蒿 坡，龍立榮

化被動(dòng)為主動(dòng)：共享型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工主動(dòng)變革行為的影響及作用機(jī)制研究

蒿 坡1，龍立榮2

（1.西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，陜西 西安 710127；2.華中科技大學(xué)管理學(xué)院，湖北 武漢 430074）

如何讓員工將其工作角色外的行為，如主動(dòng)變革行為，視為其角色內(nèi)的行為越來(lái)越受到學(xué)者和管理者的關(guān)注。主動(dòng)變革行為是指?jìng)€(gè)體通過(guò)自愿的和建設(shè)性的努力來(lái)影響組織功能改變的行為，屬于一種挑戰(zhàn)性的組織公民行為。盡管以往研究對(duì)員工主動(dòng)變革行為的影響因素進(jìn)行了一些探討，但主要聚焦于正式垂直領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)體因素，鮮有研究關(guān)注團(tuán)隊(duì)情景因素對(duì)其的作用效果。通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查法，以69個(gè)部門(mén)和262名員工的配對(duì)數(shù)據(jù)為樣本，本研究考察了共享型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工主動(dòng)變革行為的影響及作用機(jī)制?？鐚哟畏治鼋Y(jié)果表明：（1）共享型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工主動(dòng)變革行為有積極影響；（2）主動(dòng)變革行為的角色定義與和諧工作激情會(huì)分別中介共享型領(lǐng)導(dǎo)與員工主動(dòng)變革行為之間的關(guān)系；（3）領(lǐng)導(dǎo)-成員交換質(zhì)量會(huì)分別調(diào)節(jié)共享型領(lǐng)導(dǎo)與員工角色寬度自我效能與和諧工作激情之間的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)-成員交換質(zhì)量越高，共享型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工角色寬度自我效能與和諧工作激情的積極作用越顯著；（4）領(lǐng)導(dǎo)-成員交換質(zhì)量會(huì)調(diào)節(jié)共享型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)角色寬度自我效能對(duì)員工主動(dòng)變革行為的間接作用，領(lǐng)導(dǎo)-成員交換質(zhì)量越高，這一間接作用越顯著。

共享型領(lǐng)導(dǎo)；主動(dòng)變革行為；主動(dòng)性動(dòng)機(jī)；領(lǐng)導(dǎo)-成員交換

0 引言

隨著組織外部環(huán)境多變性、不可預(yù)測(cè)性的日益增強(qiáng)，組織內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的扁平化，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始采用以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的管理模式，如“阿米巴管理模式”，“矩陣式管理模式”以及“創(chuàng)客管理模式”等。在這種情景下，傳統(tǒng)自上而下的或上傳下行式的、被動(dòng)的員工管理方式已經(jīng)無(wú)法很好地應(yīng)對(duì)組織的發(fā)展要求[1]，員工的主動(dòng)行為，尤其是會(huì)給組織帶來(lái)新想法、新變革的挑戰(zhàn)性組織公民行為越來(lái)越受到管理者的關(guān)注，如主動(dòng)變革行為。主動(dòng)變革行為（taking charge）是指一種個(gè)體通過(guò)自愿的和建設(shè)性的努力來(lái)影響組織功能改變的行為[2]。然而，由于主動(dòng)變革行為本身屬于一種挑戰(zhàn)性的組織公民行為，是個(gè)體工作角色要求之外的行為，且參與其中往往也會(huì)給個(gè)體自身帶來(lái)一些風(fēng)險(xiǎn)[2]。為此，如何讓員工主動(dòng)地將這種工作角色之外的行為視為其自身工作角色范圍內(nèi)的行為，讓其“心甘情愿”地表現(xiàn)出主動(dòng)變革行為，從而驅(qū)動(dòng)企業(yè)的員工管理方式從領(lǐng)導(dǎo)的被動(dòng)式指揮轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的自我主動(dòng)創(chuàng)新成為管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。

文獻(xiàn)回顧表明，現(xiàn)有關(guān)于員工主動(dòng)變革行為的研究相對(duì)較少，且對(duì)其成因的探討主要聚焦于正式垂直領(lǐng)導(dǎo)[[2~5]和個(gè)體因素[2,3,6,7]兩個(gè)方面，而忽視了團(tuán)隊(duì)情景因素的作用。但有研究卻表明相比于單獨(dú)工作的個(gè)體，在團(tuán)隊(duì)情境下工作的員工往往會(huì)更加積極且更有生產(chǎn)力[8]。共享型領(lǐng)導(dǎo)（shared leadership）是指在群體中成員之間動(dòng)態(tài)的、相互影響、共擔(dān)責(zé)任的過(guò)程，其目的在于通過(guò)相互領(lǐng)導(dǎo)從而實(shí)現(xiàn)群體和/或組織目標(biāo)[9]（p.1），屬于一種水平的團(tuán)隊(duì)非正式領(lǐng)導(dǎo)力模式，且Hackman和Oldham[10]指出共享型領(lǐng)導(dǎo)帶來(lái)的高自主性、高能力感知與相互協(xié)作會(huì)有利于個(gè)體員工表現(xiàn)出主動(dòng)行為或組織公民行為。此外，最新的元分析也指出現(xiàn)有關(guān)于共享型領(lǐng)導(dǎo)作用效果的研究大都局限于團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出，而缺少對(duì)個(gè)體產(chǎn)出影響的探討[11]。鑒于此，本文的第一個(gè)研究目的在于探討共享型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工主動(dòng)變革行為的影響。

本研究的第二個(gè)目的在于剖析共享型領(lǐng)導(dǎo)與員工主動(dòng)變革行為之間的中介機(jī)制。目前關(guān)于員工主動(dòng)變革行為形成機(jī)制的研究相對(duì)較少，尤其是關(guān)于團(tuán)隊(duì)情景因素與其之間“黑箱”機(jī)制更是鮮有研究涉及。那么，共享型領(lǐng)導(dǎo)是通過(guò)何種途徑激發(fā)員工表現(xiàn)出主動(dòng)變革行為的呢？有研究表明個(gè)體表現(xiàn)出主動(dòng)行為的一個(gè)原因是出于他們的主動(dòng)性動(dòng)機(jī)[12,13]，包括“能做”（can do），“應(yīng)該做”（reasoned to do）和“有熱情去做”（energized to do）三種類(lèi)型，情境因素一般會(huì)通過(guò)作用于個(gè)體的主動(dòng)性動(dòng)機(jī)來(lái)對(duì)他們的行為產(chǎn)生影響。同時(shí)，根據(jù)自我決定理論，共享型領(lǐng)導(dǎo)所帶來(lái)的高自主性需要感知、高能力需要感知和關(guān)系需要感知是激發(fā)個(gè)體工作動(dòng)機(jī)的重要因素[14]。為此，本研究分別選擇角色寬度自我效能（role breadth self-efficacy），角色定義（role definition）與和諧工作激情（harmonious passion）來(lái)分別代表“能做”，“應(yīng)該做”和“有熱情去做”動(dòng)機(jī)，并探討這三種主動(dòng)性動(dòng)機(jī)在共享型領(lǐng)導(dǎo)與員工主動(dòng)變革行為之間的中介作用。

最后，盡管相比于傳統(tǒng)垂直的領(lǐng)導(dǎo)力，共享型領(lǐng)導(dǎo)這一水平的團(tuán)隊(duì)非正式領(lǐng)導(dǎo)力更適合團(tuán)隊(duì)管理[15]，但正式垂直領(lǐng)導(dǎo)的作用也不可忽視。為此，有學(xué)者呼吁應(yīng)該同時(shí)探討多種領(lǐng)導(dǎo)力資源（水平的與垂直的領(lǐng)導(dǎo)行為）[16]，并分析不同領(lǐng)導(dǎo)力之間的交互作用對(duì)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的影響[11]。領(lǐng)導(dǎo)-成員交換（leader-member exchange）反映了領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的關(guān)系質(zhì)量[17]，屬于一種重要的垂直領(lǐng)導(dǎo)力，可能會(huì)影響共享型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工主動(dòng)變革行為的作用效果。因而，本研究的第三個(gè)目的在于考察領(lǐng)導(dǎo)-成員交換質(zhì)量對(duì)共享型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)上述三種主動(dòng)性動(dòng)機(jī)對(duì)員工主動(dòng)變革行為影響的調(diào)節(jié)作用。

