相比中國(guó)最賺錢的公司之一騰訊，2018年毛利潤(rùn)率45%，凈利潤(rùn)率26%。

盈利能力直逼騰訊，申洲國(guó)際是如何做到的？

引言

巨頭背后的隱形冠軍

相信許多人都穿過(guò)耐克、阿迪達(dá)斯、彪馬或者優(yōu)衣庫(kù)品牌的服飾，要是稍微注意一下吊牌，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)有家企業(yè)的名字經(jīng)常出現(xiàn)：寧波申洲針織有限公司。

這可不是一家地方性的小代工廠，申洲國(guó)際是不折不扣的服飾行業(yè)隱形代工之王。

它是中國(guó)最大的針織出口企業(yè)，和許多國(guó)際知名服飾品牌建立有長(zhǎng)期的、穩(wěn)固的合作關(guān)系，訂單量分別占有運(yùn)動(dòng)品牌耐克、阿迪達(dá)斯、彪馬以及休閑品牌優(yōu)衣庫(kù)總量的12%、14%、30%、14%。每年平均生產(chǎn)超3.5億件服飾，包括亞太和歐美的絕大部分市場(chǎng)。

看到這里，你可能會(huì)覺(jué)得，聽起來(lái)像是服飾界的富士康。

不！盡管服飾行業(yè)總是給人勞動(dòng)密集、利潤(rùn)稀薄、“8億件襯衫換不回一架飛機(jī)”的印象，但從利潤(rùn)率而言，申洲卻更像是服飾界的騰訊。

2018年，申洲國(guó)際的毛利潤(rùn)率為31.6%，凈利潤(rùn)率21.4%。中國(guó)最賺錢的公司之一騰訊，2018年毛利潤(rùn)率45%.凈利潤(rùn)率26%。

這個(gè)數(shù)據(jù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)跑贏了行業(yè)平均水平。2018年中國(guó)服飾紡織行業(yè)規(guī)模以上企業(yè)毛利潤(rùn)率15.1%，凈利潤(rùn)率5.89%。名聲在外的工業(yè)富聯(lián)，也就是富士康旗下A股上市公司，凈利潤(rùn)率只有4%。

近日，瑞信發(fā)布報(bào)告稱，鑒于申洲國(guó)際具有穩(wěn)定的增長(zhǎng)勢(shì)頭和巨大的上行整合潛力，認(rèn)為該集團(tuán)是運(yùn)動(dòng)服裝領(lǐng)域最具防御性的企業(yè)之一。申洲國(guó)際的股價(jià)也躍至110.5港元，市值達(dá)到1661億港元左右。

那么，靠代工起家的申洲集團(tuán)是如何獲得各大品牌青睞，在人工成本增加，中國(guó)代工行業(yè)日益發(fā)展困難的環(huán)境中依舊穩(wěn)步發(fā)展的呢？

21.4%

2018年，申洲國(guó)際的毛利潤(rùn)率為31.6%，凈利潤(rùn)率21.4%。中國(guó)最賺錢的公司之一騰訊，2018年毛利潤(rùn)率45%，凈利潤(rùn)率26%。

一

申洲國(guó)際概況

申洲國(guó)際集團(tuán)控股有限公司為中國(guó)最具規(guī)模的縱向一體化針織制造商，集織布、染整、印繡花、裁剪與縫制四大工藝于一體。

自1988年成立以來(lái)，申洲集團(tuán)以出口方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，并從原本的向單個(gè)國(guó)家出口到如今的向多個(gè)國(guó)家出口，出口金額也不斷增加突破以往記錄，更是在整個(gè)中國(guó)紡織服裝出口呈現(xiàn)緩慢增長(zhǎng)，甚至負(fù)增長(zhǎng)的時(shí)候，還依然保持堅(jiān)挺。

隨著其技術(shù)水平不斷提高，生產(chǎn)周期逐漸縮短，申洲集團(tuán)利用其優(yōu)勢(shì)展開多元化生產(chǎn)，承接更多不同類型的國(guó)際品牌客戶代工制作。該產(chǎn)品涵蓋了所有的針織服裝，包括運(yùn)動(dòng)服、休閑服、內(nèi)衣等。

申洲集團(tuán)的出口金額連續(xù)多年位列中國(guó)針織服裝出口企業(yè)第一位，也在中國(guó)出口至日本市場(chǎng)的針織服裝制造商中列第一位。2010年至2015年申洲國(guó)際榮登《亞洲周刊》“全球華商一千”排行榜，并于2010年榮獲《福布斯亞洲》評(píng)選為“最佳中小上市企業(yè)”之一。

截止2017年底，申洲集團(tuán)的生產(chǎn)基地位于寧波市經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)和越南，并在中國(guó)衢州市及安慶市、越南胡志明市和柬埔寨金邊市策略性地建立了制衣工廠，在上海、香港及大阪均設(shè)有銷售辦事處或代表處。

根據(jù)公司2017年年報(bào)統(tǒng)計(jì)，申洲集團(tuán)及其附屬公司共計(jì)35家，其中有14家公司注冊(cè)地位于境外，包括位于日本的申洲株式會(huì)社、位于香港的永泰投資有限公司等，其主要是進(jìn)行對(duì)外貿(mào)易和投資業(yè)務(wù)。

截止2018年6月，申洲集團(tuán)擁有84130名員工，工廠占地面積超過(guò)416萬(wàn)平方米，建筑面積超過(guò)326萬(wàn)平方米，每年生產(chǎn)各類增值服裝超3.5億件。

全球的投資還在持續(xù)增長(zhǎng)，目前在籌劃對(duì)印度尼西亞等地的投資建廠，以及對(duì)已有工廠追加技術(shù)及建廠投資。預(yù)計(jì)建設(shè)位于馬來(lái)西亞的時(shí)尚服飾有限公司也在陸續(xù)準(zhǔn)備中。

3.5億件

截止2018年6月，申洲集團(tuán)擁有84130名員工，工廠占地面積超過(guò)416萬(wàn)平方米，建筑面積超過(guò)326萬(wàn)平方米，每年生產(chǎn)各類增值服裝超3.5億件。

二

申洲集團(tuán)發(fā)展歷程

1997年：

轉(zhuǎn)型升級(jí)與第一位大客戶“優(yōu)衣庫(kù)”

