范雪靈，陸 露，劉 軍，劉 超

創(chuàng)新互動(dòng)框架下組織領(lǐng)地氛圍對(duì)利用性技術(shù)創(chuàng)新的影響：一個(gè)被調(diào)節(jié)的中介模型

范雪靈，陸 露，劉 軍，劉 超

（中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院，北京 100872）

利用性技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)把已有的知識(shí)、技術(shù)和市場(chǎng)轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值的手段，能夠塑造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本研究基于創(chuàng)新的互動(dòng)觀點(diǎn)和領(lǐng)地性理論探討了組織領(lǐng)地氛圍對(duì)企業(yè)利用性技術(shù)創(chuàng)新的影響，并識(shí)別出其發(fā)揮作用的中介機(jī)制和邊界條件，由此構(gòu)建出包括組織氛圍（領(lǐng)地氛圍）、組織結(jié)構(gòu)（控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)）和各部門主體（跨部門協(xié)調(diào)）在內(nèi)的整合模型。本文以146家企業(yè)的2113名成員為樣本，收集了多源數(shù)據(jù)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)組織的領(lǐng)地氛圍作為約束組織成員行為的“軟”的要素會(huì)降低跨部門協(xié)調(diào)進(jìn)而不利于利用性技術(shù)創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)。進(jìn)一步，控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)作為組織的結(jié)構(gòu)性要素，是約束組織成員行為的“硬”的要素，能夠通過(guò)調(diào)節(jié)跨部門協(xié)調(diào)與利用性技術(shù)創(chuàng)新之間的關(guān)系來(lái)緩沖領(lǐng)地氛圍對(duì)利用性技術(shù)創(chuàng)新的消極的間接效應(yīng)。研究結(jié)果對(duì)領(lǐng)地性理論、技術(shù)創(chuàng)新和HRM系統(tǒng)研究具有重要的理論意義。

領(lǐng)地氛圍；跨部門協(xié)調(diào)；利用性技術(shù)創(chuàng)新；控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)

0 引言

在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，技術(shù)創(chuàng)新成為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵能力，是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中致勝，捍衛(wèi)其市場(chǎng)地位的重要手段[1]。在管理實(shí)踐中，企業(yè)可以使用“利用（exploitative）”和“探索（exploratory）”兩種方式進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新[2]。在學(xué)術(shù)界，“利用”和“探索”也逐漸成為組織學(xué)習(xí)、技術(shù)創(chuàng)新等領(lǐng)域中重要的研究議題[3]?！袄谩币圆粩嗟男拚?、效率、選擇和執(zhí)行為特征，強(qiáng)調(diào)對(duì)已有知識(shí)的利用和開(kāi)發(fā)，而“探索”以不斷的搜尋、實(shí)驗(yàn)、風(fēng)險(xiǎn)為特征，強(qiáng)調(diào)對(duì)新知識(shí)的探索[4]。相較于探索性技術(shù)創(chuàng)新，利用性技術(shù)創(chuàng)新在企業(yè)原有的知識(shí)基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新（如，已有市場(chǎng)和技術(shù)），是一種連續(xù)性創(chuàng)新，它更能反映出企業(yè)創(chuàng)新的常態(tài)。另外，利用性技術(shù)創(chuàng)新有利于把企業(yè)內(nèi)已有的技術(shù)和知識(shí)轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值[5]。由此，它在提升企業(yè)的資源配置和利用效率的同時(shí)提升了企業(yè)的創(chuàng)新能力，為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值。考慮到利用性技術(shù)創(chuàng)新的普遍性和重要性，本文試圖挖掘影響利用性技術(shù)創(chuàng)新的因素，及其作用機(jī)制和邊界條件。在已有文獻(xiàn)中，學(xué)者多角度地探索了影響利用性技術(shù)創(chuàng)新的因素[6-13]，其中的兩個(gè)重要視角為組織氛圍和組織結(jié)構(gòu)。比如，學(xué)者探索了授權(quán)氛圍[7]、官僚結(jié)構(gòu)或有機(jī)結(jié)構(gòu)[14,15]、組織正式化[16]或集權(quán)化[17]對(duì)利用性技術(shù)創(chuàng)新的影響。其中，組織氛圍是由一系列對(duì)組織內(nèi)的政策、流程和實(shí)踐等的共同的感知構(gòu)成。這些共同感知在組織成員的互動(dòng)過(guò)程中自發(fā)生成，雖然能夠反映出組織內(nèi)環(huán)境的某些特征，但在本質(zhì)上它是組織成員的主觀感知，而不是可以被感知到的客觀對(duì)象[18-20]，屬于組織中能夠約束成員行為的“軟”的要素。與此相反，組織的結(jié)構(gòu)要素受到組織的強(qiáng)制推行，在本質(zhì)上是一系列可以被感知的客觀對(duì)象，如政策，流程等[21]，屬于組織中影響成員行為的“硬”的因素。在組織生活中，組織氛圍和組織結(jié)構(gòu)作為約束組織成員行為的兩個(gè)重要因素，理應(yīng)共同作用于成員的行為[7]。在理論上，組織創(chuàng)新的互動(dòng)觀點(diǎn)（interactionist perspective）認(rèn)為創(chuàng)新是組織中的機(jī)體（個(gè)體、團(tuán)隊(duì)或組織）與情境互動(dòng)而生的復(fù)雜產(chǎn)物[22,23]。其中，情境可以根據(jù)特征劃分為兩類：能夠發(fā)揮社會(huì)性影響（social influence）的情境，比如，在組織成員的社會(huì)互動(dòng)中自發(fā)形成的群體規(guī)范，以及充當(dāng)背景環(huán)境的情境（contextual influence），比如，組織強(qiáng)制設(shè)置的各類結(jié)構(gòu)，它們共同作用于組織創(chuàng)新。組織氛圍作為約束成員的“軟”的要素，能夠構(gòu)建出影響創(chuàng)新的社會(huì)性情境，而組織結(jié)構(gòu)則構(gòu)建出影響創(chuàng)新的背景性情境。根據(jù)組織創(chuàng)新的互動(dòng)觀點(diǎn)，組織結(jié)構(gòu)與組織氛圍應(yīng)共同作用于組織創(chuàng)新。但是，現(xiàn)有的技術(shù)創(chuàng)新文獻(xiàn)大都單獨(dú)研究二者對(duì)利用性技術(shù)創(chuàng)新的影響，忽視了兩者對(duì)利用性技術(shù)創(chuàng)新的共同作用[7,14,15]。據(jù)此，本文將探討組織氛圍要素和結(jié)構(gòu)要素對(duì)利用性技術(shù)創(chuàng)新的聯(lián)合作用。進(jìn)一步，根據(jù)組織創(chuàng)新的互動(dòng)觀點(diǎn)，構(gòu)建出“組織氛圍”、“組織結(jié)構(gòu)”和“組織內(nèi)的各部門”三者影響利用性技術(shù)創(chuàng)新的整合模型。

首先，本文基于領(lǐng)地性理論在組織層上識(shí)別出領(lǐng)地氛圍（territorial climate）作為影響利用性技術(shù)創(chuàng)新的“組織氛圍”因素，并探討其作用機(jī)制。Brown等[24]的領(lǐng)地性理論指出領(lǐng)地行為旨在構(gòu)建、宣示和維護(hù)自己的領(lǐng)地，并認(rèn)為領(lǐng)地行為是一個(gè)社會(huì)行為學(xué)構(gòu)念，它關(guān)注領(lǐng)地與領(lǐng)地之間的邊界，不僅強(qiáng)調(diào)這是“我”的，還區(qū)分這不是“你”的。這種對(duì)領(lǐng)地的邊界感知會(huì)泛化到人際互動(dòng)中，影響人與人甚至是部門之間的協(xié)調(diào)[25-27]，因而會(huì)影響組織對(duì)資源的整合和利用，進(jìn)而影響組織的利用性技術(shù)創(chuàng)新[4]。據(jù)此，領(lǐng)地氛圍這一組織氛圍類型可能會(huì)影響組織的利用性技術(shù)創(chuàng)新。組織層的領(lǐng)地氛圍是指組織成員對(duì)各部門表現(xiàn)出的針對(duì)其它部門的領(lǐng)地行為的共同感知，它能成為一種眾所周知的規(guī)范來(lái)約束各部門，影響部門之間的互動(dòng)方式，進(jìn)而影響部門或組織的績(jī)效。據(jù)此，本文引入部門間的協(xié)調(diào)（interfunctional coordination）來(lái)深入探討組織領(lǐng)地氛圍作用于利用性技術(shù)創(chuàng)新的路徑機(jī)制，并把其作為“組織內(nèi)各部門”這一機(jī)體的行為。