綜上所述，本研究將主要考察共享型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工主動(dòng)變革行為的影響及其作用機(jī)制，并從以下三個(gè)方面拓展了現(xiàn)有研究：第一，從共享型領(lǐng)導(dǎo)這一團(tuán)隊(duì)情景視角豐富了員工主動(dòng)變革行為的成因；第二，從個(gè)體主動(dòng)性動(dòng)機(jī)的整體視角揭示了共享型領(lǐng)導(dǎo)與員工主動(dòng)變革行為之間的中介機(jī)制；第三，從領(lǐng)導(dǎo)-成員交換質(zhì)量這一正式領(lǐng)導(dǎo)行為視角拓展了共享型領(lǐng)導(dǎo)與員工主動(dòng)變革行為的邊界條件。模型如圖1 所示。

圖1 理論模型

Figure 1 Theoretical Model

1 理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

1.1 共享型領(lǐng)導(dǎo)

傳統(tǒng)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的定義都是自上而下、層級(jí)等級(jí)式的影響力，且由單一個(gè)體擔(dān)任。然而，DeRue和Ashford[18]卻認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是一種更寬泛的、相互影響的過(guò)程，它既可以獨(dú)立于任何正式角色或?qū)蛹?jí)結(jié)構(gòu)，也可以分散于組織中的任何成員?；诖?，共享型領(lǐng)導(dǎo)這一由團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)發(fā)起的、動(dòng)態(tài)的、分布于成員之間的集體領(lǐng)導(dǎo)力模式開(kāi)始受到關(guān)注，即一種在群體內(nèi)部成員之間動(dòng)態(tài)的、相互影響、共擔(dān)責(zé)任的過(guò)程，其目的在于相互領(lǐng)導(dǎo)從而實(shí)現(xiàn)群體和/或組織目標(biāo)[9]。與傳統(tǒng)垂直的、自上而下的、單一的領(lǐng)導(dǎo)力模式不同的是，共享型領(lǐng)導(dǎo)屬于一種水平的、自下而上的、集體的領(lǐng)導(dǎo)力模式?？偟膩?lái)說(shuō)，共享型領(lǐng)導(dǎo)具有以下幾個(gè)特征：（1）屬于一種非正式的、團(tuán)隊(duì)內(nèi)在控制的領(lǐng)導(dǎo)力類(lèi)型；（2）關(guān)注垂直領(lǐng)導(dǎo)職能在成員之間的共享，即由團(tuán)隊(duì)成員來(lái)?yè)?dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色；（3）強(qiáng)調(diào)成員之間的社會(huì)交互和集體角色定制過(guò)程。

1.2 共享型領(lǐng)導(dǎo)與主動(dòng)變革行為

Van Dyne, Cummings和McLean Parks[19]將組織公民行為劃分為親和性（affiliative）和挑戰(zhàn)性（challenging）兩種，其中挑戰(zhàn)性的組織公民行為是指那些以變革為導(dǎo)向的，關(guān)注新想法和新問(wèn)題的行為，而主動(dòng)變革行為就是一種重要的挑戰(zhàn)性組織公民行為[6]。主動(dòng)變革行為是指?jìng)€(gè)體通過(guò)自愿的和建設(shè)性的努力來(lái)影響組織功能改變的行為，包括對(duì)他們自身的、工作單元的、甚至是組織工作開(kāi)展方式的改變[2]。主動(dòng)變革行為不僅關(guān)注為變革本身并提出意見(jiàn)，還關(guān)注用自身的實(shí)際行為來(lái)實(shí)現(xiàn)它[6]，且由于這種行為往往會(huì)挑戰(zhàn)組織現(xiàn)有的管理現(xiàn)狀，因而有可能會(huì)帶來(lái)沖突或破壞人際關(guān)系。

本研究認(rèn)為共享型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)通過(guò)以下兩個(gè)方面來(lái)激發(fā)員工的主動(dòng)變革行為。首先，不同于傳統(tǒng)正式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員被動(dòng)的管理方式，共享型領(lǐng)導(dǎo)這一非正式的水平團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)鼓勵(lì)員工自發(fā)地、主動(dòng)地參與到團(tuán)隊(duì)的管理中來(lái)，并承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，鑒別問(wèn)題，尋求解決問(wèn)題的方案。在這一過(guò)程中，往往會(huì)使員工產(chǎn)生“主人翁意識(shí)”而主動(dòng)地干預(yù)團(tuán)隊(duì)管理，從而提出更多更好的意見(jiàn)來(lái)改善團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式。Morrison 和 Phelps[2]研究發(fā)現(xiàn)，個(gè)體成員感知到的責(zé)任感越高，越有利于他們表現(xiàn)出主動(dòng)變革行為。具體地，基于DeRue和Ashford[18]提出的“提出-授予”（claiming-granting）過(guò)程，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)根據(jù)工作任務(wù)、環(huán)境特征以及個(gè)體成員自身的特征在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部產(chǎn)生“領(lǐng)導(dǎo)者”成員和“下屬”成員（如在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中往往會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的變化而產(chǎn)生不同的項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員）。在這一過(guò)程中，那些“領(lǐng)導(dǎo)者”成員會(huì)發(fā)揮正式領(lǐng)導(dǎo)的作用，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，他們會(huì)為了提升團(tuán)隊(duì)效率而積極采用新的、適用團(tuán)隊(duì)更好發(fā)展的工作流程和工作方式。同時(shí)，那些“下屬”成員也會(huì)為了團(tuán)隊(duì)的更好地發(fā)展主動(dòng)地參與團(tuán)隊(duì)管理，且由于他們會(huì)在不同的任務(wù)要求下?lián)尾煌墓ぷ鹘巧识鴷?huì)有助于他們以整體視角來(lái)改善工作角色。Morrison和Phelps[2]還發(fā)現(xiàn)當(dāng)個(gè)體擁有的權(quán)力越多，他們?cè)饺菀妆憩F(xiàn)出主動(dòng)變革行為。

其次，共享型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注成員之間的相互領(lǐng)導(dǎo)，這一過(guò)程會(huì)促進(jìn)成員之間的相互信任[20]。當(dāng)個(gè)體從其他成員那里獲得較高的信任和支持時(shí)，他們會(huì)更加自信地來(lái)嘗試新的東西，因?yàn)槠渌蓡T會(huì)包容與理解自我的錯(cuò)誤經(jīng)歷[3]。此外，由于成員之間相互領(lǐng)導(dǎo)，他們也會(huì)嘗試信任“領(lǐng)導(dǎo)者”成員，從而會(huì)激發(fā)那些領(lǐng)導(dǎo)者成員更加開(kāi)放地參與到主動(dòng)變革行為中?；谝陨险撌?，我們提出假設(shè)1：

假設(shè)1：共享型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)正向影響個(gè)體的主動(dòng)變革行為。

1.3 共享型領(lǐng)導(dǎo)與主動(dòng)性動(dòng)機(jī)

根據(jù)Parker等[13]提出的三種主動(dòng)性動(dòng)機(jī)：“能做”動(dòng)機(jī)主要源于個(gè)體的自我效能或自我控制感；“應(yīng)該做”動(dòng)機(jī)是關(guān)于為什么要做主動(dòng)行為，源于個(gè)體的內(nèi)在動(dòng)機(jī)；“有熱情去做”動(dòng)機(jī)則強(qiáng)調(diào)個(gè)體的主動(dòng)行為是由于激活的情感狀態(tài)而引發(fā)的。其中，“能做”動(dòng)機(jī)和“應(yīng)該做”動(dòng)機(jī)屬于一種“冷”（cold）的動(dòng)機(jī)，而“有熱情去做”動(dòng)機(jī)則屬于一種“熱”（hot）的動(dòng)機(jī)。在本研究中，我們分別選擇了角色寬度自我效能，主動(dòng)變革行為角色定義與和諧工作激情來(lái)分別代表個(gè)體的“能做”動(dòng)機(jī)，“應(yīng)該做”動(dòng)機(jī)和“有熱情去做”動(dòng)機(jī)，并分別探討這三種主動(dòng)性動(dòng)機(jī)在共享型領(lǐng)導(dǎo)與員工主動(dòng)變革行為之間的中介作用。