直到1997年，作為純代工企業(yè)，沒(méi)有技術(shù)可言的申洲制造仍維持著產(chǎn)業(yè)鏈最底端的代工作業(yè)。

這種模式導(dǎo)致代工企業(yè)只能專注于生產(chǎn)制造，無(wú)權(quán)涉足產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和銷售等環(huán)節(jié)。因此，只能徘徊在價(jià)值鏈的底部，沒(méi)有足夠的議價(jià)能力，完全依附于品牌商的需求，利潤(rùn)極少。

企業(yè)參與的產(chǎn)業(yè)鏈越是完整，企業(yè)就會(huì)掌握更多的價(jià)值，申洲國(guó)際如果想擁有更高的產(chǎn)品附加值，增加企業(yè)利潤(rùn)，就必須進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，向全產(chǎn)業(yè)鏈模式靠攏。

因此，申洲國(guó)際從1997年開始向面料領(lǐng)域延伸，承擔(dān)起針織服裝供應(yīng)鏈內(nèi)的各種服務(wù)，同時(shí)為主要合作品牌客戶建立專用工廠，試圖從純粹的OEM（代工生產(chǎn)）向ODM（原始設(shè)計(jì)制造商）轉(zhuǎn)變。

35萬(wàn)件

當(dāng)年，申洲集團(tuán)還是申洲制造有限公司時(shí)，日本的服裝品牌優(yōu)衣庫(kù)向其拋來(lái)了橄欖枝——35萬(wàn)件服裝的巨大生產(chǎn)訂單。

至此，申洲集團(tuán)的第一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)出現(xiàn)了。

申洲集團(tuán)的第一位大客戶——優(yōu)衣庫(kù)，同樣在1997年下了在申洲的第一筆大額訂單。

當(dāng)年，申洲集團(tuán)還是申洲制造有限公司時(shí)，日本的服裝品牌優(yōu)衣庫(kù)向其拋來(lái)了橄欖枝——35萬(wàn)件服裝的巨大生產(chǎn)訂單。

隨著這筆巨額訂單而來(lái)的，還有嚴(yán)苛的條件，品牌方要求35萬(wàn)件的訂單必須在20天內(nèi)完工，且質(zhì)量一定要達(dá)到品牌要求。

最終，申洲制造毅然接下了該筆訂單，并且在規(guī)定時(shí)間內(nèi)按質(zhì)按量地完成了服裝制造，向優(yōu)衣庫(kù)提交了完美的答卷，以此奠定了雙方合作的基礎(chǔ)。

至今，申洲集團(tuán)依然與優(yōu)衣庫(kù)保持著緊密合作，成為與其合作的重要的代工制造商之一。

隨后，申洲還與耐克、阿迪達(dá)斯等著名運(yùn)動(dòng)品牌巨頭成為了戰(zhàn)略合作伙伴。與著名國(guó)際品牌的合作提高了申洲的知名度與影響力，成功打開了國(guó)際市場(chǎng)。

2005年：

港股上市與柬埔寨海外基地建立

如果說(shuō)1 997年是申洲集團(tuán)成長(zhǎng)之路的第一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)，那2005年便是申洲真正全球化布局的起始。

2005年，申洲集團(tuán)實(shí)行了三件大事：上市、建立海外基地，以及持續(xù)進(jìn)行技術(shù)設(shè)備升級(jí)。

2005年，申洲集團(tuán)在香港聯(lián)合交易所主板上市，代碼23 13。上市得到的9億多港幣全數(shù)用來(lái)升級(jí)設(shè)備，并且始終堅(jiān)持將利潤(rùn)的50%用于技術(shù)改造。

從2010年到2015年申洲國(guó)際被列入《亞洲周刊》“全球華商一千”排行榜，并被《福布斯亞洲》評(píng)選為“最佳中小上市企業(yè)”之一。

截止2017年12月31日，除了中國(guó)大陸以外，申洲集團(tuán)還在日本、中國(guó)香港、越南和柬埔寨分別設(shè)有銷售辦事處和生產(chǎn)基地。自2018年3月5日起，申洲集團(tuán)正式被納入成為恒生中國(guó)企業(yè)指數(shù)成份股。

此次上市讓正處于發(fā)展期的申洲國(guó)際奠定了國(guó)際化布局的基礎(chǔ)，募集了大量的資金支持申洲集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展，并且增加了企業(yè)自身在國(guó)際的公信力和知名度，提升了企業(yè)形象，獲得了更多的客戶資源與發(fā)展契機(jī)。

同年，為了規(guī)避配額限制，應(yīng)對(duì)逐漸衰減的人口紅利及出口賦稅成本的增加，申洲國(guó)際正式啟動(dòng)了東南亞柬埔寨項(xiàng)目，投資3000萬(wàn)美金，于金邊市安達(dá)工業(yè)區(qū)建立了申洲柬埔寨有限公司，距金邊市中心8公里，主營(yíng)業(yè)務(wù)為制造及銷售針織服裝產(chǎn)品，是柬埔寨目前最大的外資服裝企業(yè)。

2005年底，位于柬埔寨金邊的成衣制造廠正式投產(chǎn)，廠名為申洲。截止2017年，兩個(gè)工廠擁有200多名海外干部員工（總部派駐為主）、11000多名本地員工，產(chǎn)品主要銷往歐盟國(guó)家，共計(jì)擁有9個(gè)車間，分別為耐克、阿迪達(dá)斯和PUMA進(jìn)行生產(chǎn)。

2010年：

新建品牌的嘗試“馬威”

2010年，申洲集團(tuán)建立了第一個(gè)屬于自己的品牌馬威（Maxwin），希望通過(guò)品牌的建立來(lái)試探未來(lái)發(fā)展方向。

馬威發(fā)展到現(xiàn)在，其門店主要集中在江浙滬區(qū)域。在網(wǎng)上，談及馬威產(chǎn)品，消費(fèi)者多將其與優(yōu)衣庫(kù)相比較，有“中國(guó)的優(yōu)衣庫(kù)”之稱。

2016年9月1月，申洲國(guó)際公告稱，其與網(wǎng)易香港簽署股份購(gòu)買協(xié)議，向網(wǎng)易香港轉(zhuǎn)讓4g%的馬威股權(quán)。網(wǎng)易香港購(gòu)入馬威這49%的股權(quán)，“代價(jià)約人民幣7724.5萬(wàn)元”，由此推算，整個(gè)馬威品牌也就值不到1.6億元。