其次，相關(guān)研究表明人力資源管理系統(tǒng)（human resource management system, HRM系統(tǒng)）能夠提升組織的創(chuàng)新水平[28,29]。由此，本文關(guān)注HRM系統(tǒng)在領(lǐng)地氛圍作用于利用性技術(shù)創(chuàng)新這一過(guò)程中可能發(fā)揮的調(diào)節(jié)作用，并把其作為創(chuàng)新互動(dòng)觀點(diǎn)下“組織結(jié)構(gòu)”這一要素。HRM系統(tǒng)是一系列政策、流程等的組合，它強(qiáng)調(diào)不同組合的協(xié)同作用，屬于組織的結(jié)構(gòu)性要素。其中，控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)旨在提升組織的效率，能夠加速組織內(nèi)資源的整合[30]，很可能會(huì)影響領(lǐng)地氛圍對(duì)利用性技術(shù)創(chuàng)新的作用。據(jù)此，本文選取控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)作為影響利用性技術(shù)創(chuàng)新的“硬”的因素，探討控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)對(duì)領(lǐng)地氛圍通過(guò)影響部門間協(xié)調(diào)進(jìn)而作用于利用性技術(shù)創(chuàng)新這一路徑的調(diào)節(jié)作用，并認(rèn)為控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)將在第二階段調(diào)節(jié)領(lǐng)地氛圍對(duì)利用性技術(shù)創(chuàng)新的間接作用。

本研究將對(duì)技術(shù)創(chuàng)新、領(lǐng)地性理論和HRM系統(tǒng)研究做出貢獻(xiàn)。首先，本文基于創(chuàng)新的互動(dòng)觀點(diǎn)，研究了領(lǐng)地氛圍、HRM系統(tǒng)和跨部門協(xié)調(diào)對(duì)利用性技術(shù)創(chuàng)新的作用，構(gòu)建了包含三者的整合模型，有利于我們深入理解HRM系統(tǒng)這一“硬”的要素對(duì)組織氛圍這一“軟”的要素作用于利用性技術(shù)創(chuàng)新這一過(guò)程的影響，由此豐富利用性技術(shù)創(chuàng)新的文獻(xiàn)。另外，對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的文獻(xiàn)來(lái)說(shuō)，領(lǐng)地性理論視角是一個(gè)嶄新的視角。在領(lǐng)地性理論視角下探索影響利用性技術(shù)創(chuàng)新的因素，將增加我們有關(guān)技術(shù)創(chuàng)新的知識(shí)，豐富技術(shù)性創(chuàng)新的文獻(xiàn)。其次，領(lǐng)地行為是一個(gè)新興概念[26]?，F(xiàn)有的關(guān)于領(lǐng)地行為的研究多集中于個(gè)體層，在其它層次（團(tuán)隊(duì)層、組織層）上探討領(lǐng)地行為的研究較少。雖然，有少數(shù)研究在個(gè)體層以上的層次探討領(lǐng)地行為的影響[25,26]，但僅限于團(tuán)隊(duì)層，沒(méi)有涉及組織層上的領(lǐng)地行為。相較團(tuán)隊(duì)層，組織層上的領(lǐng)地性對(duì)組織績(jī)效的影響更直接，影響范圍更廣、更深。由此，本文在組織層上探討領(lǐng)地氛圍的影響及其對(duì)利用性技術(shù)創(chuàng)新的作用機(jī)制和邊界條件將加深我們對(duì)領(lǐng)地性的認(rèn)識(shí)，促進(jìn)領(lǐng)地性理論的發(fā)展。最后，有關(guān)HRM系統(tǒng)的研究多強(qiáng)調(diào)高承諾HRM系統(tǒng)的積極作用，而忽視了控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)在資源整合、提升組織效率上的積極影響。本文探討了控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)對(duì)組織領(lǐng)地氛圍作用于利用性技術(shù)創(chuàng)新的消極作用的緩沖作用，由此加深了對(duì)HRM系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)。

1 理論背景與研究假設(shè)

1.1 創(chuàng)新的互動(dòng)觀

創(chuàng)新的互動(dòng)觀點(diǎn)認(rèn)為創(chuàng)新是機(jī)體在一定情境下產(chǎn)生的結(jié)果，因此研究創(chuàng)新不僅要關(guān)注機(jī)體自身的特征和行為，而且要考慮機(jī)體所處的復(fù)雜情境[22,23]。此觀點(diǎn)突出了機(jī)體與情境的互動(dòng)，并按照情境的特征把其分為社會(huì)性情境和背景性情境，認(rèn)為情境能夠抑制或促進(jìn)創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)。

領(lǐng)地性是一個(gè)社會(huì)性構(gòu)念[24]，在部門互動(dòng)中自發(fā)形成的領(lǐng)地氛圍能構(gòu)建影響創(chuàng)新的社會(huì)性情境。控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)作為組織的結(jié)構(gòu)性要素，能夠構(gòu)建創(chuàng)新發(fā)生的背景性情境。作為影響創(chuàng)新的兩種不同性質(zhì)的力量，兩者將交互作用于組織創(chuàng)新。在本文中，相較于控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)而言，組織領(lǐng)地氛圍作為社會(huì)性情境能夠發(fā)揮動(dòng)機(jī)性質(zhì)的作用[31]，可以直接影響各部門之間的互動(dòng)行為，進(jìn)而間接作用于創(chuàng)新。然而，控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)作為背景性情境，其發(fā)揮的作用較為被動(dòng)客觀，因此可能通過(guò)調(diào)節(jié)“組織領(lǐng)地氛圍通過(guò)影響部門間協(xié)調(diào)進(jìn)而作用于創(chuàng)新”這一路徑來(lái)影響創(chuàng)新。進(jìn)一步，由于控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)旨在促進(jìn)組織內(nèi)資源的整合，提升資源利用效率[30]，因此，控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)可能通過(guò)調(diào)節(jié)跨部門協(xié)調(diào)對(duì)創(chuàng)新的影響進(jìn)而調(diào)節(jié)領(lǐng)地氛圍對(duì)創(chuàng)新的間接作用。綜上，本文構(gòu)建出圖1所示的理論模型。

圖1 組織領(lǐng)地氛圍作用于利用性技術(shù)創(chuàng)新的模型圖

Figure 1 Model diagram of organization's territorial atmosphere acting on utilitarian technological innovation

1.2 組織領(lǐng)地氛圍與利用性技術(shù)創(chuàng)新

領(lǐng)地行為是個(gè)體基于對(duì)某個(gè)對(duì)象（如，物品、知識(shí)等）的心理所有權(quán)而做出的行為表達(dá)，旨在向他人宣示和防衛(wèi)自己的領(lǐng)地，具有排他占有性[24,32]。個(gè)體的領(lǐng)地行為往往會(huì)對(duì)他人產(chǎn)生影響，相應(yīng)地，他人會(huì)對(duì)此行為做出反應(yīng)[33]。簡(jiǎn)言之，領(lǐng)地行為刻畫(huà)了社會(huì)互動(dòng)中人與人之間存在的邊界[26]。Brown等[24]把領(lǐng)地行為引入到工作場(chǎng)所時(shí)基于的是心理所有權(quán)理論，并認(rèn)為當(dāng)個(gè)體對(duì)某個(gè)對(duì)象具有心理所有權(quán)時(shí)會(huì)表現(xiàn)出相應(yīng)的領(lǐng)地行為。Pierce和Jussila[34]認(rèn)為在團(tuán)隊(duì)層上存在集體心理所有權(quán)（collective psychological ownership），即集體成員共同認(rèn)為某個(gè)對(duì)象是“我們集體”的。據(jù)此，在團(tuán)隊(duì)層上，當(dāng)部門成員共同賦予其所在團(tuán)隊(duì)集體心理所有權(quán)時(shí)，各團(tuán)隊(duì)將會(huì)以團(tuán)隊(duì)為單位表現(xiàn)出針對(duì)其它團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)地行為。劉軍等[26]的研究也證實(shí)了此類領(lǐng)地行為的存在，認(rèn)為在團(tuán)隊(duì)層上，各團(tuán)隊(duì)會(huì)表現(xiàn)出針對(duì)其它團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)地行為，并把此類行為稱為團(tuán)隊(duì)對(duì)外領(lǐng)地行為。由此，在組織層上，當(dāng)組織成員對(duì)組織內(nèi)出現(xiàn)的各部門之間的領(lǐng)地行為產(chǎn)生共同的感知時(shí)，領(lǐng)地氛圍便會(huì)形成。組織層上的領(lǐng)地氛圍突出了各部門對(duì)部門之間邊界的感知，它會(huì)影響部門間的社會(huì)互動(dòng)過(guò)程和方式，最終影響組織層的結(jié)果。