在探討這三種主動(dòng)性動(dòng)機(jī)在共享型領(lǐng)導(dǎo)與員工主動(dòng)變革行為之間的中介作用時(shí)，本研究主要以自我決定理論作為整體理論框架，來(lái)解釋角色寬度自我效能、角色定義以及和諧工作激情的中介作用。自我決定理論（self-determination theory）是Deci和Ryan[21]提出的一種反映個(gè)體認(rèn)知?jiǎng)訖C(jī)的理論，而后學(xué)者們將其劃分為五個(gè)分支理論，分別是認(rèn)知評(píng)價(jià)理論（cognitive evaluation theory, CET），有機(jī)整合理論（organismic integration theory, OIT），因果定向理論（causality orientations theory, COT），基本心理需要理論（basic psychological needs theory, BPNT）和目標(biāo)內(nèi)容理論（goal contents theory, GCT）。五個(gè)理論分別從不同的視角闡述了外部環(huán)境對(duì)對(duì)個(gè)體動(dòng)機(jī)產(chǎn)生影響的作用機(jī)制[22,23]。在本研究中，我們主要是以基本心理需要這一自我決定理論的子理論作為整體的理論框架?；拘睦硇枰碚撜J(rèn)為個(gè)體有三種基本的心理需要會(huì)影響其工作動(dòng)機(jī)，分別是關(guān)系需要、自主需要與能力需要。其中，關(guān)系需要（relatedness）是指?jìng)€(gè)體與他人建立良好人際關(guān)系的需要；自主需要（autonomy）是指?jìng)€(gè)體擁有自我組織與自我管理的需要；能力需要（competence）是指?jìng)€(gè)體對(duì)環(huán)境和既定結(jié)果會(huì)產(chǎn)生影響的傾向，即他們認(rèn)為自己能夠取得一定的成果[24]?；谧晕覜Q定理論，本文認(rèn)為共享型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)通過(guò)影響個(gè)體員工的關(guān)系需要、自主需要和能力需要，進(jìn)而作用于他們的三種主動(dòng)性動(dòng)機(jī)。

1.3.1角色寬度自我效能

角色寬度自我效能是指?jìng)€(gè)體感知到的實(shí)施一系列超出規(guī)定技術(shù)核心的主動(dòng)的、人際的和綜合的行動(dòng)能力[25]。與一般自我效能（general self-efficacy）不同的是，角色寬度自我效能更側(cè)重于某一具體情景，并且聚焦于一系列的工作任務(wù)而非單一任務(wù)[26]。本研究認(rèn)為共享型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)通過(guò)激發(fā)員工的自主性、能力和關(guān)系需要來(lái)促進(jìn)他們的角色寬度自我效能。

根據(jù)自我決定理論，當(dāng)個(gè)體對(duì)工作任務(wù)擁有較高的自主需要感知、能力需要感知和關(guān)系需要感知時(shí)，他們的工作動(dòng)機(jī)會(huì)隨之提升[27]。本研究認(rèn)為共享型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)通過(guò)提升個(gè)體對(duì)這三種需要的感知，進(jìn)而提升員工的角色寬度自我效能這一“能做”動(dòng)機(jī)。首先，共享型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)通過(guò)提升員工的自主需要和能力需要感知來(lái)促進(jìn)他們的角色寬度自我效能。依據(jù)“提出-授予”這一共享型領(lǐng)導(dǎo)形成的基本過(guò)程[18]，團(tuán)隊(duì)成員可以自主地根據(jù)任務(wù)或外部環(huán)境的不同而在團(tuán)隊(duì)中指定“領(lǐng)導(dǎo)者”成員和“下屬”成員，并通過(guò)相互領(lǐng)導(dǎo)來(lái)實(shí)現(xiàn)集體目標(biāo)，這一過(guò)程充分賦予并提升了個(gè)體員工較高的自主性，且已有研究發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)自主性會(huì)有利于個(gè)體成員角色寬度自我效能的提升[26]。同時(shí)，在“提出-授予”過(guò)程中，“領(lǐng)導(dǎo)者”和“下屬”角色也會(huì)由于任務(wù)或目標(biāo)的不同而在成員之間輪換，個(gè)體成員會(huì)體驗(yàn)到不同的工作角色，且通過(guò)這些角色體驗(yàn)個(gè)體也會(huì)學(xué)習(xí)到新的技能與方法，這一角色輪換與擴(kuò)展會(huì)提升他們的工作能力，繼而有助于激發(fā)他們的角色寬度自我效能[25,28]。其次，共享型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)提升員工的關(guān)系需要感知來(lái)促進(jìn)他們的角色寬度自我效能。上文中提到過(guò)共享型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注成員之間的相互領(lǐng)導(dǎo)，這一過(guò)程會(huì)促進(jìn)成員之間的相互信任氛圍[20]，會(huì)激發(fā)他們與其他成員建立良好的關(guān)系的需要，有利于其工作動(dòng)機(jī)的提升。且有研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)個(gè)體成員感知到較高的同事信任和支持時(shí)，他們的角色寬度自我效能也會(huì)越高[26]。綜上所述，我們提出假設(shè)2a：

假設(shè)2a：共享型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)正向影響員工的角色寬度自我效能。

1.3.2角色定義

當(dāng)個(gè)體成員擁有了“能做”動(dòng)機(jī)后，他們是否“愿意去做”也很關(guān)鍵。角色定義反映了個(gè)體在多大程度上將某種角色視為自我工作角色要求的一部分[29]。由于主動(dòng)變革行為屬于一種挑戰(zhàn)性的組織公民行為，屬于其角色外行為，因而主動(dòng)變革行為角色定義則可以被定義為個(gè)體感知到參與主動(dòng)變革行為是他們工作職責(zé)或角色內(nèi)職責(zé)的程度。當(dāng)個(gè)體將主動(dòng)變革行為視為自己工作角色的一部分時(shí)，他們會(huì)更加積極地參與其中；反之，當(dāng)其將主動(dòng)變革行為就當(dāng)成工作角色要求之外的行為時(shí)，他們往往會(huì)產(chǎn)生“這不是我的工作”的想法，故而也不會(huì)主動(dòng)地參與其中[30,31]。

根據(jù)自我決定理論，本研究認(rèn)為共享型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)通過(guò)激發(fā)個(gè)體的自主需要感知和能力需要感知，促進(jìn)員工將主動(dòng)變革行為視為其角色內(nèi)的行為。不同于傳統(tǒng)垂直領(lǐng)導(dǎo)（如授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)）所強(qiáng)調(diào)的僅僅讓個(gè)體成員單獨(dú)地、相互獨(dú)立地自我管理與自我領(lǐng)導(dǎo)，共享型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員之間相互有序的領(lǐng)導(dǎo)，在這一過(guò)程中，既會(huì)有“領(lǐng)導(dǎo)者”成員也會(huì)有“下屬”成員。鑒于此，在領(lǐng)導(dǎo)力共享的過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)成員的狀態(tài)從“被領(lǐng)導(dǎo)”轉(zhuǎn)換為了主動(dòng)相互領(lǐng)導(dǎo)的有序狀態(tài)，那么之前被個(gè)體成員視為角色外的行為現(xiàn)在則會(huì)被他們視為其工作職責(zé)內(nèi)的行為，如制定有利于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的計(jì)劃等行為，這種內(nèi)化的責(zé)任感知會(huì)最終激發(fā)個(gè)體成員將主動(dòng)變革行為視為其工作角色內(nèi)的行為。且有研究表明，當(dāng)個(gè)體對(duì)工作的責(zé)任導(dǎo)向越高時(shí)，個(gè)體將主動(dòng)行為內(nèi)化為自身行為的可能性就會(huì)越高[29]。共享型領(lǐng)導(dǎo)使員工將主動(dòng)變革行為內(nèi)化為其角色內(nèi)行為與責(zé)任的這一過(guò)程，不僅提升了員工“應(yīng)該做”的動(dòng)機(jī)，有助于其對(duì)主動(dòng)變革行為的角色定義，且這一主動(dòng)內(nèi)化過(guò)程也會(huì)提升個(gè)體的能力需要感知和對(duì)工作的自主性需要感知，因?yàn)樗麄儠?huì)以主人翁的身份參與到工作而非被動(dòng)參與?；诖?，本研究提出假設(shè)2b：