而據(jù)申洲國(guó)際2017年年報(bào)顯示，其當(dāng)年總銷售額超過(guò)180億元，年度利潤(rùn)約37.6億元。因此，在2016年申洲國(guó)際的公告中，其表示“對(duì)出售馬威及其附屬公司于中國(guó)從事休閑及運(yùn)動(dòng)服裝零售業(yè)務(wù)，為本集團(tuán)相對(duì)較新的非核心業(yè)務(wù)”。

該零售業(yè)務(wù)目前處于初步發(fā)展階段，是申洲集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級(jí)的一項(xiàng)重要嘗試，從中也讓其認(rèn)識(shí)到了代工企業(yè)建立自由貿(mào)易品牌的困難，從而能夠把握未來(lái)發(fā)展方向與重點(diǎn)，明白目前集團(tuán)的弱項(xiàng)，才能夠更好地?fù)P長(zhǎng)避短。

轉(zhuǎn)型升級(jí)過(guò)程中抓住機(jī)遇，努力進(jìn)行研發(fā)與創(chuàng)新，奠定堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)，才能夠在企業(yè)踏上國(guó)際化之時(shí)為其提供更多可選擇的道路，否則即使倉(cāng)促建立了品牌，也并不能夠?qū)ζ放浦扰c影響力有所保證。

因此，申洲集團(tuán)對(duì)新建品牌馬威有了新的方向，并不急于營(yíng)銷推廣，而是在提升代工能力的基礎(chǔ)上穩(wěn)步發(fā)展，以積累代工經(jīng)驗(yàn)，為日后集團(tuán)的國(guó)際化發(fā)展做出重要貢獻(xiàn)。

2313

2005年，申洲集團(tuán)在香港聯(lián)合交易所主板上市，代碼2313。

2013年：

海外面料工廠項(xiàng)目

開啟垂直整合模式

2013年，申洲啟動(dòng)面料工廠項(xiàng)目，德利（越南）有限公司成立，位于越南西寧省鵝油顯福東工業(yè)區(qū)。目前該工廠產(chǎn)能可達(dá)190-200噸/天，據(jù)申洲集團(tuán)預(yù)計(jì)2018年能夠擴(kuò)展至250噸/天甚至更多。

2015年，申洲集團(tuán)投資3億元在越南胡志明市建立的世通（越南）有限公司，并正式舉行了開業(yè)典禮，越南由此成為了申洲集團(tuán)首個(gè)兼具面料和成衣生產(chǎn)的全產(chǎn)業(yè)鏈海外基地。

申洲位于越南的工廠全面投產(chǎn)后，年產(chǎn)能夠達(dá)到6.6萬(wàn)噸布匹，并向緊鄰的柬埔寨基地提供面料。截止2018年，越南成衣廠依舊處于持續(xù)投產(chǎn)過(guò)程，同時(shí)公司已經(jīng)基本確定在越南地區(qū)繼續(xù)擴(kuò)張成衣和面料產(chǎn)能。

作為海外產(chǎn)能布局最為重要的部分，越南面料工廠的成功運(yùn)作讓申洲集團(tuán)在海外實(shí)現(xiàn)了垂直整合模式，奠定了公司全球優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商龍頭的地位。

自2005年柬埔寨工廠建立以來(lái)，申洲集團(tuán)產(chǎn)能危機(jī)得到緩解，海外工廠垂直一體化的建設(shè)縮短了紡織服裝制作周期，并在海外賦稅減免政策的支持下進(jìn)行銷售，集團(tuán)東南亞地區(qū)的生產(chǎn)基地逐步完善，全球化布局的板塊日益清晰。

三

成本控制造就代工企業(yè)的利潤(rùn)奇跡

我們知道，利潤(rùn)=售價(jià)-總成本。想要提高利潤(rùn)率，要么提高售價(jià)，要么降低成本。一般公司往往把功夫下在“提高售價(jià)”上，畢竟提價(jià)容易降成本難，于是企業(yè)干脆就把成本的壓力轉(zhuǎn)嫁給下游消費(fèi)者了。

而申洲國(guó)際做的是難事。申洲在每一環(huán)節(jié)的銷售單價(jià)基本保持與市場(chǎng)同步，當(dāng)原材料成本發(fā)生波動(dòng)時(shí)，即便是申

注：第三部分來(lái)源“混沌大學(xué)”公眾號(hào)，作者M(jìn)ichael Liu洲，也需要和客戶談判產(chǎn)品提價(jià)的問(wèn)題。也就是說(shuō)，申洲相較于同行更高的盈利水平不在于它更高的售價(jià)，而在于其優(yōu)秀的成本控制能力。

說(shuō)到成本控制，在制造業(yè)，人們首先想到的就是原材料的成本控制。但是對(duì)于申洲而言，最重要的原材料是棉花和紗線，恰恰這兩種原材料價(jià)格波動(dòng)非常小，想要依靠談判在原材料成本上建立絕對(duì)優(yōu)勢(shì)是很困難的。

那么，申洲把成本降在什么地方？

1、全產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合——最大化降本空間

既然是降低成本，首先要有足夠的空間來(lái)進(jìn)行“騰挪”。這是一個(gè)顯而易見的道理，比如紗線的成本是3元，做成面料可以賣5元，這一環(huán)節(jié)上，降本做的再好也不超過(guò)2元。

如果公司除了做面料，還把后續(xù)的裁減、成衣都做了，最后衣服出廠價(jià)到10元，這樣企業(yè)就有了7元的成本空間可以操作，這個(gè)例子解釋的就是所謂“全產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合”。

“7元”的騰挪空間有了，申洲下一步就是從這里摳利潤(rùn)。首先我們來(lái)看一下傳統(tǒng)服飾的制造流程。

可以看到，整個(gè)制造流程極為繁瑣。尤其是當(dāng)企業(yè)只負(fù)責(zé)其中某個(gè)或者某幾個(gè)環(huán)節(jié)時(shí)，就不得不和其他環(huán)節(jié)的供應(yīng)商進(jìn)行采購(gòu)、談判，這會(huì)大大延長(zhǎng)整個(gè)制造周期。