基于領(lǐng)地性文獻(xiàn)，本文認(rèn)為組織層的領(lǐng)地氛圍負(fù)向影響利用性技術(shù)創(chuàng)新。原因主要有三點(diǎn)：首先，技術(shù)創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)需要持久的專注力和源源不斷的資源投入[35]。然而，在領(lǐng)地氛圍較高的組織中，各部門會(huì)表現(xiàn)出較多的領(lǐng)地行為，花費(fèi)較多的時(shí)間、精力和資源來(lái)構(gòu)建和維護(hù)自己的領(lǐng)地，以防止其它部門的侵犯[24]。由此，各個(gè)部門能夠用于技術(shù)創(chuàng)新的時(shí)間、精力和資源就會(huì)減少，進(jìn)而不利于技術(shù)創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)。其次，對(duì)組織內(nèi)已有知識(shí)的分享和利用對(duì)提升組織的利用性技術(shù)創(chuàng)新至關(guān)重要[36]。知識(shí)分享是成員之間交換關(guān)于任務(wù)、想法、反饋等的行為[37]。成員之間是否愿意進(jìn)行知識(shí)分享在很大程度上取決于成員之間的社會(huì)互動(dòng)[38-40]。在領(lǐng)地氛圍較高的組織中，各部門都想對(duì)有價(jià)值的組織資源宣示自己的主權(quán)，把其納入自己的領(lǐng)地范疇，因此很可能會(huì)導(dǎo)致部門間的沖突。即使在領(lǐng)地劃分較為明晰的情況下，由于各個(gè)部門聚焦于自身領(lǐng)地的維護(hù)和預(yù)防，彼此之間較為孤立且相互防備，部門之間的社會(huì)交往次數(shù)和質(zhì)量也可能較低，由此不利于部門間知識(shí)分享。同時(shí)，劉超等[25]證實(shí)了團(tuán)隊(duì)內(nèi)的領(lǐng)地行為會(huì)影響團(tuán)隊(duì)成員之間的知識(shí)分享。在此邏輯下，組織內(nèi)各部門之間的領(lǐng)地行為將阻礙部門間的知識(shí)分享。因此，領(lǐng)地氛圍將阻礙部門間的知識(shí)分享，進(jìn)而破壞利用性技術(shù)創(chuàng)新。最后，資源整合對(duì)提升利用性技術(shù)創(chuàng)新至關(guān)重要[21]。但是，當(dāng)組織內(nèi)的領(lǐng)地氛圍較高時(shí)，各部門之間可能會(huì)產(chǎn)生較多的對(duì)立和競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，且彼此之間可能相互隔離，成為聯(lián)系較弱的單元，進(jìn)而不利于對(duì)組織內(nèi)各部門的資源整合[25,27]，最終導(dǎo)致利用性技術(shù)創(chuàng)新較低。綜上，提出如下假設(shè)：

H1：組織領(lǐng)地氛圍與利用性技術(shù)創(chuàng)新之間顯著負(fù)相關(guān)。

1.3 跨部門協(xié)調(diào)的中介作用

領(lǐng)地氛圍構(gòu)建了組織內(nèi)的社會(huì)性情境，它會(huì)約束組織內(nèi)的有機(jī)體的行為，即影響各部門之間的協(xié)調(diào)，進(jìn)而影響利用性技術(shù)創(chuàng)新。

跨部門協(xié)調(diào)是鑄造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要方式，是指通過(guò)組織內(nèi)各職能部門的整合與合作來(lái)提升部門間的溝通與信息傳遞以此促進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成[41]。它體現(xiàn)出組織內(nèi)的各職能部門摒棄爭(zhēng)執(zhí)，擱置利益沖突，相互包容，團(tuán)結(jié)合作以實(shí)現(xiàn)組織整體利益的能力[42]。Ross Wooldridge和Minsky[43]認(rèn)為跨部門協(xié)調(diào)弱化了各部門間的邊界，使行政劃分的部門邊界失去意義。與此相反，部門間的領(lǐng)地行為則凸顯了各部門之間的邊界。由此，高水平的領(lǐng)地氛圍必然不利于各部門間的協(xié)調(diào)。具體地，在領(lǐng)地氛圍較高的組織內(nèi)，各部門會(huì)表現(xiàn)出較多的領(lǐng)地行為，此時(shí)它們的目標(biāo)是建設(shè)和保護(hù)自己的領(lǐng)地不受侵犯，僅關(guān)注自己部門的“一畝三分地”，維護(hù)自己部門的利益，而不顧其它部門的發(fā)展，甚至?xí)址钙渌块T的領(lǐng)地（如，資源）[25,26]。此時(shí)，各部門之間目標(biāo)不統(tǒng)一，甚至存在利益沖突，進(jìn)而不利于各部門之間的協(xié)調(diào)。即使不存在利益沖突，高領(lǐng)地氛圍下各部門之間的相互隔離也不利于部門間的協(xié)調(diào)[41]。另外，在高領(lǐng)地氛圍下，各部門會(huì)對(duì)彼此的未來(lái)行為產(chǎn)生消極的預(yù)期，比如，認(rèn)為其它部門未來(lái)可能會(huì)侵犯自己的領(lǐng)地，由此各部門之間的信任水平較低[32]，進(jìn)而導(dǎo)致部門間的協(xié)調(diào)水平降低。綜上，領(lǐng)地氛圍不利于部門間的協(xié)調(diào)。

跨部門協(xié)調(diào)旨在整合組織內(nèi)的資源，發(fā)揮部門間的協(xié)同作用，以創(chuàng)造更多的商業(yè)價(jià)值[41,44]。研究表明，跨部門協(xié)調(diào)能夠推動(dòng)組織的技術(shù)創(chuàng)新[44,45]。首先，對(duì)組織資源的整合有利于組織充分利用已有的知識(shí)、技術(shù)和市場(chǎng)進(jìn)行創(chuàng)新。由此，組織的利用性技術(shù)創(chuàng)新水平將得到提升。另外，跨部門協(xié)調(diào)能夠掃除阻礙部門間知識(shí)分享的障礙，推動(dòng)利用性技術(shù)創(chuàng)新的提升。具體而言，跨部門協(xié)調(diào)刻畫(huà)了各部門之間的交往和溝通，客觀上能夠促進(jìn)知識(shí)在部門間的傳播[44]。除此之外，部門間頻繁、高質(zhì)量的協(xié)調(diào)會(huì)培育部門間的信任[45]，進(jìn)而提高各部門分享知識(shí)的主觀意愿，促進(jìn)部門間的知識(shí)分享。知識(shí)在部門間的流通有助于組織成員充分挖掘和開(kāi)發(fā)這些已有知識(shí)，達(dá)到在原有知識(shí)基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新的目的。

綜上，在領(lǐng)地氛圍較高的組織內(nèi)，由于各部門之間的防備和可能的利益沖突以及由此帶來(lái)的信任降低，部門間的協(xié)調(diào)減少。隨之，部門之間的資源整合難度增大，知識(shí)分享也面臨重重阻礙。在此情況下，組織內(nèi)的已有知識(shí)得不到充分的開(kāi)發(fā)和利用，而在原有知識(shí)基礎(chǔ)上進(jìn)行的創(chuàng)新也將減少。據(jù)此，提出如下假設(shè)：

H2：跨部門協(xié)調(diào)中介領(lǐng)地氛圍和利用性技術(shù)創(chuàng)新之間的負(fù)向關(guān)系，即領(lǐng)地氛圍通過(guò)減少跨部門協(xié)調(diào)進(jìn)而減少利用性技術(shù)創(chuàng)新。