假設(shè)2b：共享型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)正向影響員工對(duì)主動(dòng)變革行為的角色定義。

1.3.3和諧工作激情

除了“能做”和“愿意做”這兩種“冷”的動(dòng)機(jī)外，個(gè)體是否“有熱情去做”這一“熱”的動(dòng)機(jī)也會(huì)直接影響他們對(duì)主動(dòng)變革行為的參與程度。工作激情（work passion）是指?jìng)€(gè)體對(duì)工作的一種強(qiáng)烈傾向或偏愛(ài)[32,33]，包括和諧激情與強(qiáng)迫激情兩種類(lèi)型。在組織工作情景中，和諧工作激情是一種個(gè)體對(duì)工作的自主性內(nèi)化，意味著他們是由于工作本身的特征而自愿地將工作視為是重要的。和諧工作激情不僅涵蓋了個(gè)體對(duì)工作的喜愛(ài)，還涵蓋了他們對(duì)工作的重要性和意義性感知[32]，對(duì)于那些擁有高和諧工作激情的個(gè)體來(lái)說(shuō)，他們往往是由于熱情而參與到工作中而不是迫于其他壓力或結(jié)果。

同樣地，根據(jù)自我決定理論，本研究認(rèn)為共享型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)通過(guò)提升個(gè)體的自主需要感知和能力需要感知，來(lái)激發(fā)員工和諧工作激情這一“有熱情去做”動(dòng)機(jī)。共享型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)成員之間相互領(lǐng)導(dǎo)、共同決策，繼而當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)力共享程度越高，表明成員的工作自主性越高，還表明團(tuán)隊(duì)成員具有很好的能力來(lái)掌控團(tuán)隊(duì)的發(fā)展方向與團(tuán)隊(duì)效率。雖然，在實(shí)證研究方面，現(xiàn)有關(guān)于工作激情的研究很少，但發(fā)現(xiàn)自主性[34]、自我認(rèn)定[35]和能力感知[36]是影響個(gè)體和諧工作激情重要的前因變量。由于較高的自主性和能力感知會(huì)導(dǎo)致個(gè)體產(chǎn)生較高的和諧工作激情，所以共享型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)正向影響個(gè)體的和諧工作激情。此外，Liu等[34]發(fā)現(xiàn)組織和團(tuán)隊(duì)對(duì)自主性的支持會(huì)積極影響個(gè)體成員的和諧激情，間接支持了共享型領(lǐng)導(dǎo)與個(gè)體和諧工作激情之間的正向關(guān)系。為此，我們提出假設(shè)2c：

假設(shè)2c：共享型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)正向影響員工的和諧工作激情。

綜上所述，共享型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)促進(jìn)員工的主動(dòng)變革行為（假設(shè)1），角色寬度自我效能（假設(shè)2a），角色定義（假設(shè)2b）與和諧工作激情（假設(shè)2c），且有研究發(fā)現(xiàn)角色寬度自我效能[6]，角色定義[2,6,37]與和諧工作激情[34]會(huì)分別正向影響員工的主動(dòng)變革行為或主動(dòng)行為。鑒于此，本研究認(rèn)為角色寬度自我效能，角色定義與和諧工作激情會(huì)分別中介共享型領(lǐng)導(dǎo)與員工主動(dòng)變革行為之間的關(guān)系，并提出假設(shè)3：

假設(shè)3：共享型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)分別通過(guò)（3a）角色寬度自我效能，（3b）角色定義與（3c）和諧工作激情的中介作用正向影響員工的主動(dòng)變革行為。

1.4 領(lǐng)導(dǎo)-成員交換質(zhì)量的調(diào)節(jié)作用

盡管共享型領(lǐng)導(dǎo)這一水平的非正式團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)提升員工的主動(dòng)動(dòng)機(jī)起著至關(guān)重要的作用，但也不能忽視了團(tuán)隊(duì)正式垂直領(lǐng)導(dǎo)力的作用[11]。盡管已有少數(shù)研究開(kāi)始關(guān)注和探討垂直領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)共享型領(lǐng)導(dǎo)的直接影響[38,39]，但卻鮮有研究關(guān)注兩種領(lǐng)導(dǎo)力之間的交互作用對(duì)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的影響[11,40]。且Yammarino等[40]指出垂直領(lǐng)導(dǎo)力與水平領(lǐng)導(dǎo)力之間并不一定會(huì)相互排斥，因而未來(lái)研究有必要探討兩者之間的交互作用（p. 391）。作為一種重要的垂直領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)-成員交換反映了領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的關(guān)系質(zhì)量[17]，可能會(huì)對(duì)共享型領(lǐng)導(dǎo)與個(gè)體主動(dòng)動(dòng)機(jī)之間的關(guān)系產(chǎn)生影響。

首先，同樣地，基于自我決定理論，本研究認(rèn)為L(zhǎng)MX質(zhì)量會(huì)通過(guò)影響員工對(duì)三種基本需要的感知，進(jìn)而分別影響共享型領(lǐng)導(dǎo)與員工角色寬度自我效能、角色定義與和諧工作激情之間的關(guān)系。一方面，當(dāng)LMX質(zhì)量越高時(shí)，表明個(gè)體成員與正式領(lǐng)導(dǎo)者擁有良好的關(guān)系，他們會(huì)從正式領(lǐng)導(dǎo)那里獲得更多的授權(quán)和激勵(lì)來(lái)應(yīng)對(duì)團(tuán)隊(duì)的日常運(yùn)作[41]，從而會(huì)提升他們?cè)趨⑴c團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中的自主需要感知和能力需要，有助于強(qiáng)化共享型領(lǐng)導(dǎo)與個(gè)體員工的角色寬度自我效能（“能做”動(dòng)機(jī)）與和諧工作激情（“有熱情去做”動(dòng)機(jī)）之間的關(guān)系。另一方面，當(dāng)LMX質(zhì)量越高時(shí)，表明該員工可以從正式領(lǐng)導(dǎo)那里獲得更多額外的資源，如領(lǐng)導(dǎo)支持與領(lǐng)導(dǎo)信任等[42]，從而會(huì)有利于提升個(gè)體成員在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力共享過(guò)程中對(duì)關(guān)系需要的感知，即與他人建立良好人際關(guān)系的需要，也會(huì)有助于提升共享型領(lǐng)導(dǎo)員工主動(dòng)行為角色定義（“應(yīng)該做”動(dòng)機(jī)）之間的關(guān)系?；谝陨险撌?，本文提出假設(shè)4：

假設(shè)4：領(lǐng)導(dǎo)-成員交換質(zhì)量會(huì)分別調(diào)節(jié)共享型領(lǐng)導(dǎo)與（4a）角色寬度自我效能，（4b）角色定義與（4c）和諧工作激情之間的關(guān)系，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)-成員交換關(guān)系越高時(shí)，共享型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工角色寬度自我效能，角色定義與和諧工作激情的影響越顯著。

其次，根據(jù)上述假設(shè)，由于三種主動(dòng)性動(dòng)機(jī)會(huì)分別中介共享型領(lǐng)導(dǎo)與員工主動(dòng)變革行為之間的關(guān)系，且領(lǐng)導(dǎo)-成員交換質(zhì)量會(huì)分別調(diào)節(jié)共享型領(lǐng)導(dǎo)與員工三種主動(dòng)性動(dòng)機(jī)之間的關(guān)系，故而，本文認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)-成員交換質(zhì)量會(huì)分別調(diào)節(jié)角色寬度自我效能，角色定義與和諧工作激情這三種主動(dòng)性動(dòng)機(jī)在共享型領(lǐng)導(dǎo)與員工主動(dòng)變革行為之間的間接作用，即被調(diào)節(jié)的中介作用（moderated mediation）。具體地，在高領(lǐng)導(dǎo)-成員交換質(zhì)量下，共享型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)更加顯著地促進(jìn)三種主動(dòng)性動(dòng)機(jī)，進(jìn)而會(huì)導(dǎo)致更高的員工主動(dòng)變革行為；反之，在低領(lǐng)導(dǎo)-成員交換質(zhì)量下，共享型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)三種主動(dòng)性動(dòng)機(jī)對(duì)員工主動(dòng)變革行為的間接作用就越弱。