這是服飾代工行業(yè)中大部分中小企業(yè)的做法，這一模式完成核心流程至少3個(gè)月。而申洲全產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合下的一體化模式，各個(gè)環(huán)節(jié)“無(wú)縫銜接”的特點(diǎn)，可以把工期縮短到1.5個(gè)月。

縮短工期意味著什么？成本降低。

同樣的人力投入，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完成一批訂單要3個(gè)月，而我的企業(yè)只需要1.5個(gè)月，理論上講，我的勞動(dòng)生產(chǎn)率就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的2倍。

那么，現(xiàn)在又出現(xiàn)一個(gè)新的疑問(wèn)，為什么一體化模式就能把工期縮短一半呢？

根本原因在面料研發(fā)上。

人們想當(dāng)然認(rèn)為服飾代工是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，但這種認(rèn)知不完全對(duì)。準(zhǔn)確地講，成衣制造是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，而面料的織造卻是技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)。

也就是說(shuō)，成衣這一環(huán)節(jié)沒(méi)什么技術(shù)壁壘，而面料這一環(huán)節(jié)技術(shù)壁壘很高。

如果一個(gè)追求全產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合模式的代工企業(yè)，無(wú)法自主研發(fā)面料，那就很難發(fā)揮一體化制造的優(yōu)勢(shì)。

向第三方采購(gòu)面料會(huì)大大提高成本，同時(shí)采購(gòu)、談判、等待的時(shí)間會(huì)進(jìn)一步延長(zhǎng)工期。

回到圖2可以清楚地看到，申洲的工期縮短來(lái)自“面料生產(chǎn)及采購(gòu)和生產(chǎn)制造”環(huán)節(jié)，它已經(jīng)做到了面料自主研發(fā)。事實(shí)上，申洲不僅面料自主研發(fā)，而且面料全部供給內(nèi)部使用，不外售。這進(jìn)一步壓縮了不具備面料研發(fā)能力企業(yè)的生存空間。

申洲在面料研發(fā)上的優(yōu)勢(shì)不是一朝一夕完成的。從2013年到2016年，申洲僅面料相關(guān)的專利就有69項(xiàng)。此外，它投資5億元建立了兩個(gè)世界級(jí)研發(fā)中心，每年開發(fā)新面料1000種以上。

申洲在面料研發(fā)上的優(yōu)勢(shì)大大促進(jìn)了企業(yè)的成本控制。此外，一體化的制造模式還有一些容易被忽視的優(yōu)點(diǎn)。

（1）一體化制造模式往往采用一體化的制造園區(qū)進(jìn)行生產(chǎn)，這也意味著各個(gè)環(huán)節(jié)之間的物流成本、運(yùn)輸時(shí)間被打掉，進(jìn)一步降低成本。

（2）品牌商（比如耐克）對(duì)于傳統(tǒng)的OEM企業(yè)，往往要進(jìn)行各個(gè)環(huán)節(jié)監(jiān)督，這也提高了代工企業(yè)的供應(yīng)鏈管理成本，同時(shí)拖累工期。但是對(duì)于申洲這樣的企業(yè)，一體化制造模式+面料ODM（面料自主研發(fā)，非代工）模式，不再需要品牌商的監(jiān)督，從而降低了全鏈條成本。

2、技術(shù)改造，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率

如果把申洲的一體化制造模式做一個(gè)簡(jiǎn)單分割，可以分成兩大部分。一就是面料研發(fā)，二是成衣制造。

前者包括研發(fā)原材料配方設(shè)計(jì)、面料結(jié)構(gòu)和染整，這一部分的特點(diǎn)是技術(shù)密集型，不需要太多人力，主要由機(jī)器完成。而后者，也就是成衣制造，主要包括織布、裁減、成衣等環(huán)節(jié)，這一部分的特點(diǎn)是勞動(dòng)密集型。

說(shuō)簡(jiǎn)單一些，成衣制造，大家都能做，拼的是誰(shuí)的效率高。

效率高的含義是又好又快。產(chǎn)品合格率高，用時(shí)少，勞動(dòng)生產(chǎn)率持續(xù)提升，這是降低成本的另一個(gè)維度。想要做到這一點(diǎn)，僅僅依靠工人的雙手是無(wú)法完成的，必須依靠機(jī)器設(shè)備的助力。

因此，申洲在生產(chǎn)線的技術(shù)改造上，也進(jìn)行了持續(xù)不斷的投入。

申洲在2000年之前，公司90%的利潤(rùn)都投入到技術(shù)改造里。2005年，公司上市之后，依然沒(méi)有停下技術(shù)投入的腳步。上市融資的9億多港幣，全部用來(lái)升級(jí)設(shè)備。

從2007到2017這10年，公司每年的資本支出比例占到當(dāng)年凈利潤(rùn)的40%以上，十年間，資本支出接近95億，這些錢大部分都投入到設(shè)備和技術(shù)改造中。

截至到2017年，申洲共計(jì)擁有專利188項(xiàng)，其中91項(xiàng)是產(chǎn)品面料研發(fā)，97項(xiàng)屬于技術(shù)改進(jìn)和設(shè)備研發(fā)。

這一系列的投入為公司帶來(lái)了什么呢？勞動(dòng)生產(chǎn)率的大幅度提升。

從2013到2017年，年人均凈利潤(rùn)從3.2萬(wàn)元提高到4.9萬(wàn)元。如果把時(shí)間進(jìn)一步拉長(zhǎng)，從2006年到2018年，公司的年人均產(chǎn)出已經(jīng)翻倍，從10.4萬(wàn)元/人到現(xiàn)在的不低于23萬(wàn)元/人。

申洲在產(chǎn)線技術(shù)投入方面做的相當(dāng)務(wù)實(shí)。根據(jù)董事長(zhǎng)馬建榮的說(shuō)法，申洲用技術(shù)創(chuàng)新主要達(dá)到三個(gè)目的：高效化、舒適化、去技能化。

什么叫去技能化呢？就是盡量減少產(chǎn)線員工的繁瑣操作，復(fù)雜的動(dòng)作都交給機(jī)器去做，不僅能夠降低出錯(cuò)率，同時(shí)還縮短培訓(xùn)時(shí)間。通過(guò)模塊化的技術(shù)應(yīng)用，新員工的培訓(xùn)時(shí)間從數(shù)個(gè)月縮短到了幾個(gè)小時(shí)。培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)，也是成本。