1.4 控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)的調(diào)節(jié)作用

Walton[46]區(qū)分了兩種人力資源管理策略，即“控制”和“承諾”。其中，“控制”策略根植于泰羅的科學(xué)管理理論。圍繞此理論發(fā)展而成的控制導(dǎo)向的人力資源管理系統(tǒng)通過(guò)建立規(guī)則、流程等，并使組織成員遵守這些規(guī)則、流程來(lái)達(dá)到提升組織效率的目的[47]?？刂茖?dǎo)向的HRM系統(tǒng)是一個(gè)重要的結(jié)構(gòu)性要素，它明確地向員工傳達(dá)“效率是重要的”這一信息，并明確了員工該如何做才能提升組織的效率。本文認(rèn)為控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)將調(diào)節(jié)跨部門協(xié)調(diào)與利用性技術(shù)創(chuàng)新之間的關(guān)系。首先，控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)為提升組織效率提供了結(jié)構(gòu)上的保障，以組織強(qiáng)制實(shí)施的方式強(qiáng)化效率的重要性。相反，跨部門協(xié)調(diào)更多的是各部門之間進(jìn)行的主動(dòng)性協(xié)調(diào)，能否協(xié)調(diào)成功很大程度上取決于各部門的主觀動(dòng)機(jī)。因此，當(dāng)各部門進(jìn)行協(xié)調(diào)的主觀動(dòng)機(jī)缺乏時(shí)，控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)能夠彌補(bǔ)由于動(dòng)機(jī)不足而造成的效率低下。即使各部門進(jìn)行協(xié)調(diào)的主觀動(dòng)機(jī)較強(qiáng)，控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)仍能強(qiáng)化跨部門協(xié)調(diào)對(duì)提升組織效率的正向作用，進(jìn)而強(qiáng)化跨部門協(xié)調(diào)對(duì)利用性技術(shù)創(chuàng)新的積極作用。其次，當(dāng)組織的HRM系統(tǒng)的控制導(dǎo)向較高時(shí)，HRM系統(tǒng)會(huì)加速各部門對(duì)組織資源整合的速度，并提升這些資源的利用效率。此時(shí)，能夠促進(jìn)資源整合的跨部門協(xié)調(diào)會(huì)對(duì)利用性技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)生更積極的影響。相反，當(dāng)組織的HRM系統(tǒng)的控制導(dǎo)向較低時(shí)，HRM系統(tǒng)對(duì)資源整合的積極作用不突出。此時(shí)，雖然跨部門協(xié)調(diào)仍能夠促進(jìn)組織的資源整合，但是整合的效率和資源的利用效率較低，由此導(dǎo)致利用性技術(shù)創(chuàng)新的水平較低。綜上，本文提出如下假設(shè)：

H3：控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)調(diào)節(jié)跨部門協(xié)調(diào)與利用性技術(shù)創(chuàng)新之間的關(guān)系，HRM系統(tǒng)的控制導(dǎo)向水平越高，跨部門協(xié)調(diào)對(duì)利用性技術(shù)創(chuàng)新的積極影響越大。

1.5 被調(diào)節(jié)的中介

綜上，本文闡釋了跨部門協(xié)調(diào)的中介作用和控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)的調(diào)節(jié)作用。具體而言，跨部門協(xié)調(diào)會(huì)中介組織領(lǐng)地氛圍對(duì)利用性技術(shù)創(chuàng)新的負(fù)向作用（H2）；控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)會(huì)調(diào)節(jié)跨部門協(xié)調(diào)和利用性技術(shù)創(chuàng)新之間的正向關(guān)系（H3）。由此，上述假設(shè)奠定了被調(diào)節(jié)的中介這一模型的理論基礎(chǔ)，即控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)可能調(diào)節(jié)領(lǐng)地氛圍通過(guò)影響跨部門協(xié)調(diào)進(jìn)而影響利用性技術(shù)創(chuàng)新這一間接作用。上述假設(shè)表明，控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)通過(guò)增強(qiáng)跨部門協(xié)調(diào)對(duì)利用性技術(shù)創(chuàng)新的正向作用來(lái)緩沖領(lǐng)地氛圍對(duì)利用性技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)生的負(fù)向間接效應(yīng)。據(jù)此，本文提出如下假設(shè)：

H4：控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)將調(diào)節(jié)領(lǐng)地氛圍通過(guò)跨部門協(xié)調(diào)作用于利用性技術(shù)創(chuàng)新的間接效應(yīng)，HRM系統(tǒng)的控制導(dǎo)向水平越高，此間接效應(yīng)越小。

2 研究設(shè)計(jì)

2.1 研究對(duì)象和研究程序

為了增強(qiáng)數(shù)據(jù)收集的嚴(yán)謹(jǐn)性，盡可能減少企業(yè)區(qū)域位置對(duì)結(jié)果的影響，本研究選取了國(guó)內(nèi)多個(gè)省市的146家企業(yè)作為樣本。按照我國(guó)的行政區(qū)域劃分，被調(diào)研企業(yè)主要分布在華中、華北和華東地區(qū)，部分分布在西北、東北、西南和華南地區(qū)。行業(yè)涉及生產(chǎn)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、農(nóng)業(yè)等。

本研究收集了多源數(shù)據(jù)以降低同源誤差。數(shù)據(jù)來(lái)源包括企業(yè)CEO、人力資源經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和員工。CEO能夠從全局的角度把握組織的整體狀況，對(duì)組織內(nèi)各部門間的協(xié)調(diào)具有較清楚的認(rèn)識(shí)，能夠評(píng)價(jià)組織內(nèi)部門間協(xié)調(diào)的整體水平；人力資源經(jīng)理測(cè)評(píng)了控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)；產(chǎn)品經(jīng)理測(cè)評(píng)了利用性技術(shù)創(chuàng)新；員工以整個(gè)組織為評(píng)價(jià)對(duì)象，測(cè)評(píng)了組織內(nèi)的領(lǐng)地氛圍。此次數(shù)據(jù)收集分別發(fā)放153份CEO問(wèn)卷、153份人力資源經(jīng)理問(wèn)卷、153份產(chǎn)品經(jīng)理問(wèn)卷和1743份員工問(wèn)卷。經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)清理和問(wèn)卷配對(duì)，最終獲得CEO問(wèn)卷、人力資源經(jīng)理問(wèn)卷和產(chǎn)品經(jīng)理問(wèn)卷各146份，有效問(wèn)卷回收率為95%；最終獲得員工問(wèn)卷1675份，有效問(wèn)卷回收率為96%。最終的研究樣本構(gòu)成描述如表1所示。

表1 研究樣本構(gòu)成描述表

注：= 146；表中數(shù)值代表所占百分比.

2.2 變量測(cè)量

除控制變量外，其它均采用5點(diǎn)Likert量表，1~5表示從“非常不同意”到“非常同意”。

（1）領(lǐng)地氛圍。為了更準(zhǔn)確地測(cè)量組織層的領(lǐng)地氛圍，本文改編了劉軍等[26]在團(tuán)隊(duì)層上測(cè)量團(tuán)隊(duì)對(duì)外領(lǐng)地行為的量表，最終得到一個(gè)3題項(xiàng)量表。題項(xiàng)包括“山頭主義盛行，對(duì)有價(jià)值的資源各部門都想獨(dú)占”等。測(cè)量時(shí)，本文測(cè)量了組織成員對(duì)各部門之間領(lǐng)地行為的共同感知，由個(gè)體層的員工匯報(bào)。根據(jù)Chan[48]，本文把在個(gè)體層收集到的數(shù)據(jù)聚合到組織層，并計(jì)算了(1)和r兩個(gè)聚合指標(biāo)。其中，(1)為0.37，平均r為0.78，符合數(shù)據(jù)聚合要求。Cronbach’s α為0.73。

（2）跨部門協(xié)調(diào)。本文采用Narver和Slater[41]開(kāi)發(fā)的5題項(xiàng)量表，由CEO評(píng)價(jià)。題項(xiàng)包括“我們會(huì)在各職能部門間自由討論各種成功的或者不成功的經(jīng)驗(yàn)信息”等。Cronbach’s α為0.87。

（3）利用性技術(shù)創(chuàng)新。本文綜合了西方學(xué)者He和Wong[49]的4題項(xiàng)量表和國(guó)內(nèi)學(xué)者朱朝暉[50]的4題項(xiàng)量表，最終得到5個(gè)條目測(cè)量利用性技術(shù)創(chuàng)新，以使其適用于中國(guó)情境下的利用性技術(shù)創(chuàng)新。此量表由產(chǎn)品經(jīng)理評(píng)測(cè)。題項(xiàng)包括“將資源投入到應(yīng)用成熟技術(shù)的技能上，提高生產(chǎn)率”等。Cronbach’s α為0.89。

（4）控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)。HRM系統(tǒng)是戰(zhàn)略人力資源管理的構(gòu)成部分，強(qiáng)調(diào)各種人力資源管理實(shí)踐、政策等的有機(jī)組合[51]，關(guān)注各人力資源實(shí)踐、政策等的協(xié)同效用，而不是單一的某個(gè)人力資源政策或?qū)嵺`的作用[52]。因此，對(duì)HRM系統(tǒng)的測(cè)量會(huì)因研究所展開(kāi)的背景（如，行業(yè)，國(guó)家）而有所差異。在現(xiàn)有文獻(xiàn)中，有關(guān)HRM系統(tǒng)的測(cè)量問(wèn)卷雖多，但存在較多爭(zhēng)議[52]。考慮到本研究中樣本涉及的行業(yè)的廣泛性以及中國(guó)背景的獨(dú)特性，本文基于Arthur[51]、Walton[46]以及Lepak和Snell[53]的文章，改編了控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)的量表，最終得到5個(gè)題項(xiàng)，并由人力資源經(jīng)理進(jìn)行評(píng)測(cè)。題項(xiàng)包括“基于量化的績(jī)效結(jié)果核發(fā)獎(jiǎng)金”等。Cronbach’s α為0.76。

（5）控制變量。以往研究表明企業(yè)特征和員工個(gè)體特征會(huì)影響利用性技術(shù)創(chuàng)新[54-56]，由此，本文控制了企業(yè)類型（國(guó)有企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)、合資企業(yè)、集體企業(yè)、其它，在數(shù)據(jù)處理上采用虛擬編碼的方式）、是否為高新技術(shù)企業(yè)（1 = 高新技術(shù)企業(yè)，0 = 非高新技術(shù)企業(yè)）、是否是家族企業(yè)（1 = 家族企業(yè)，0 = 非家族企業(yè)）、企業(yè)區(qū)域（1 = 東北，2 = 華北，3 = 華東，4 = 華南，5 = 華中，6 = 西北，7 = 西南）、企業(yè)規(guī)模（員工人數(shù)的常用對(duì)數(shù)）、員工的平均職位年限和平均組織年限。

3 數(shù)據(jù)分析結(jié)果

3.1 變量的描述性統(tǒng)計(jì)分析

表2總結(jié)了主要變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差以及各變量之間的相關(guān)系數(shù)。

表2 研究變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差和變量間的相關(guān)系數(shù)

表2（續(xù)）研究變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差和變量間的相關(guān)系數(shù)

注：= 146; **< 0.01, *< 0.05.