假設(shè)5：領(lǐng)導(dǎo)-成員交換質(zhì)量會(huì)分別調(diào)節(jié)共享型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)（5a）角色寬度自我效能，（5b）角色定義與（5c）和諧工作激情對(duì)員工主動(dòng)變革行為的間接效應(yīng)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)-成員交換關(guān)系越高時(shí)，共享型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)三種主動(dòng)性動(dòng)機(jī)對(duì)員工主動(dòng)變革行為的間接效應(yīng)越顯著。

2 研究方法

2.1 數(shù)據(jù)收集

本研究采用問(wèn)卷調(diào)查法，在上海、湖北和廣州等15家企業(yè)進(jìn)行了數(shù)據(jù)收集。為了避免共同方法偏差，我們采用了領(lǐng)導(dǎo)與員工配對(duì)數(shù)據(jù)調(diào)查。其中共享型領(lǐng)導(dǎo)，角色寬度自我效能，主動(dòng)變革行為角色定義，和諧工作激情與領(lǐng)導(dǎo)-成員交換均由部門(mén)員工填寫(xiě)，而主動(dòng)變革行為則由部門(mén)主管填寫(xiě)。我們刪除了一些空白及一些不匹配的數(shù)據(jù)，最終得到69個(gè)部門(mén)262名有效樣本（平均調(diào)研規(guī)模為3.80人/部門(mén)），問(wèn)卷有效率為90.66%。在262名被試中男性占56.60%，平均年齡為30.84歲（SD=6.43），接受過(guò)大學(xué)以上教育的占67.94%。在69個(gè)部門(mén)中，領(lǐng)導(dǎo)平均年齡為36.90歲（SD=6.58），男性占72.70%，接受過(guò)大學(xué)以上教育的占71.01%，平均工作年限為10.99年（SD=7.56）。

2.2 變量測(cè)量

共享型領(lǐng)導(dǎo)。共享型領(lǐng)導(dǎo)的測(cè)量采用Hiller, Day和Vance[43]開(kāi)發(fā)的量表，共四個(gè)維度。其中支持和關(guān)懷維度共6個(gè)題目，如“團(tuán)隊(duì)成員會(huì)為那些需要幫助的同事主動(dòng)提供支持”；計(jì)劃和組織維度共6個(gè)題目，如“團(tuán)隊(duì)成員會(huì)自主決定如何完成工作”；培養(yǎng)和指導(dǎo)維度共6個(gè)題目，如“團(tuán)隊(duì)成員會(huì)幫助其他的同事學(xué)習(xí)新的工作技能”；問(wèn)題解決維度共7個(gè)題目，如“團(tuán)隊(duì)成員會(huì)主動(dòng)提出解決問(wèn)題的方案”。團(tuán)隊(duì)成員采用Likert-7點(diǎn)量表進(jìn)行評(píng)價(jià)，1表示“從來(lái)不”，7表示“總是這樣”。在本研究中，四個(gè)維度的Cronbach’s α系數(shù)分別為0.89，0.91，0.92和0.92。為了檢驗(yàn)共享型領(lǐng)導(dǎo)四個(gè)維度是否能夠整合成為一個(gè)統(tǒng)一的整體，我們采用Amos17.0做了一個(gè)二階驗(yàn)證性因素分析。二階四因子模型結(jié)果表明，χ=775.03，=271，χ/df=2.86，=0.08，=0.90，=0.90，說(shuō)明了共享型領(lǐng)導(dǎo)可以看作一個(gè)整合的二階潛變量。在本研究中，共享型領(lǐng)導(dǎo)Cronbach’s α系數(shù)為0.96。

主動(dòng)變革行為。主動(dòng)變革行為的測(cè)量采用Grant等[4]的量表，該量表改編自Morrison和Phelps[2]的研究。該變量包括5個(gè)測(cè)量題項(xiàng)，如“該員工會(huì)嘗試創(chuàng)建對(duì)部門(mén)工作更有效的、新的工作方法”。部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)采用Likert-5點(diǎn)量表對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，1表示“非常不同意”，5表示“非常同意”。在本研究中，主動(dòng)變革行為的Cronbach’s α系數(shù)為0.90。

角色寬度自我效能。角色寬度自我效能的測(cè)量采用Parker等[26]的量表，該量表包含7個(gè)題項(xiàng)，如“我有信心在同事面前展示信息”。團(tuán)隊(duì)成員采用5點(diǎn)量表進(jìn)行評(píng)價(jià)，1表示“非常不同意”，5表示“非常同意”。在本研究中，該量表的Cronbach’s α系數(shù)為0.91。

主動(dòng)變革行為角色定義。角色定義的測(cè)量采用Tangirala等[29]與McAllister等[6]的量表。我們首先給出了主動(dòng)變革行為的定義，并列舉了主動(dòng)變革行為的具體表現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)成員采用Likert-7點(diǎn)量表進(jìn)行評(píng)價(jià)，如“我覺(jué)得這些行為是我份內(nèi)該做的事情”，1表示“肯定不是我工作中的一部分”，7表示“肯定是我工作中的一部分”。在本研究中，角色定義的Cronbach’s α系數(shù)為0.85。

和諧工作激情。和諧工作激情的測(cè)量采用Vallerand等[32]的量表，該量表包含7個(gè)題項(xiàng)，如“我很享受在工作中發(fā)現(xiàn)的各種新現(xiàn)象”。團(tuán)隊(duì)成員采用Likert-7點(diǎn)量表，1表示“完全不同意”，7表示“非常同意”。在本研究中，和諧工作激情的Cronbach’s α系數(shù)為0.90。

領(lǐng)導(dǎo)-成員交換。領(lǐng)導(dǎo)-成員交換的測(cè)量采用Graen和Uhl-Bien[17]的量表，該量表包括7個(gè)題項(xiàng)，如“部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)相當(dāng)清楚我在工作上的潛力”。團(tuán)隊(duì)成員采用5點(diǎn)量表進(jìn)行評(píng)價(jià)，1表示“非常不同意”，5表示“非常同意”。在本研究中，該量表的Cronbach’s α系數(shù)為0.89。

控制變量。我們控制了團(tuán)隊(duì)成員一些基本人口學(xué)特征變量，由于員工的年齡與工作年限具有較高的相關(guān)性，因而在本研究中我們僅控制了個(gè)體的性別，年齡，教育水平。

2.3 統(tǒng)計(jì)方法

采用Amos17.0，HLM 6.0進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析和假設(shè)檢驗(yàn)。由于共享型領(lǐng)導(dǎo)是由個(gè)體員工所填寫(xiě)，然后再聚合到團(tuán)隊(duì)層次，故而需要對(duì)其聚合可行性進(jìn)行檢驗(yàn)。ICC（1）、ICC（2）和R是衡量與判斷變量聚合可行性的指標(biāo)。69個(gè)部分的共享型領(lǐng)導(dǎo)的R為0.97，ICC（1）和ICC（2）分別為0.10和0.31。此外，方差分析結(jié)果表明不同部門(mén)對(duì)共享型領(lǐng)導(dǎo)的感知也存在著顯著的組間變異，（68, 261）= 1.43,< 0.05。ICC（2）較低的原因在于本研究的平均團(tuán)隊(duì)規(guī)模僅為3.80，而ICC（1）與團(tuán)隊(duì)規(guī)模的大小決定了ICC（2）的高低，但是ICC（1）和R的值均在可以接受的范圍內(nèi)，且F值也表明其在組間存在著顯著差異[44]。故將共享型領(lǐng)導(dǎo)從個(gè)體水平加總到部門(mén)層次是可行的。同時(shí)，在利用HLM進(jìn)行多層線性模型回歸之前，所有的變量都進(jìn)行了總中心化（除了主動(dòng)變革行為）來(lái)減少潛在的共線性問(wèn)題[45]。