而僅僅提高勞動(dòng)生產(chǎn)率還不夠，還有一些隱形的成本浪費(fèi)是不易發(fā)覺(jué)的，比如管理成本。

188項(xiàng)

截至到2017年，申洲共計(jì)擁有專利188項(xiàng)，其中91項(xiàng)是產(chǎn)品面料研發(fā)，97項(xiàng)屬于技術(shù)改進(jìn)和設(shè)備研發(fā)。

申洲國(guó)際有8萬(wàn)余人，工廠遍布大陸和東南亞的越南、柬埔寨等地。如何管理才能最大化地降低管理成本呢？

我們提出一個(gè)思考路徑：哪些成本是和這8萬(wàn)名員工直接相關(guān)的？

首先是流失率，這關(guān)系到招聘成本。招聘一個(gè)工人的成本在幾百到幾千不等。此外，頻繁招聘也會(huì)影響產(chǎn)線效率。

其次，作為制造企業(yè)，員工的受傷率也會(huì)進(jìn)一步提高管理成本，因?yàn)槭軅鸵鼻?，降低勞?dòng)生產(chǎn)率。

在這兩個(gè)指標(biāo)上，申洲國(guó)際是這么做的。

（1）盡可能地采用自動(dòng)化設(shè)備，降低工人工作的繁瑣程度，減輕對(duì)人力的過(guò)度依賴。這降低了人員流失對(duì)生產(chǎn)效率的影響。

（2）在申洲國(guó)內(nèi)的工廠，公司承諾工作10年可以把員工宿舍的產(chǎn)權(quán)授予員工。這促進(jìn)員工能長(zhǎng)時(shí)間的留在公司。

（3）在柬埔寨，給員工提供工作餐。雖然在國(guó)內(nèi)提供工作餐不是新鮮事，但申洲是第一家在柬埔寨提供工作餐的中國(guó)企業(yè)。此外，申洲也是唯一一家在越南提供廠房空調(diào)設(shè)備的中國(guó)企業(yè)。這些措施大大降低了員工的流失率。

降低員工流失率的同時(shí)，精細(xì)化管理培訓(xùn)以及新設(shè)備的使用，讓員工的受傷率也維持在極低的水平。做一下對(duì)比，2016年，申洲主要客戶之一阿迪達(dá)斯自有工廠的受傷率為1.5%，同期申洲只有0.11%。

3、低成本是“省”出來(lái)的

申洲的精細(xì)化生產(chǎn)和管理，滲透到非常多的細(xì)節(jié)之處。

在制造業(yè)中，水、電、氣等能源消耗是巨大的。這些成本，根據(jù)發(fā)生地的不同，會(huì)被計(jì)入到不同的成本項(xiàng)目中去。比如車間的能源消耗，歸入了制造成本，辦公室的能源消耗，歸入了管理成本。

很多企業(yè)把節(jié)能減排當(dāng)作企業(yè)的負(fù)擔(dān)，事實(shí)上，如果節(jié)能做的好，也能夠給企業(yè)省下一筆不小的費(fèi)用。

數(shù)據(jù)顯示，2006-2017年，申洲的萬(wàn)元產(chǎn)值能耗也在持續(xù)下降。而每一次的耗煤量降低，都會(huì)反映在公司的凈利潤(rùn)率上。

2018年，申洲鍋爐熱能回收系統(tǒng)產(chǎn)生蒸汽3.3萬(wàn)噸供給生產(chǎn)使用，這一項(xiàng)就節(jié)約成本75.57萬(wàn)美元。

2018年，生物質(zhì)和煤的總消耗量降低了17%，原因是使用了效率更高更清潔的天然氣鍋爐。不僅是熱能回收，印染中水回收以及其他一切可以循環(huán)利用的資源，申洲都不浪費(fèi)。

申洲甚至聘請(qǐng)了兩位院士，設(shè)立院士工作站，努力達(dá)成“2025零排放”的計(jì)劃。

四

申洲集團(tuán)值得學(xué)習(xí)的企業(yè)模式

1、轉(zhuǎn)型升級(jí)

OEM（Original Equipment Manufacturing）指代工企業(yè)和品牌公司簽訂合同，按照品牌公司提供的設(shè)計(jì)、規(guī)范和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等要求進(jìn)行代工制造的過(guò)程，而提供制造服務(wù)的廠商就是OEM企業(yè)。

ODM，即Original Design Manufacturing，此模式在OEM的基礎(chǔ)上還參與了產(chǎn)品設(shè)計(jì)活動(dòng)，可以與品牌商合作進(jìn)行設(shè)計(jì)，也可以根據(jù)品牌商要求自行完成設(shè)計(jì)。

OBM，即Own Brand Manufacturing，此模式下公司已經(jīng)擁有了自主品牌，以自有品牌進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售，基本覆蓋了價(jià)值鏈的所有環(huán)節(jié)，不存在產(chǎn)品價(jià)值流失。

總體而言，最底端的生產(chǎn)商為OEM，因其不能參與設(shè)計(jì)、銷售環(huán)節(jié)，所得到的利潤(rùn)最低，ODM能夠參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)活動(dòng)，所得利潤(rùn)高于OEM企業(yè)，而OBM則是擁有品牌的企業(yè)，能夠擁有產(chǎn)品的全部利潤(rùn)。因此，大部分企業(yè)的目標(biāo)都是向著OBM發(fā)展。

依據(jù)國(guó)內(nèi)外學(xué)者的研究，總體上說(shuō)，OEM企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)模式主要可以概括為以下幾類：

第一類為OEM→ODM→OBM階段性升級(jí)，由OEM先過(guò)渡到ODM，再逐步升級(jí)至OBM;

第二類為OEM、ODM和OBM三種模式并舉，企業(yè)在建立自有品牌后，依然從事OEM或ODM的業(yè)務(wù)，使自有品牌和代工事業(yè)相互促進(jìn)發(fā)展;

第三類為基于市場(chǎng)擴(kuò)張能力來(lái)建立自有品牌，直接從OEM轉(zhuǎn)型到OBM，省去了ODM階段，此階段一般是通過(guò)并購(gòu)來(lái)獲取品牌或建立新品牌;

第四類為技術(shù)突破創(chuàng)建自有品牌，該模式是從代工企業(yè)的核心技術(shù)研發(fā)獲得突破，從而進(jìn)行的直接轉(zhuǎn)型升級(jí)。