3.2 假設(shè)檢驗(yàn)

本研究運(yùn)用層級(jí)回歸分析的方法對(duì)研究假設(shè)進(jìn)行檢驗(yàn)[57]，結(jié)果如表3所示。從表3的模型4可知，在控制了其它變量后，領(lǐng)地氛圍對(duì)利用性技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)生顯著的負(fù)向影響(β= -0.19，< 0.05)，H1得到支持。本文采用Hayes[58]的Bootstrap方法來(lái)檢驗(yàn)跨部門協(xié)調(diào)的中介作用，即檢驗(yàn)自變量作用于中介變量的系數(shù)(a)與控制自變量后中介變量作用于結(jié)果變量的系數(shù)(b)之間的乘積是否顯著區(qū)別于0，此方法得到了國(guó)內(nèi)外學(xué)者的廣泛使用[59,60]。由模型2可知領(lǐng)地氛圍對(duì)跨部門協(xié)調(diào)產(chǎn)生顯著的負(fù)向作用(β = -0.23，< 0.01)。由模型6可知，在控制領(lǐng)地氛圍后跨部門協(xié)調(diào)與利用性技術(shù)創(chuàng)新之間顯著正相關(guān)(β = 0.16，< 0.1)。進(jìn)一步，采用Bootstrap方法，并設(shè)定再抽樣次數(shù)為1000，結(jié)果顯示間接效應(yīng)值為-0.04，95%無(wú)偏置信區(qū)間為[-0.120，-0.003]，不包括0，間接效應(yīng)顯著，并且直接效應(yīng)不再顯著，其95%無(wú)偏置信區(qū)間為[-0.36，0.02]，H2得到支持。

表3 層級(jí)回歸結(jié)果

注：= 146; **< 0.01, *< 0.05,＋< 0.10

由表3的模型8可知，跨部門協(xié)調(diào)與控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)的交互項(xiàng)顯著(β = 0.21，< 0.05)。在此基礎(chǔ)上，本文分別在控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)的高（+1）低（-1）水平上進(jìn)行了簡(jiǎn)單效應(yīng)分析。結(jié)果如圖2所示。由圖2可知，當(dāng)控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)處于較高水平時(shí)，跨部門協(xié)調(diào)與利用性技術(shù)創(chuàng)新之間顯著正相關(guān)(β = 0.36，< 0.01)；當(dāng)控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)處于較低水平時(shí)，跨部門協(xié)調(diào)與利用性技術(shù)創(chuàng)新之間的關(guān)系不顯著(β = -0.04，n.s)。由此，控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)調(diào)節(jié)跨部門協(xié)調(diào)與利用性技術(shù)創(chuàng)新之間的關(guān)系，H3得到支持。

進(jìn)一步，本文采用Bootstrap方法，并設(shè)定再抽樣次數(shù)為1000，得到處于控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)在基準(zhǔn)水平、高于、低于基準(zhǔn)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差時(shí)領(lǐng)地氛圍對(duì)利用性技術(shù)創(chuàng)新的間接效應(yīng)值和95%無(wú)偏置信區(qū)間。結(jié)果如表4所示。由表4可知，當(dāng)控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)為高水平時(shí)(+1)，領(lǐng)地氛圍對(duì)利用性技術(shù)創(chuàng)新的間接效應(yīng)為-0.08，95%無(wú)偏置信區(qū)間為[-0.20, -0.02]，不包含0，間接效應(yīng)顯著。當(dāng)控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)處于標(biāo)準(zhǔn)水平時(shí)，領(lǐng)地氛圍對(duì)利用性技術(shù)創(chuàng)新的間接效應(yīng)的95%置信區(qū)間[-0.11，0]，包含0，間接效應(yīng)不顯著。當(dāng)控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)處于低水平時(shí)(-1)，間接效應(yīng)的95%置信區(qū)間為[-0.05, 0.12]，包含0，間接效應(yīng)不顯著。由此可知，在控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)的高、低水平上，間接效應(yīng)的大小有所差異，且衡量此差異是否顯著的95%無(wú)偏置信區(qū)間為[-0.21, -0.01]，不包含0，表明差異顯著。因此，控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)顯著調(diào)節(jié)領(lǐng)地氛圍對(duì)利用性技術(shù)創(chuàng)新的間接效應(yīng)，H4得到支持。

圖2 控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)的調(diào)節(jié)作用

Figure 2 Moderating effect of control-oriented HRM system

表4 條件間接效應(yīng)

4 結(jié)論與討論

4.1 研究結(jié)論

組織需要提升利用性技術(shù)創(chuàng)新來(lái)開(kāi)發(fā)已有的知識(shí)、技術(shù)和市場(chǎng)，以創(chuàng)造更多的價(jià)值，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如何提升組織的利用性技術(shù)創(chuàng)新成為組織亟待解決的關(guān)鍵難題。本文基于組織創(chuàng)新的互動(dòng)觀點(diǎn)構(gòu)建了包括組織氛圍、組織結(jié)構(gòu)和各部門在內(nèi)的整合模型，并基于領(lǐng)地性理論識(shí)別出領(lǐng)地氛圍是影響利用性技術(shù)創(chuàng)新的一個(gè)因素，進(jìn)而探討了其發(fā)揮作用的機(jī)制和邊界條件。研究發(fā)現(xiàn)，組織的領(lǐng)地氛圍會(huì)影響部門之間的協(xié)調(diào)，不利于組織內(nèi)的資源整合，降低資源利用效率，阻礙組織的利用性技術(shù)創(chuàng)新。但是領(lǐng)地氛圍僅是影響部門間互動(dòng)的“軟”的因素。同時(shí)，部門間的互動(dòng)還受到組織的結(jié)構(gòu)安排，系統(tǒng)設(shè)計(jì)等“硬”的因素的影響。人力資源管理系統(tǒng)作為影響成員行為較直接、較強(qiáng)的因素會(huì)調(diào)節(jié)組織領(lǐng)地氛圍對(duì)利用性技術(shù)創(chuàng)新的作用。研究發(fā)現(xiàn)，組織的控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)能夠加速資源的整合，提升資源的利用效率，進(jìn)而緩沖領(lǐng)地氛圍對(duì)利用性技術(shù)創(chuàng)新的負(fù)向間接作用。

4.2 研究意義

4.2.1 理論意義

本研究基于創(chuàng)新的互動(dòng)觀點(diǎn)和領(lǐng)地性理論，在組織層上探討了領(lǐng)地氛圍對(duì)利用性技術(shù)創(chuàng)新的影響，并驗(yàn)證了跨部門協(xié)調(diào)的中介作用和控制導(dǎo)向HRM系統(tǒng)的調(diào)節(jié)作用，由此對(duì)相關(guān)研究做出了理論貢獻(xiàn)。