3 數(shù)據(jù)分析與結(jié)果

3.1 驗(yàn)證性因素分析

在將共享型領(lǐng)導(dǎo)聚合到團(tuán)隊(duì)層次之前，我們采用驗(yàn)證性因素分析（CFA）檢驗(yàn)了共享型領(lǐng)導(dǎo)、主動(dòng)變革行為、角色寬度自我效能、角色定義、和諧工作激情與領(lǐng)導(dǎo)-成員交換的區(qū)分效度，結(jié)果如表1所示。按照以往學(xué)者的方法[43]，本文將共享型領(lǐng)導(dǎo)按照四個(gè)子維度（支持和關(guān)懷、培養(yǎng)和指導(dǎo)、問(wèn)題解決、計(jì)劃和組織）進(jìn)行打包處理。CFA分析結(jié)果表明，與其他五個(gè)模型相比，六因子模型對(duì)數(shù)據(jù)的擬合效果最好，χ=828.64,=449,χ/df=1.85,=0.93,=0.92,=0.06，表明這六個(gè)構(gòu)念具有良好的區(qū)分效度。

表1 驗(yàn)證性因子分析結(jié)果

注：六因子模型：共享型領(lǐng)導(dǎo)、主動(dòng)變革行為、角色定義、角色寬度自我效能、和諧工作激情、領(lǐng)導(dǎo)-成員交換；

五因子模型：共享型領(lǐng)導(dǎo)、主動(dòng)變革行為、角色定義+角色寬度自我效能、和諧工作激情、領(lǐng)導(dǎo)-成員交換；

四因子模型：共享型領(lǐng)導(dǎo)、主動(dòng)變革行為、角色定義+角色寬度自我效能+和諧工作激情、領(lǐng)導(dǎo)-成員交換；

三因子模型：共享型領(lǐng)導(dǎo)、主動(dòng)變革行為+角色定義+角色寬度自我效能+和諧工作激情、領(lǐng)導(dǎo)-成員交換；

兩因子模型：共享型領(lǐng)導(dǎo)、主動(dòng)變革行為+角色定義+角色寬度自我效能+和諧工作激情+領(lǐng)導(dǎo)-成員交換；

單因子模型：共享型領(lǐng)導(dǎo)+主動(dòng)變革行為+角色定義+角色寬度自我效能+和諧工作激情+領(lǐng)導(dǎo)-成員交換。

3.2 變量的描述性統(tǒng)計(jì)分析

表2描述了各主要變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差與相關(guān)系數(shù)。在個(gè)體層，主動(dòng)變革行為分別與角色寬度自我效能，角色定義與和諧工作激情顯著正相關(guān)（= 0.31,< 0.01;= 0.35,< 0.01;= 0.31,< 0.01）。

表2 研究變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差與相關(guān)系數(shù)矩陣

注：*< 0.05, **< 0.01,***< 0.001; 對(duì)角線括號(hào)內(nèi)表示變量的一致性系數(shù)；受教育程度（1=高中（中專(zhuān)）及以下；2=專(zhuān)科；3=大學(xué)；4=碩士；5=博士）

3.3 假設(shè)檢驗(yàn)

3.3.1 主效應(yīng)與中介效應(yīng)的檢驗(yàn)

為了檢驗(yàn)共享型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工主動(dòng)變革行為的跨層次影響，我們采用了多層線性回歸模型進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。在構(gòu)建多層線性回歸模型之前，首先需要檢驗(yàn)個(gè)體層變量在個(gè)體和團(tuán)隊(duì)兩個(gè)層面的方差成分比例，以判斷是否有必要采用跨層回歸分析。我們分別設(shè)定了一個(gè)以員工角色寬度自我效能、角色定義、和諧工作激情與主動(dòng)變革行為為結(jié)果變量的零模型，來(lái)考察這四個(gè)個(gè)體層變量的組間與組內(nèi)方差。結(jié)果顯示，這四個(gè)變量的組間方差占總方差的比例[組間方差(τ)/(組內(nèi)方差(σ)+組間方差(τ))]，即ICC（1）分別為0.06，0.12，0.15和0.33。同時(shí)，其均有顯著的組間變異，（68, 261）= 1.42,< 0.05，（68, 261）= 1.38,< 0.05，（68, 261）= 1.75,< 0.01,（68, 261）= 2.91,< 0.001。因而，接下來(lái)可以進(jìn)行多層線性回歸分析。

中介作用的檢驗(yàn)結(jié)果如表3所示。共享型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的角色寬度自我效能（M2,= 0.23,< 0.001），角色定義（M4,= 0.27,< 0.001）與和諧工作激情（M6,= 0.40,< 0.001）均具有顯著地正向影響，假設(shè)2a，2b，2c得到驗(yàn)證。在以員工主動(dòng)變革行為為因變量的模型中，模型8表明共享型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工主動(dòng)變革行為具有顯著地正向影響（M8,= 0.16,< 0.01），假設(shè)1得到支持。當(dāng)將角色寬度自我效能、角色定義與和諧工作激情同時(shí)放入回歸方程中時(shí)，共享型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工主動(dòng)變革行為的作用變得不再顯著（M9,= 0.08,> 0.05），而角色定義與和諧工作激情對(duì)員工主動(dòng)變革行為有著顯著的正向影響（M9,= 0.13,< 0.01;= 0.10,< 0.05），角色寬度自我效能對(duì)員工主動(dòng)變革行為的影響卻不顯著（M9,= 0.05,> 0.05）。為了檢驗(yàn)三個(gè)變量單獨(dú)對(duì)共享型領(lǐng)導(dǎo)與員工主動(dòng)變革行為之間的中介作用，我們將三個(gè)中介變量單獨(dú)放入回歸方程，結(jié)果表明角色寬度自我效能在共享型領(lǐng)導(dǎo)與主動(dòng)變革行為之間具有顯著的中介作用（M10,= 0.15,< 0.001）。為了進(jìn)一步檢驗(yàn)角色定義與和諧工作激情在共享型領(lǐng)導(dǎo)與主動(dòng)變革行為之間的間接作用是否顯著，本文采用了R軟件對(duì)其進(jìn)行檢驗(yàn)（bootstrap=20000）[46]。結(jié)果表明，角色寬度自我效能、和諧工作激情和角色定義的間接作用均顯著地不包括零（< 0.05,= [0.01,0.06];< 0.05,= [0.01,0.07];< 0.05,= [0.01,0.06]）。綜上，假設(shè)3b和3c得到驗(yàn)證，假設(shè)3a得到部分驗(yàn)證。

表3 中介作用分析結(jié)果

注：*< 0.05, **< 0.01,***< 0.001.

3.3.2 領(lǐng)導(dǎo)-成員交換的調(diào)節(jié)作用

假設(shè)4是檢驗(yàn)共享型領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)-成員交換的跨層次交互效應(yīng)。調(diào)節(jié)作用的檢驗(yàn)結(jié)果如表4所示。LMX會(huì)分別正向調(diào)節(jié)共享型領(lǐng)導(dǎo)與員工角色寬度自我效能之間的關(guān)系（M3,= 0.21,< 0.01），以及與和諧工作激情之間的關(guān)系（M9,= 0.14,< 0.05）；對(duì)共享型領(lǐng)導(dǎo)與角色定義之間的關(guān)系沒(méi)有顯著的調(diào)節(jié)作用（M6,= –0.08,> 0.05），且作用方向?yàn)樨?fù)，假設(shè)4a和4c得到驗(yàn)證，4b未得到驗(yàn)證。為了更清晰地揭示領(lǐng)導(dǎo)-成員交換對(duì)共享型領(lǐng)導(dǎo)與員工主動(dòng)動(dòng)機(jī)關(guān)系的調(diào)節(jié)效果，參考Aiken和West[47]的建議，我們進(jìn)行了簡(jiǎn)單效應(yīng)分析。結(jié)果表明：在高LMX下，共享型領(lǐng)導(dǎo)與角色寬度自我效能之間關(guān)系積極顯著（= 0.44,< 0.001），而在低LMX下，兩者之間的關(guān)系不顯著（= 0.03,），如圖2所示；在高和低LMX下，共享型領(lǐng)導(dǎo)與角色寬度自我效能之間關(guān)系均積極顯著（= 0.55,< 0.001;= 0.26,< 0.01），但兩者的關(guān)系在高LMX下更顯著，如圖3所示。