每個(gè)企業(yè)在實(shí)際轉(zhuǎn)型過(guò)程中會(huì)依據(jù)自身實(shí)際情況來(lái)采取不同的升級(jí)戰(zhàn)略，例如安踏選擇并購(gòu)亞瑪芬體育來(lái)提升品牌知名度，比亞迪通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新來(lái)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，波司登則是通過(guò)階段性升級(jí)由OEM過(guò)渡到ODM，最后成為OBM企業(yè)。

根據(jù)我國(guó)的資源狀況、企業(yè)自身文化等，申洲國(guó)際選擇OEM、ODM和OBM共同發(fā)展的模式來(lái)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)。

目前申洲國(guó)際在成衣制作業(yè)務(wù)上使用OEM模式，在面料制作業(yè)務(wù)上使用ODM模式，已推出自有品牌馬威（Maxwin），努力在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向OBM模式階段前進(jìn)，在國(guó)外以O(shè)EM和ODM模式運(yùn)營(yíng)，在國(guó)內(nèi)以O(shè)BM模式進(jìn)行品牌建立。三種模式并立推進(jìn)，是申洲國(guó)際轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要特點(diǎn)。

代工企業(yè)的最終目的，都是建立能夠深受大眾喜愛的自有品牌，并從中獲取利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)品牌的可持續(xù)發(fā)展。

從建立自有品牌方式來(lái)看，各行業(yè)建立自有品牌方式依據(jù)企業(yè)自身成長(zhǎng)狀況有所不同。例如，如意集團(tuán)通過(guò)并購(gòu)海外知名品牌來(lái)獲得品牌知名度，著名家電品牌格蘭仕則是通過(guò)不斷研發(fā)高科技產(chǎn)品、建立品牌來(lái)快速進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。

在紡織服裝代工行業(yè)中，大部分企業(yè)主要通過(guò)并購(gòu)和專利技術(shù)來(lái)建立自有品牌。兩者相比各有所長(zhǎng)，并購(gòu)方式來(lái)獲得品牌經(jīng)歷時(shí)間短、可獲取收購(gòu)品牌的核心技術(shù)，而專利技術(shù)創(chuàng)新方式能夠降低國(guó)際化風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)推廣品牌做好扎實(shí)的基礎(chǔ)，避免了并購(gòu)失敗造成的損失。

因此，對(duì)于資金雄厚且急于在國(guó)際上建立品牌來(lái)向整條價(jià)值鏈延伸的代工企業(yè)而言，并購(gòu)或許是最好的方式。若集團(tuán)擁有自有品牌，但集團(tuán)品牌當(dāng)前所擁有的知名程度不足以使集團(tuán)品牌呈現(xiàn)在公眾視野中，對(duì)近期經(jīng)營(yíng)不佳的國(guó)際知名品牌進(jìn)行品牌收購(gòu)是最為便捷的選擇。集團(tuán)可以直接通過(guò)并購(gòu)國(guó)際知名品牌來(lái)向價(jià)值鏈兩端延伸，將品牌營(yíng)銷方式、設(shè)計(jì)研發(fā)及技術(shù)與集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行融合，吸收品牌經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)其先進(jìn)技術(shù)，擴(kuò)大原品牌影響力與知名度。

對(duì)于專注于產(chǎn)品創(chuàng)新與研發(fā)的企業(yè)而言，加大研發(fā)力度，以技術(shù)升級(jí)與產(chǎn)品研發(fā)為基礎(chǔ)，在研發(fā)中獲取突破以取得集團(tuán)所有產(chǎn)品專利，進(jìn)而將自有品牌打入國(guó)際市場(chǎng)，來(lái)為品牌建設(shè)做出重大宣傳較為符合企業(yè)特征。

2、削弱客戶依賴程度

雖然申洲集團(tuán)目前國(guó)際業(yè)務(wù)依然以O(shè)EM為主，為優(yōu)衣庫(kù)、耐克、彪馬等運(yùn)動(dòng)休閑品牌進(jìn)行代工制作，但由于集團(tuán)代工實(shí)力已有國(guó)際影響，且有固定的大牌代工合作伙伴，因此，其對(duì)合作客戶的依賴程度較小。

依據(jù)各品牌的需求不同，設(shè)立了各品牌的專屬工廠，保密程度與質(zhì)量控制都做到了極致，不會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)品技術(shù)泄漏的問(wèn)題。與品牌商合作進(jìn)程順利時(shí)，訂單量穩(wěn)定，所獲利潤(rùn)也在穩(wěn)定增長(zhǎng)，代工風(fēng)險(xiǎn)雖然依舊存在，但已不如原始代工企業(yè)那么大。

拓寬合作渠道，完善全球客戶布局，加深品牌商好感度，增強(qiáng)與其他潛在客戶的聯(lián)系，有利于削弱集團(tuán)對(duì)現(xiàn)合作品牌商的依賴程度，降低合作風(fēng)險(xiǎn)，在合作有問(wèn)題時(shí)才能迅速與其他品牌商建立新的合作，以彌補(bǔ)工廠損失。

在代工企業(yè)發(fā)展的初級(jí)階段，尋找到一個(gè)能夠長(zhǎng)期合作的品牌客戶至關(guān)重要，能夠從客戶的訂單中學(xué)習(xí)到制造技術(shù)、研發(fā)技巧，提高作業(yè)效率等。若涉及再寬泛一些，能夠參與商品設(shè)計(jì)，更能夠?yàn)槠髽I(yè)可持續(xù)發(fā)展打好基礎(chǔ)。

而代工企業(yè)中期發(fā)展階段時(shí)，拓展客戶資源、擁有更多的潛在客戶才能夠更好地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，樹立起企業(yè)自身的口碑，爭(zhēng)取到更多的主動(dòng)權(quán)。

3、完善集團(tuán)全球布局

申洲集團(tuán)通過(guò)在國(guó)外建立全資子公司來(lái)實(shí)施經(jīng)營(yíng)國(guó)際化戰(zhàn)略，這很好地規(guī)避了配額限制、我國(guó)日益衰竭的人口紅利，分散了匯率變動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