（1）豐富了技術(shù)創(chuàng)新的文獻(xiàn)。以往研究多單獨(dú)研究組織氛圍和組織結(jié)構(gòu)對(duì)利用性技術(shù)創(chuàng)新的影響。本文基于創(chuàng)新的互動(dòng)觀點(diǎn)整合了組織氛圍和組織結(jié)構(gòu)兩個(gè)視角，并檢驗(yàn)了兩者對(duì)利用性技術(shù)創(chuàng)新的聯(lián)合作用，由此豐富了技術(shù)創(chuàng)新的文獻(xiàn)。另外，本文基于領(lǐng)地性理論，驗(yàn)證了領(lǐng)地氛圍對(duì)組織利用性技術(shù)創(chuàng)新的負(fù)向作用。以往個(gè)體層的研究已經(jīng)發(fā)現(xiàn)個(gè)體表現(xiàn)出的領(lǐng)地行為會(huì)對(duì)他人的創(chuàng)造力產(chǎn)生消極影響[33]，本研究的結(jié)果是在組織層上對(duì)該結(jié)論的再次驗(yàn)證。領(lǐng)地行為的本質(zhì)是對(duì)領(lǐng)地的占有和維護(hù)，具有強(qiáng)烈的排他性，由此導(dǎo)致人與人之間、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間、部門與部門之間的疏離、拒絕合作和分享。然而，知識(shí)、技術(shù)及資源等的流動(dòng)和共享往往是創(chuàng)新，特別是利用性創(chuàng)新的基礎(chǔ)。本研究從領(lǐng)地性視角挖掘了影響組織利用性技術(shù)創(chuàng)新的因素，并對(duì)領(lǐng)地氛圍負(fù)向影響利用性技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)生過(guò)程和邊界條件進(jìn)行了探索，深化了現(xiàn)有對(duì)領(lǐng)地行為和組織創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)。

（2）豐富了領(lǐng)地性理論。本文在組織層上探索了領(lǐng)地氛圍對(duì)組織內(nèi)部門間協(xié)作以及對(duì)組織整體可能造成的影響。自Brown等[24]提出領(lǐng)地行為的概念以來(lái)，學(xué)者們的研究主要集中在個(gè)體層，即考察領(lǐng)地行為對(duì)個(gè)體的影響以及其他個(gè)體對(duì)領(lǐng)地行為的反應(yīng)。之后，國(guó)內(nèi)學(xué)者[25,26]的研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)地行為的發(fā)生不僅局限于個(gè)體之間，也存在于團(tuán)隊(duì)之間，即不同的團(tuán)隊(duì)之間也存在對(duì)資源、信息等的占有和爭(zhēng)奪現(xiàn)象?；诖?，本研究進(jìn)一步提出在組織層也存在著領(lǐng)地性，即領(lǐng)地氛圍，并通過(guò)實(shí)證研究檢驗(yàn)了領(lǐng)地氛圍對(duì)利用性技術(shù)創(chuàng)新的影響及其中介路徑和邊界條件。由此，本研究進(jìn)一步拓展了領(lǐng)地性理論的適用范圍和發(fā)生邊界，對(duì)該理論的發(fā)展做出了貢獻(xiàn)。

（3）細(xì)化了對(duì)HRM系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)。本文整合了領(lǐng)地性理論和戰(zhàn)略人力資源管理理論，探索了組織氛圍這一“軟”的要素是如何與HRM系統(tǒng)這一“硬”的要素發(fā)生交互從而影響組織創(chuàng)新。在戰(zhàn)略人力資源管理理論視角下，HRM系統(tǒng)的有效性一直是學(xué)者們關(guān)注的焦點(diǎn)，但以往研究大多強(qiáng)調(diào)高承諾HRM系統(tǒng)對(duì)員工及組織的積極影響，卻忽略了控制導(dǎo)向HRM系統(tǒng)也存在著提升組織效率，加速組織內(nèi)資源整合的一面。本研究發(fā)現(xiàn)，在高控制導(dǎo)向HRM系統(tǒng)下，跨部門協(xié)調(diào)對(duì)利用性技術(shù)創(chuàng)新的積極作用得到加強(qiáng)，進(jìn)而緩沖了領(lǐng)地氛圍對(duì)利用性技術(shù)創(chuàng)新的消極影響，從而進(jìn)一步加深了對(duì)人力資源管理系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)。

4.2.2 實(shí)踐意義

首先，領(lǐng)地行為在組織中普遍存在，不可避免[24,25]。本研究發(fā)現(xiàn)領(lǐng)地氛圍不利于利用性技術(shù)創(chuàng)新。對(duì)利用性技術(shù)創(chuàng)新前因要素的識(shí)別，有助于管理者采取措施減弱不利因素的消極影響。部門間領(lǐng)地行為的存在很大程度上在于各部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，都想對(duì)組織內(nèi)有價(jià)值的資源進(jìn)行獨(dú)占來(lái)發(fā)展自己的一畝三分地[25]。由此，組織可以通過(guò)重新設(shè)計(jì)各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間的目標(biāo)相依性來(lái)減少領(lǐng)地行為。根據(jù)社會(huì)互賴?yán)碚摚╯ocial interdependence theory），當(dāng)組織的目標(biāo)結(jié)構(gòu)為合作性時(shí)，各個(gè)部門的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)建立在其它部門目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)之上。此時(shí)，各部門之間的目標(biāo)沖突較少，競(jìng)爭(zhēng)性較小，因而部門之間的領(lǐng)地行為可能減少，高水平的利用性技術(shù)創(chuàng)新更可能實(shí)現(xiàn)。

其次，本研究發(fā)現(xiàn)領(lǐng)地氛圍會(huì)通過(guò)減少跨部門協(xié)調(diào)來(lái)阻礙利用性技術(shù)創(chuàng)新，對(duì)此中介機(jī)制的識(shí)別有助于管理者采取措施來(lái)干預(yù)領(lǐng)地氛圍對(duì)利用性技術(shù)創(chuàng)新的消極作用。具體地，在管理實(shí)踐中，管理者可以使用多種方式促進(jìn)部門間的協(xié)調(diào)，進(jìn)而干預(yù)領(lǐng)地氛圍通過(guò)減少跨部門協(xié)調(diào)而對(duì)利用性創(chuàng)新產(chǎn)生的消極影響。比如，組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者可以采用愿景型領(lǐng)導(dǎo)方式。愿景型領(lǐng)導(dǎo)能夠提出激勵(lì)人心的共同愿景，并激勵(lì)組織各部門為實(shí)現(xiàn)這一愿景不斷努力[61]。因此，愿景型領(lǐng)導(dǎo)能夠消除各部門之間的利益沖突，鼓勵(lì)各部門齊心協(xié)力，為實(shí)現(xiàn)共同愿景而奮斗。

最后，控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)的調(diào)節(jié)作用表明，管理者可以通過(guò)正式的系統(tǒng)設(shè)計(jì)來(lái)削弱領(lǐng)地氛圍的消極作用。另外，有關(guān)HRM系統(tǒng)的研究表明越來(lái)越多的組織傾向于改變控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)，轉(zhuǎn)而選擇高承諾HRM系統(tǒng)。但是，本研究的結(jié)論表明，控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)能夠緩沖領(lǐng)地氛圍的消極作用。這也啟示管理者，選擇何種HRM系統(tǒng)應(yīng)結(jié)合自身的實(shí)際情況。在組織領(lǐng)地氛圍較高的組織中，控制導(dǎo)向的HRM系統(tǒng)更能帶來(lái)積極的影響。

4.3 研究局限及未來(lái)研究展望

本研究的局限主要有三點(diǎn)：①采用的是橫截面設(shè)計(jì)，難以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)卮_認(rèn)變量之間的因果關(guān)系。未來(lái)可以考慮縱向時(shí)序研究來(lái)進(jìn)一步確認(rèn)本研究結(jié)論在因果鏈條上的可靠性。②樣本數(shù)為146，相對(duì)于個(gè)體層上的研究來(lái)說(shuō)，本研究的樣本量較小。在組織層上收集數(shù)據(jù)的困難較大，即便樣本量較小，效應(yīng)值都很顯著。未來(lái)可以使用大樣本研究，進(jìn)一步檢驗(yàn)本研究結(jié)論的可信度。③僅僅關(guān)注了部門之間表現(xiàn)出的領(lǐng)地行為對(duì)組織績(jī)效的消極作用。但是對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效而言，領(lǐng)地氛圍是否仍然不利于團(tuán)隊(duì)績(jī)效的提升？是否有可能對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效產(chǎn)生積極的影響？有關(guān)心理所有權(quán)的理論表明，當(dāng)個(gè)體對(duì)某一對(duì)象具有心理所有權(quán)時(shí)，其不僅會(huì)防范他人對(duì)此對(duì)象的侵犯，同時(shí)還會(huì)努力改善此對(duì)象的狀況[62]。比如，當(dāng)成員賦予其所在的團(tuán)隊(duì)心理所有權(quán)時(shí)，他們會(huì)投入時(shí)間、精力等來(lái)建設(shè)團(tuán)隊(duì)。當(dāng)組織內(nèi)的領(lǐng)地氛圍較高時(shí)，各個(gè)部門所表現(xiàn)出的領(lǐng)地行為較多。這進(jìn)一步表明，各部門成員會(huì)千方百計(jì)地提升自己所在部門的績(jī)效。由此，領(lǐng)地氛圍可能會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效產(chǎn)生跨層的積極作用。未來(lái)可以考察組織領(lǐng)地氛圍對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的影響。

[1] 李振球.技術(shù)創(chuàng)新:提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑[J].經(jīng)濟(jì)管理,2001(20):32-34.