圖2 領(lǐng)導(dǎo)-成員交換對(duì)共享型領(lǐng)導(dǎo)與員工角色寬度自我效能之間關(guān)系的調(diào)節(jié)作用

Figure 2 The moderating effect of leader-member exchange on the relationship between shared leadership and employee role breadth self-efficacy

表4 調(diào)節(jié)作用分析結(jié)果

注：*p < 0.05, **p < 0.01, ***p < 0.001。

圖3 領(lǐng)導(dǎo)-成員交換對(duì)共享型領(lǐng)導(dǎo)與員工和諧工作激情之間關(guān)系的調(diào)節(jié)作用

Figure 3 The moderating effect of leader-member exchange on the relationship between shared leadership and employees' harmonious work passion

3.3.3 被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)檢驗(yàn)

首先，角色寬度自我效能在共享型領(lǐng)導(dǎo)與員工主動(dòng)變革行為之間的中介作用僅在將其單獨(dú)放入回歸方程時(shí)顯著（H3a部分驗(yàn)證），且LMX對(duì)共享型領(lǐng)導(dǎo)與角色寬度自我效能之間的調(diào)節(jié)作用顯著（H4a），故而，本文檢驗(yàn)了LMX質(zhì)量對(duì)角色寬度自我效能在共享型領(lǐng)導(dǎo)與員工主動(dòng)變革行為之間中介作用的調(diào)節(jié)作用（H5a），即被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)。以高低兩種LMX質(zhì)量下共享型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)角色寬度自我效能的作用效果，以及角色寬度自我效能對(duì)員工主動(dòng)變革行為的作用效果為基礎(chǔ)，通過(guò)Monte Carlo方法計(jì)算間接效應(yīng)。結(jié)果表明，在高LMX質(zhì)量下，角色寬度自我效能的間接作用顯著（< 0.05,= [0.02,0.12]），在低LMX質(zhì)量下，這一間接作用卻不顯著（> 0.05,= [–0.02,0.03]），而在高低兩種情況下這一間接作用的差異則顯著（< 0.05,= [0.01,0.12]），進(jìn)一步表明LMX質(zhì)量越高，共享型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)角色寬度自我效能對(duì)員工主動(dòng)變革行為的間接作用越顯著，假設(shè)5a得到驗(yàn)證。

其次，雖然角色定義在共享型領(lǐng)導(dǎo)與員工主動(dòng)變革行為之間的中介作用顯著（不論是將三個(gè)中介變量同時(shí)放入還是將其單獨(dú)放入回歸方程）（H3b），但是LMX質(zhì)量對(duì)共享型領(lǐng)導(dǎo)與角色定義的調(diào)節(jié)作用卻不顯著（H4b），故而，我們并未檢驗(yàn)LMX對(duì)角色定義在共享型領(lǐng)導(dǎo)員工主動(dòng)變革行為之間中介作用的調(diào)節(jié)作用，即假設(shè)5b并未得到驗(yàn)證。

最后，由于和諧工作激情在共享型領(lǐng)導(dǎo)與員工主動(dòng)變革行為之間的中介作用顯著（不論是將三個(gè)中介變量同時(shí)放入還是將其單獨(dú)放入）（H3c），且LMX對(duì)共享型領(lǐng)導(dǎo)與和諧工作激情的調(diào)節(jié)作用顯著（H4c），故而，我們檢驗(yàn)了LMX質(zhì)量對(duì)和諧工作激情在共享型領(lǐng)導(dǎo)與員工主動(dòng)變革行為之間中介作用的調(diào)節(jié)作用（H5c）。同樣地，結(jié)果表明，在高LMX質(zhì)量下，和諧工作激情的間接作用顯著（< 0.05,= [0.01,0.10]），在低LMX質(zhì)量下，這一間接作用卻也顯著（< 0.05,= [0.01,0.05]），而在高低兩種情況下這一間接作用的差異則不顯著（> 0.05,= [–0.01,0.07]），進(jìn)一步表明LMX質(zhì)量不論高還是低，共享型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)和諧工作激情對(duì)員工主動(dòng)變革行為的間接作用均顯著，假設(shè)5c未得到驗(yàn)證。

4 結(jié)論與建議

4.1 理論意義

傳統(tǒng)動(dòng)機(jī)理論（如目標(biāo)設(shè)置理論和期望理論）認(rèn)為個(gè)體往往是被動(dòng)應(yīng)對(duì)工作的，但是，在某些情境下個(gè)體也會(huì)表現(xiàn)出積極主動(dòng)的一面[13]?；谧晕覜Q定理論，本研究考察了共享型領(lǐng)導(dǎo)這一水平非正式領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)員工主動(dòng)變革行為的影響及其作用機(jī)制，并從以下三個(gè)方面拓展了現(xiàn)有研究：

本研究的第一個(gè)理論貢獻(xiàn)在于豐富了員工主動(dòng)變革行為的成因。以往關(guān)于員工主動(dòng)變革行為的研究不僅很少，且對(duì)其影響因素的關(guān)注主要集中在了正式垂直領(lǐng)導(dǎo)和員工自身特征兩個(gè)方面，并沒(méi)有研究涉及到對(duì)團(tuán)隊(duì)情景的探討。但是，Weber和Hertel[8]指出個(gè)體在團(tuán)隊(duì)情境下更容易產(chǎn)生較高的工作動(dòng)機(jī)和工作效率。通過(guò)跨層次分析，本文驗(yàn)證了共享型領(lǐng)導(dǎo)這一團(tuán)隊(duì)非正式領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)員工主動(dòng)變革行為的積極影響。盡管已有研究已經(jīng)證明了正式垂直領(lǐng)導(dǎo)對(duì)主動(dòng)變革行為的影響[4,5]，但卻忽視了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部由個(gè)體成員所表現(xiàn)出的水平非正式領(lǐng)導(dǎo)力的作用，而Morrison和Milliken[48]研究發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部這種非正式控制系統(tǒng)對(duì)個(gè)體主動(dòng)行為也有著重要的促進(jìn)作用。為此，作為一種激發(fā)個(gè)體主動(dòng)行為產(chǎn)生的團(tuán)隊(duì)環(huán)境，共享型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)顯著影響員工的主動(dòng)變革行為。

此外，這一發(fā)現(xiàn)也拓展了共享型領(lǐng)導(dǎo)的作用效果研究。以往關(guān)于共享型領(lǐng)導(dǎo)作用效果的研究基本上僅局限于團(tuán)隊(duì)或組織層次，而鮮有研究關(guān)注其對(duì)個(gè)體結(jié)果變量的影響[49,50]。研究發(fā)現(xiàn)共享型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)正向促進(jìn)員工的主動(dòng)變革行為，并從以下兩個(gè)方面拓展了共享型領(lǐng)導(dǎo)的研究：一方面，厘清了共享型領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)，即這種非正式的水平團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力是由個(gè)體員工主動(dòng)發(fā)起的一種自下而上的集體領(lǐng)導(dǎo)力模式，其本身就會(huì)激發(fā)個(gè)體的主動(dòng)行為。另一方面，展現(xiàn)了共享型領(lǐng)導(dǎo)的具體過(guò)程。以往關(guān)于共享型領(lǐng)導(dǎo)的研究大都只關(guān)注它的團(tuán)隊(duì)過(guò)程，如團(tuán)隊(duì)成員之間相互提供信息、相互領(lǐng)導(dǎo)等，從而帶來(lái)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的提升，而忽視了它的個(gè)體過(guò)程。由于個(gè)體成員嵌套在團(tuán)隊(duì)中，在這種交互過(guò)程中，不僅會(huì)影響團(tuán)隊(duì)層次的結(jié)果，也會(huì)對(duì)個(gè)體的行為結(jié)果產(chǎn)生一定的影響。