自2005年柬埔寨工廠建立以來(lái)，申洲集團(tuán)產(chǎn)能危機(jī)得到緩解，海外工廠垂直一體化的建設(shè)縮短了紡織服裝制作周期，并在海外賦稅減免政策的支持下進(jìn)行銷售，集團(tuán)東南亞地區(qū)的生產(chǎn)基地逐步完善，全球化布局的板塊日益清晰。

柬埔寨、越南兩國(guó)的勞動(dòng)力成本低廉的同時(shí)，原本與中國(guó)工廠生產(chǎn)效率有較大差距的兩地工廠，也隨著生產(chǎn)設(shè)備升級(jí)、技術(shù)水平提高及員工固定培訓(xùn)逐漸縮減效率差距，單人產(chǎn)能不斷提升，垂直一體化的企業(yè)集群效益明顯。

4、提升去技能化水平

申洲集團(tuán)產(chǎn)能提升的核心在于去技能化，研發(fā)新型生產(chǎn)機(jī)器以提高生產(chǎn)效率。在對(duì)東南亞生產(chǎn)基地的投資中，成本控制固然重要，但真正能夠使集團(tuán)在行業(yè)間的激烈競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)的是其生產(chǎn)效率與技術(shù)的保證。

在海外布局過(guò)程中，申洲集團(tuán)已結(jié)合關(guān)稅與勞動(dòng)力成本等因素在東南亞建立了海外生產(chǎn)基地，并持續(xù)投產(chǎn)擴(kuò)大基地規(guī)模，在境外形成了垂直一體化生產(chǎn)模式。

讓機(jī)器代替人力，是目前制造代工企業(yè)都需要轉(zhuǎn)變的方向。尤其是在勞動(dòng)力資源成本不斷上升，產(chǎn)品技術(shù)要求日益提升的環(huán)境下，提升制造水平往往是通過(guò)設(shè)備與研發(fā)來(lái)實(shí)現(xiàn)，由人力來(lái)學(xué)習(xí)如何掌握新型設(shè)備比讓其學(xué)會(huì)某項(xiàng)技術(shù)要輕松得多，投入的時(shí)間與財(cái)力也相較要少得多。

因此，代工企業(yè)應(yīng)當(dāng)提升“去技能化”水平，即便工人頻繁更換，也能夠讓新來(lái)的工人在最短的時(shí)間內(nèi)學(xué)習(xí)如何使用制造設(shè)備，最大限度地提高生產(chǎn)效率、提升產(chǎn)品技術(shù)水平。

5、建立研發(fā)基地

截止目前，申洲集團(tuán)位于海外的工廠基本都自帶研發(fā)能力，研發(fā)中心與客戶進(jìn)行對(duì)接來(lái)決定產(chǎn)品研發(fā)方向，越南建有飛織技術(shù)研發(fā)基地，對(duì)鞋面飛織進(jìn)行更高技術(shù)的研究。

就代工企業(yè)而言，研發(fā)體系的建設(shè)依賴于產(chǎn)品科研技術(shù)提升，企業(yè)自身的投入作為代工制造商已經(jīng)足夠，但作為國(guó)際化集團(tuán)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。隨著國(guó)際化發(fā)展不斷深入，許多國(guó)際企業(yè)都開始重視海外研發(fā)體系的投入，因此，申洲應(yīng)該增強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品研發(fā)的資金投入，提升產(chǎn)品科技含量，在海外建立新的研發(fā)基地以增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

海外研發(fā)基地的建設(shè)能夠減輕國(guó)內(nèi)研發(fā)壓力，與國(guó)內(nèi)研發(fā)基地相互合作以加快科技水平提升速度，綜合集團(tuán)海內(nèi)外全面發(fā)展，為集團(tuán)未來(lái)可持續(xù)發(fā)展做出重大貢獻(xiàn)。

作為紡織服裝代工企業(yè)，不斷提升自身的生產(chǎn)水平和進(jìn)行技術(shù)研發(fā)是必不可少的。當(dāng)企業(yè)還尚未擁有自己的品牌，僅在為其他品牌進(jìn)行代工制作時(shí)，因?yàn)橛唵蔚男枨罅看螅ぷ鲀?nèi)容只有生產(chǎn)制造，研發(fā)能力極有可能在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)處于企業(yè)視野的盲區(qū)。

然而，只專注于簡(jiǎn)單的生產(chǎn)制造的企業(yè)是無(wú)法實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的。很多代工企業(yè)由于并未重視研發(fā)技術(shù)，白白地浪費(fèi)了重要的發(fā)展時(shí)期。當(dāng)其希望能夠進(jìn)行研發(fā)投入時(shí)，已被其他同時(shí)發(fā)展的代工企業(yè)超越，從而長(zhǎng)期處于初級(jí)代工階段，只能在市場(chǎng)底層生存或被淘汰。

若企業(yè)已擁有自己的品牌，對(duì)研發(fā)的投入就更加緊迫了。為了保證品牌健康發(fā)展，新品的推出是必不可少的，而企業(yè)所擁有的研發(fā)專利、獨(dú)家技術(shù)就是其獲得優(yōu)勢(shì)的依賴。

6、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多樣化

根據(jù)不同年度申洲主營(yíng)業(yè)務(wù)的銷售占比可知，見圖5，申洲初期發(fā)展時(shí)生產(chǎn)類型絕大多數(shù)為休閑類紡織服裝產(chǎn)品，占產(chǎn)品銷售總額的90.5%;運(yùn)動(dòng)類、內(nèi)衣類及其他針織類三項(xiàng)加起來(lái)占比不足10%。

隨著企業(yè)技術(shù)提升、設(shè)備升級(jí)，客戶渠道拓寬，合作的品牌商逐漸增多，主營(yíng)商品類別不斷豐富的同時(shí)，產(chǎn)品類別銷售占比也在隨之變動(dòng)。往后運(yùn)動(dòng)類產(chǎn)品占比逐漸提高，由原本2003年的1.6%劇增至2017年的66.6%，休閑類產(chǎn)品占比則逐步下降，2017年僅占總額的25.4%，不足運(yùn)動(dòng)類產(chǎn)品1/2。內(nèi)衣和其他針織類產(chǎn)品占比變動(dòng)維持在一定的幅度以內(nèi)，內(nèi)衣產(chǎn)品小幅緩慢增長(zhǎng)，其他針織類則是逐步下降。

申洲國(guó)際能夠在維持其高標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)水平和生產(chǎn)效率的同時(shí)，嘗試更加多樣化的產(chǎn)品制造，有利于拓寬消費(fèi)市場(chǎng)，更加深入地進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)中進(jìn)行學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。