Li Z Q. Technological innovation: an important way to enhance the core competitiveness of enterprises[J]. Economic Management, 2001(20): 32-34.

[2] 李憶,司有和.探索式創(chuàng)新,利用式創(chuàng)新與績(jī)效:戰(zhàn)略和環(huán)境的影響[J].南開(kāi)管理評(píng)論,2008(5):4-12.

Li Y, Si Y H. Exploratory innovation, exploitative innovation and performance: the impact of strategy and the environment[J]. Nankai Business Review,2008(5):4-12.

[3] Andriopoulos C, Marianne W L. Exploitation-exploration tensions and organizational ambidexterity: Managing paradoxes of innovation [J]. Organization Science, 2009, 20(4): 696-717.

[4] March J G. Exploration and exploitation in organizational learning [J]. Organization Science, 1991, 2(1): 71-87.

[5] Zhou Y, Hong Y, Liu J. Internal commitment or external collaboration? The impact of human resource management systems on firm innovation and performance [J]. Human Resource Management, 2013, 52(2): 263-288.

[6] Chanda S S, Ray S. Optimal exploration and exploitation: The managerial intentionality perspective [J]. Computational and Mathematical Organization Theory, 2015, 21(3): 247-273.

[7] Chang Y Y. High-performance work systems, joint impact of transformational leadership, empowerment climate and organizational ambidexterity: Cross level evidence [J]. Journal of Organizational Change Management, 2016, 29(3): 424-444.

[8] Chang Y Y, Hughes M. Drivers of innovation ambidexterity in small-to medium-sized firms [J]. European Management Journal, 2012, 30(1): 1-17.

[9] 王晨曦,范雪靈,周禹.CEO變革導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)行為與組織的探索性技術(shù)創(chuàng)新——?jiǎng)?chuàng)新氛圍和組織學(xué)習(xí)的鏈?zhǔn)街薪樽饔肹J].經(jīng)濟(jì)管理,2017,39(7): 120-133.

Wang C X, Fan X L, Zhou Y. CEO change-oriented leadership and organizational exploratory innovation: the chain mediation effects of innovative climate and organizational learning[J]. Economic Management Journal,2017,39(7): 120-133.

[10] Jin X, Wang J, Chen S, Wang T. A study of the relationship between the knowledge base and the innovation performance under the organizational slack regulating [J]. Management Decision, 2015, 53(10): 2202-2225.

[11] Ozer M, Zhang W. The effects of geographic and network ties on exploitative and exploratory product innovation [J]. Strategic Management Journal, 2015, 36(7): 1105-1114.

[12] Park J, Kim S. The differentiating effects of workforce aging on exploitative and exploratory innovation: The moderating role of workforce diversity [J]. Asia Pacific Journal of Management, 2015, 32(2): 481-503.

[13] Sariol A M, Abebe M A. The influence of CEO power on explorative and exploitative organizational innovation [J]. Journal of Business Research, 2017, 73: 38-45.

[14] Adler P S, Goldoftas B, Levine D I. Flexibility versus efficiency? A case study of model changeovers in the Toyota production system [J]. Organization Science, 1999, 10(1): 43-68.

[15] Burns T E, Stalker G M. The management of innovation [M]. London: Tavistock, 1961.

[16] Wei Z, Yi Y, Yuan C. Bottom-up learning, organizational formalization, and ambidextrous innovation [J]. Journal of Organizational Change Management, 2011, 24(3): 314-329.

[17] 李憶,司有和.組織結(jié)構(gòu),創(chuàng)新與企業(yè)績(jī)效:環(huán)境的調(diào)節(jié)作用[J].管理工程學(xué)報(bào),2009,23(4):20-26.

Li Y, Si Y H. Organizational structure, innovations and firm performance: moderating effects of environment[J]. Journal of Industrial Engineering and Engineering Management,2009,23(4): 20-26.

[18] Kozlowski SWJ, Klein K J. A multilevel approach to theory and research in organizations: Contextual, temporal, and emergent processes [A]. In: Klein KK, Kozlowski SWJ. Multilevel theory, research, and methods in organizations: Foundations, extensions, and new directions [C]. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2000: 3-90.

[19] Schneider B, Reichers A E. On the etiology of climates [J]. Personnel Psychology, 1983, 36(1): 19-39

[20] Simons T, Roberson Q. Why managers should care about fairness: The effects of aggregate justice perceptions on organizational outcomes [J]. Journal of Applied Psychology, 2003, 88(3): 432-443.

[21] Gibson C B, Birkinshaw W J. The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity [J]. Academy of Management Journal, 2004, 47(2): 209-226.

[22] Woodman R W, Sawyer J E, Griffin R W. Toward a theory of organizational creativity [J]. Academy of Management Review, 1993, 18(2): 293-321.

[23] Slappendel C. Perspectives on innovation in organizations [J]. Organization Studies, 1996, 17(1): 107-129.

[24] Brown G, Lawrence T B, Robinson S L. Territoriality in organizations [J]. Academy of Management Review, 2005, 30(3): 577-594.

[25] 劉超,劉軍,朱麗.團(tuán)隊(duì)領(lǐng)地行為與知識(shí)分享行為:基于認(rèn)同理論的視角[J].中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā),2016(21):61-70.

Liu C, Liu J, Zhu L. Team territory behavior and knowledge sharing behavior: based on the perspective of identity theory human resources development of China,2016(21):61-70.

[26] 劉軍,陳星汶,肖寧等.當(dāng)協(xié)作要求遇上“山頭主義”：領(lǐng)地行為與任務(wù)相依性對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的影響研究[J].華南師范大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）,2016(5):99-109.

Liu J, Chen X W, Xiao N. When collaboration requirements meet with “Mountain－Stronghold Mentality”: the impact of territorial behavior and task interdependence on team performance[J]. Journal of South China Normal University (Social Science Edition) ,2016(5): 99-109.

[27] 儲(chǔ)小平,楊肖鋒.員工心理領(lǐng)地性的負(fù)面影響:個(gè)人與團(tuán)隊(duì)層面的分析[J].中山大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）,2011,51(5):161-168.

Chu X P, Yang X F. Negative impact of employee psychological territory: analysis at the individual and team level[J]. Journal of Sun Yat-Sen University (Social Science Edition) ,2011,51(5):161-168.

[28] Zhu W, Chew IKH, Spangler W D. CEO transformational leadership and organizational outcomes: The mediating role of human–capital- enhancing human resource management [J]. The Leadership Quarterly, 2005, 16(1): 39-52.

[29] Prieto, I. M., & Santana, M. P. P. Building ambidexterity: The role of human resource practices in the performance of firms from Spain. Human Resource Management, 2012，51(2)：189-211.

[30] Hauff S, Alewell D, Hansen N K. HRM systems between control and commitment: Occurrence, characteristics and effects on HRM outcomes and firm performance [J]. Human Resource Management Journal, 2014, 24(4): 424-441.

[31] Hackman I R, Morris C G. Group tasks, group interaction processes, and group performance effectiveness: A review and proposed integration [A]. In Berkowitz L. Advances in experimental social psychology [C], New York: Academic Press, 1975: 47-99.

[32] Brown G, Crossley C, Robbinson S L. Psychological ownership, territorial behavior, and being perceived as a team contributor: The critical role of trust in the work environment [J]. Personnel Psychology, 2014, 67(2): 463-485.

[33] Brown G, Baer M. Protecting the turf: The effect of territorial marking on others’ creativity [J]. Journal of Applied Psychology, 2015, 100(6): 1785-1797.

[34] Pierce J L, Jussila I. Collective psychological ownership within the work and organizational context: Construct introduction and elaboration [J]. Journal of Organizational Behavior, 2010, 31(6): 810-834.

[35] Shalley C E. Effects of productivity goals, creativity goals, and personal discretion on individual creativity [J]. Journal of Applied Psychology, 1991, 76(2): 179-185.

[36] 柯江林,孫健敏,石金濤.變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)R&D團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新績(jī)效的影響機(jī)制研究[J].南開(kāi)管理評(píng)論,2009,12(6):19-26.

Ke J L, Sun J M, Shi J T. The effect of transformational leadership on innovation performance of R&O team[J]. Nankai Business Review, 2009,12(6):19-26.

[37] Cummings J N. Work groups, structural diversity, and knowledge sharing in a global organization [J]. Management Science, 2004, 50(3): 352-364.

[38] Bock G W, Kim Y G. Breaking the myths of rewards: An exploratory study of attitudes about knowledge sharing [J]. Information Resource Management Journal, 2002, 15(2): 14-21.

[39] Bock G W, Zmud R W, Kim Y G, et al. Behavioral intention formation in knowledge sharing: Examining the roles of extrinsic motivators, social-psychological forces, and organizational climate [J]. MIS Quarterly, 2005, 29(1): 87-111.

[40] Lu L, Leung K, Koch P T. Managerial knowledge sharing: The role of individual, interpersonal, and organizational factors [J]. Management and Organization Review, 2006, 2(1): 15-41.

[41] Narver J C, Slater S F. The effect of a market orientation on business profitability [J].The Journal of Marketing, 1990, 54(4): 20-35.

[42] Auh S, Menguc B. Top management team diversity and innovativeness: The moderating role of interfunctional coordination [J]. Industrial Marketing Management, 2005, 34(3): 249-261.

[43] Ross Wooldridge B, Minsky B D. The role of climate and socialization in developing interfunctional coordination [J]. The Learning Organization, 2002, 9(1): 29-38.

[44] Gatingon H, Xuereb J M. Strategic orientation of the firm and new product performance [J]. Journal of Marketing Research, 1997, 34(1): 77-90.

[45] Lukas B A, Ferrell O C. The effect of market orientation on product innovation [J]. Journal of the Academy of Marketing Science, 2000, 28(2): 239-247.

[46] Walton R E. From control to commitment in the workplace [J]. Harvard Business Review, 1985, 63(2): 76-84.

[47] Eisenhardt K M. Control: Organizational and economic approaches [J]. Management Science, 1985, 31(2): 134-149.

[48] Chan D. Functional relations among constructs in the same content domain at different levels of analysis: A typology of composition models [J]. Journal of Applied Psychology, 1998, 83(2): 234-246.

[49] He Z L, Wong P K. Exploration V S. exploitation: An empirical test of the ambidexterity hypothesis [J]. Organization Science, 2004, 15(4): 481-494.

[50] 朱朝暉.探索性學(xué)習(xí)、挖掘性學(xué)習(xí)和創(chuàng)新績(jī)效[J].科學(xué)學(xué)研究,2008,26(4):860-867.

Zhu C H. Explorative learning, exploitative learning and innovation performance: moderating effects of environmental turbulence[J]. Studies in Science of Science,2008,26(4):860-867.

[51] Arthur J B. Effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover [J]. Academy of Management Journal, 1994, 37(3): 670-687.

[52] Becker B E, Huselid M A. Strategic human resources management: Where do we go from here? [J]. Journal of Management, 2006, 32(6): 898-925.

[53] Lepak D P, Snell S A. The human resource architecture: Toward a theory of human capital allocation and development [J]. Academy of Management Review, 1999, 24(1): 31-48.

[54] Damanpour F. Organizational innovation: A meta-analysis of effects of determinants and moderators [J]. Academy of Management Journal, 1991, 34(3): 555-590.

[55] Jansen JJP, Van Den Bosch FAJ, Volberda HW. Exploratory innovation, exploitative innovation, and performance: Effects of organizational antecedents and environmental moderators [J]. Management Science, 2006, 52(11): 1661-1674.

[56] Zhou, K Z, Li C B. How knowledge affects radical innovation: Knowledge base, market knowledge acquisition, and internal knowledge sharing [J]. Strategic Management Journal, 2012, 33(9): 1090-1102.

[57] Aiken L S, West S G, Reno R R. Multiple regression: Testing and interpreting interactions [M]. Newbury Park, CA: Sage, 1991.

[58] Hayes A F. PROCESS: A versatile computational tool for observed variable mediation, moderation, and conditional process modeling [EB/OL]. http://www.afhayes.com/ public/process2012.pdf. 2012.

[59] MacKinnon D P, Lockwood C M, Hoffman J M, et al. A comparison of methods to test mediation and other intervening variable effects[J]. Psychological Methods, 2002, 7(1): 83-104.

[60] 溫忠麟,葉寶娟.中介效應(yīng)分析:方法和模型發(fā)展[J].心理科學(xué)進(jìn)展,2014,22(5):731-745.

Wen Z L, Ye B J. Analyses of mediating effects: the development of methods and models[J]. Advances in Psychological Science,2014, 22(5):731-745.

[61] Stam D, Lord R G, van Knippenberg D, et al. An image of who we might become: Vision communication, possible selves, and vision pursuit [J]. Organization Science, 2014, 25(4): 1172-1194.

[62] Pierce J L, Kostova T, Dirks K T. Toward a theory of psychological ownership in organizations [J]. Academy of Management Review, 2001, 26(2): 298-310.

The effects of organizationally territorial climate on exploitative innovation from the interactionist perspective on organizational innovation: A moderated mediation model

FAN Xueling, LU Lu, LIU Jun, LIU Chao

(School of Business, Renmin University of China, Beijing 100872, China)

Exploitative innovation is a means for enterprises to create commercial value from existing knowledge, technology, and markets, and can shape the competitive advantage of enterprises. Taking into account the importance and universality of the applications of such innovation, scholars have explored the factors affecting the use of exploitative innovation from multiple perspectives, two being organizational atmosphere and organizational structure. However, most of the existing literature on exploitative innovation evaluates the independent impact of each perspective on the utilization of such innovation, ignoring the joint effect of the two together.

This study believes that a comprehensive examination of the combined effect of organizational atmosphere and organizational structure on the utilization of exploitative innovation would bear great theoretical and practical significance for the subject. First, organizational atmosphere is a "soft" element that can constrain members and play a role in social environments, while organizational structure is a "hard" element that plays a role in more contextual environments. Therefore, within organizations, organizational atmosphere and organizational structure are two important factors that can each independently constrain the behavior of members, but can also act in combination. Second, the interactive perspective of organizational innovation believes that innovation is a complex product of the interaction between the particular body (individual, team, or division) of an organization and the specific situation. Among them, situations can be divided into two categories, according to certain characteristics: situations that can exert social influence, such as group norms spontaneously formed in the social interaction of organizational members, and more contextual situations that act as background environments. Organizations must arrange various elements, such that they work in tandem to drive innovation. Organizational atmosphere, as a "soft" element that constrains members, can construct a social environment that affects innovation, while organizational structure, as a "hard" element, constructs a more contextual environment that creates a similar effect. According to the interactive perspective of organizational innovation, organizational atmosphere and organizational structure should be perceived as working cooperatively to drive innovation.

Working with the interactive perspective of organizational innovation and territorial theory, this paper explores the influence of the territorial organizational atmosphere on the utilization of exploitative innovation in enterprises and identifies the intermediary mechanisms and boundary conditions for its proper function, thereby defining not only the atmosphere, but also an organizational model (control-oriented HRM system), and an integrated model of each departmental entity (inter-functional coordination).

In this paper, the methods of hierarchical regression analysis and process analysis are applied, and 2113 members of 146 companies are used to build a representative sample of multi-source data. The study found that the territorial organizational atmosphere, as a "soft" element that constrains the behavior of organizational members, will reduce inter-functional coordination and is not conducive to the realization of exploitative innovation. Further, the control-oriented HRM system, as a structural element of the organization, can be considered a “hard” factor in terms of behavioral constraint. It can indirectly buffer the negative effects of the territorial climate, by exploiting technological innovation via adjusting the relationship between inter-functional coordination and utilization of such innovation.

This paper contributes to a body of research on organizational innovation, territoriality, and HRM systems. First, in comparison to previous studies, the impact of organizational atmosphere and organizational structure on organizational innovation is evaluated from a different perspective. This paper integrates and examines the joint role of organizational atmosphere and organizational structure on exploitative innovation, based on the interactive perspective of organizational innovation. In addition, it explores the theory of territoriality as an emerging perspective. From this perspective, the antecedent variables affecting exploitative innovation contribute to the literature on organizational innovation. Second, this paper proposes that a territorial climate exists within the organization, such that its members will engage in territorial behavior that influences the organization’s exploitative innovation, and further examines the intermediary mechanisms and boundary conditions for its proper function, thus enriching the theory of territoriality. Third, this paper explores the "soft" elements of organizational atmosphere, and how they interact with the “hard” elements of the HRM system to influence organizational innovation. The results show that the control-oriented HRM system plays an important role in buffering the negative effects of territorial climate on exploitative innovation. Therefore, the conclusions of this paper have deepened researchers’ understanding of the HRM system.

Territorial climate; Inter-functional coordination; Exploitative innovation; Control-oriented HRM syste

2017-08-18

2018-01-12

Funded Project：Supported by the National Natural Science Foundation of China (71372160)

C936

A

1004-6062(2020)02-0040-010

10.13587/j.cnki.jieem.2020.02.005

2017-08-18

2018-01-12

國(guó)家自然科學(xué)基金資助項(xiàng)目（71372160）；

范雪靈（1991－），女，安徽阜陽(yáng)人；中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院博士研究生；研究方向：組織行為與人力資源。

中文編輯：杜 ?。挥⑽木庉嫞築oping Yan