近年來(lái)，隨著人均工資的不斷增長(zhǎng)，我國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)正在逐漸消失。并且伴隨著貿(mào)易壁壘的不斷增高，發(fā)達(dá)國(guó)家以技術(shù)和環(huán)保等高標(biāo)準(zhǔn)將我國(guó)產(chǎn)品拒之門外。

因此，我國(guó)代工類企業(yè)應(yīng)該改變?cè)镜摹俺杀绢I(lǐng)先”戰(zhàn)略，努力提升自有產(chǎn)品質(zhì)量，根據(jù)各國(guó)不同的文化實(shí)行本土化策略，依據(jù)不同的消費(fèi)者偏好實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多樣化。如紡織服裝行業(yè)可以在進(jìn)行面料研發(fā)的同時(shí)，將研發(fā)成果也一并用在鞋類、配飾類等品類上，創(chuàng)造獨(dú)有的新穎的產(chǎn)品，更能夠吸引客戶與消費(fèi)者。

總結(jié)

代工制造業(yè)在我國(guó)人口紅利的不斷衰減、關(guān)稅壁壘的增加，以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的大環(huán)境下，轉(zhuǎn)型升級(jí)迫在眉睫，無(wú)法進(jìn)行自我調(diào)整與自我提升的企業(yè)必定會(huì)被市場(chǎng)所拋棄。

申洲集團(tuán)作為新興的紡織服裝代工企業(yè)，自身不斷堅(jiān)持進(jìn)行技術(shù)升級(jí)與研發(fā)投入才為其如今的地位奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

或許獲得優(yōu)衣庫(kù)的第一筆訂單是運(yùn)氣使然，但按時(shí)按質(zhì)地完成該筆訂單，并且與優(yōu)衣庫(kù)建立長(zhǎng)久的合作，這均體現(xiàn)了申洲的果敢與優(yōu)秀的生產(chǎn)能力。

申洲集團(tuán)將所得利潤(rùn)的固定比例按時(shí)用于投入研發(fā)與技術(shù)升級(jí)，購(gòu)買最新型生產(chǎn)設(shè)備，都對(duì)提升產(chǎn)品附加值有著極大貢獻(xiàn)，這也是一個(gè)代工企業(yè)健康發(fā)展的重中之重。

轉(zhuǎn)型升級(jí)也并非僅針對(duì)提升產(chǎn)品附加值，還包括人才招聘、經(jīng)營(yíng)布局、可持續(xù)發(fā)展等，讓企業(yè)能夠全方位均衡發(fā)展。

雖然大部分代工企業(yè)最終目的都是為了建立品牌，但建立品牌所經(jīng)歷的時(shí)間與企業(yè)自身狀況相連，申洲集團(tuán)代工技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)已是行業(yè)龍頭，但通過(guò)馬威我們可知其在品牌的經(jīng)營(yíng)中還有諸多不足。

這時(shí)，暫時(shí)放下對(duì)于建立品牌的執(zhí)念，繼續(xù)鞏固和加強(qiáng)其代工技術(shù)，從與客戶的合作中學(xué)習(xí)其他品牌經(jīng)營(yíng)手段和理念，這才是申洲值得欽佩的地方—一剛毅果決，穩(wěn)中求進(jìn)。

以此為例，我國(guó)代工企業(yè)應(yīng)當(dāng)審時(shí)度勢(shì)，根據(jù)企業(yè)定位揚(yáng)長(zhǎng)避短，選擇能夠充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的方法來(lái)進(jìn)行企業(yè)國(guó)際化發(fā)展。

若企業(yè)制造自動(dòng)化與模塊化水平較高，可以由生產(chǎn)國(guó)際化著手，在境外建立新型生產(chǎn)基地以擴(kuò)大產(chǎn)能，提高生產(chǎn)效率、縮短市場(chǎng)反應(yīng)周期。

需要資金與知名度建設(shè)的企業(yè)可通過(guò)海外上市來(lái)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，境外的資本市場(chǎng)與國(guó)內(nèi)相比較為成熟，周期短與手續(xù)簡(jiǎn)單使得其融資成本較低，適用法律認(rèn)受性高，能夠提升企業(yè)在國(guó)際資本市場(chǎng)上的形象。

資金充裕且具有一定品牌運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，可以考慮并購(gòu)已成熟知名國(guó)際品牌獲取品牌所有權(quán)來(lái)進(jìn)入品牌市場(chǎng)。這是企業(yè)獲得品牌便捷且快速的方法，但由于其并購(gòu)后的重組與整合具有風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)與品牌運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)十分重要。若運(yùn)營(yíng)得當(dāng)，并購(gòu)后企業(yè)將擁有原品牌的市場(chǎng)地位與品牌資產(chǎn)，有助于企業(yè)的國(guó)際化擴(kuò)張。

根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展定位，實(shí)施重點(diǎn)明確、核心業(yè)務(wù)穩(wěn)定的多種國(guó)際化途徑并行策略，能夠有效幫助企業(yè)加快國(guó)際化進(jìn)程，走出極具企業(yè)特色的國(guó)際化道路。

除去企業(yè)進(jìn)入國(guó)際化市場(chǎng)的方式，如何在國(guó)際化進(jìn)程中獲取優(yōu)勢(shì)、提高企業(yè)國(guó)際地位是其在可持續(xù)發(fā)展道路中面臨的長(zhǎng)遠(yuǎn)問(wèn)題。

企業(yè)應(yīng)該重視管理人才的招聘與培養(yǎng)、豐富企業(yè)人才來(lái)源，削弱對(duì)品牌客戶的依賴程度、完善企業(yè)全球布局，提升產(chǎn)品技術(shù)含量、加大研發(fā)創(chuàng)新投入等，最終完成所有代工企業(yè)的最終目標(biāo)——建立品牌，并實(shí)現(xiàn)品牌國(guó)際化發(fā)展。

侯雅婷

國(guó)際商務(wù)專業(yè)型碩士研究生，2017-2019年就讀于北京服裝學(xué)院，研究方向?yàn)榉b企業(yè)跨國(guó)投資與經(jīng)營(yíng)，畢業(yè)論文《申洲集團(tuán)國(guó)際化路徑發(fā)展研究》。