本研究的第二個(gè)理論貢獻(xiàn)在于從主動(dòng)性動(dòng)機(jī)的整體視角揭示了共享型領(lǐng)導(dǎo)為什么提升員工的主動(dòng)變革行為。目前關(guān)于情景因素與員工主動(dòng)變革行為之間中介機(jī)制的考察相對(duì)較少[51]，且Carson, Tesluk和Marrone[52]也呼吁未來(lái)的研究應(yīng)該更多關(guān)注共享型領(lǐng)導(dǎo)與結(jié)果變量之間的“黑箱”機(jī)制。本研究分別從“能做”，“應(yīng)該做”和“有熱情去做”三種主動(dòng)性動(dòng)機(jī)出發(fā)，檢驗(yàn)了角色寬度自我效能，角色定義與和諧工作激情在共享型領(lǐng)導(dǎo)與員工主動(dòng)變革行為之間的中介作用。由于三種主動(dòng)性動(dòng)機(jī)之間可能會(huì)相互影響，因此，研究結(jié)果僅完全驗(yàn)證了角色定義與和諧工作激情在共享型領(lǐng)導(dǎo)與員工主動(dòng)變革行為之間的中介作用（即將三個(gè)中介同時(shí)放入回歸方程），而部分驗(yàn)證了角色寬度自我效能的中介作用（即將三個(gè)中介單獨(dú)放入回歸方程）。由于目前關(guān)于主動(dòng)變革行為作用機(jī)制的研究基本上沒(méi)有涉及，故而通過(guò)探討三種主動(dòng)性的中介作用，本研究豐富了在團(tuán)隊(duì)情境下個(gè)體主動(dòng)變革行為的形成路徑。

本研究的第三個(gè)理論貢獻(xiàn)在于豐富了共享型領(lǐng)導(dǎo)與員工主動(dòng)變革行為的邊界條件。以往關(guān)于共享型領(lǐng)導(dǎo)邊界條件大都集中在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部因素[53,54]，忽略了團(tuán)隊(duì)外部因素的作用。有學(xué)者強(qiáng)調(diào)應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部同時(shí)探討多源領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)結(jié)果變量的影響[11,16,40,50]。本研究發(fā)現(xiàn)正式的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換關(guān)系與非正式的共享型領(lǐng)導(dǎo)之間的交互作用會(huì)共同作用于個(gè)體主動(dòng)變革行為，不僅深化了我們對(duì)共享型領(lǐng)導(dǎo)邊界條件的認(rèn)識(shí)，還強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)中多源領(lǐng)導(dǎo)力（正式的和非正式的）共存的重要性。研究結(jié)果表明領(lǐng)導(dǎo)-成員交換這一正式垂直領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)分別正向調(diào)節(jié)共享型領(lǐng)導(dǎo)和員工角色寬度自我效能與和諧工作激情之間的關(guān)系，這一發(fā)現(xiàn)不僅從團(tuán)隊(duì)外部正式領(lǐng)導(dǎo)因素拓展了提升共享型領(lǐng)導(dǎo)有效性的邊界條件，還進(jìn)一步驗(yàn)證了正式領(lǐng)導(dǎo)與非正式領(lǐng)導(dǎo)力之間的關(guān)系。對(duì)于為什么領(lǐng)導(dǎo)-成員交換對(duì)共享型領(lǐng)導(dǎo)與員工角色定義之間的關(guān)系沒(méi)有顯著的調(diào)節(jié)作用，且方向?yàn)樨?fù)，本研究認(rèn)為可能是由于個(gè)體對(duì)正式領(lǐng)導(dǎo)與非正式領(lǐng)導(dǎo)的替代性感知引起的。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)-成員交換關(guān)系越高時(shí)，表明團(tuán)隊(duì)受到正式垂直領(lǐng)導(dǎo)的影響相對(duì)較高，可能會(huì)使團(tuán)隊(duì)成員對(duì)內(nèi)部非正式的共享型領(lǐng)導(dǎo)的感知降低，從而會(huì)弱化共享型領(lǐng)導(dǎo)與員工主動(dòng)行為角色定義之間的關(guān)系；反之，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)-成員交換關(guān)系較低時(shí)，表明團(tuán)隊(duì)成員主要受到團(tuán)隊(duì)內(nèi)部非正式領(lǐng)導(dǎo)力的約束與管理，故而會(huì)提升共享型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工主動(dòng)行為角色定義的作用效果。

4.2 管理啟示

本研究的相關(guān)結(jié)果對(duì)企業(yè)進(jìn)行員工激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)管理有以下幾點(diǎn)啟示：第一，由于水平的共享型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)有利于個(gè)體員工的主動(dòng)變革行為，因而管理者可以根據(jù)團(tuán)隊(duì)實(shí)際情況，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部實(shí)施共享型領(lǐng)導(dǎo)，如可以通過(guò)培訓(xùn)，設(shè)置角色期望，塑造共同愿景來(lái)鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)。第二，只有正式領(lǐng)導(dǎo)將主動(dòng)變革行為視為重要是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，只有讓被實(shí)施者，即員工真正將這些行為視為自己工作角色的一部分時(shí)才能充分調(diào)動(dòng)員工投入到這些挑戰(zhàn)性組織公民的積極性。管理者可以從以下三個(gè)方面入手：①提升他們的角色寬度自我效能，例如管理者或組織應(yīng)該豐富員工的工作設(shè)計(jì)，增強(qiáng)員工之間的交流；②提升他們的主動(dòng)行為角色定義，管理者可以通過(guò)強(qiáng)調(diào)主動(dòng)變革行為是員工工作角色的一部分，同樣也可以通過(guò)豐富工作設(shè)計(jì)來(lái)給員工提供更多的自主性，來(lái)使得他們將自己的工作職責(zé)定義地更加寬泛；③提升他們的和諧工作激情，管理者應(yīng)該提升員工對(duì)自身工作的興趣和價(jià)值，讓他們感知到自己所做的是有意義和有貢獻(xiàn)的，如可以通過(guò)為員工提供積極的反饋，通過(guò)彈性工作設(shè)計(jì)讓其感知到受鼓勵(lì)和有意義。第三，由于正式領(lǐng)導(dǎo)會(huì)影響水平非正式領(lǐng)導(dǎo)的作用效果，因此，管理者可以在部門(mén)實(shí)施共享型領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程中，及時(shí)地給予他們幫助，如提供額外的信息資源或外部支持等。

4.3 研究的局限與展望

本研究仍存在一些局限性：第一，采用了橫截面數(shù)據(jù)，故而不能很?chē)?yán)格地檢驗(yàn)變量之間的因果關(guān)系，如共享型領(lǐng)導(dǎo)與員工主動(dòng)變革行為之間的關(guān)系。因而，在未來(lái)的研究中可以通過(guò)縱向研究設(shè)計(jì)，獲取多時(shí)點(diǎn)的數(shù)據(jù)來(lái)避免變量之間的因果性聯(lián)系。第二，在中介機(jī)制方面，本研究只從個(gè)體的動(dòng)機(jī)視角發(fā)出，分析了其在共享型領(lǐng)導(dǎo)與員工主動(dòng)變革行為之間的中介作用，未來(lái)的研究還可以繼續(xù)考慮其他的中介機(jī)制。第三，作用結(jié)果的拓展，本研究?jī)H探討了共享型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工主動(dòng)變革行為的作用效果，未來(lái)的研究可以繼續(xù)考察其對(duì)其他個(gè)體主動(dòng)行為及團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的影響，如員工創(chuàng)造力，團(tuán)隊(duì)主動(dòng)變革行為等。

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From passive to active:The effect of shared leadership on employee taking charge behavior and its mechanisms

HAO Po1, LONG Lirong2

(1 School of Economics and Management, Northwest University, Xi’an 710127, China;2 School of Management, Huazhong University of Science and Technology, Wuhan 430074, China)

Ways in which employees can be taught to think of their extra-role behaviors as their in-role behaviors, such as the active initiation of taking charge behavior, has attracted more and more attention from scholars and managers in recent years. Although the current body of research has already discussed the drivers of employees' taking charge behavior, it mainly focuses on the impact of formal vertical leadership and employees’ own character quirks, in turn giving less attention to the role of team dynamics in initiating the taking charge behavior. To analyze the aforementioned theoretical problem, this study primarily examines the impact of shared leadership on employee initiation of taking charge behavior by assessing factors that drive employee initiative (including self-efficacy within the boundaries of a role, effective definition of a role, and passion for harmonious work), and the intermediary role these factors play in mediating active taking charge behavior. Finally, the quality of formal leader-member exchange and its role in regulating shared leadership and employee proactive motivation is examined.

In order to avoid common bias in methodology, paired data of 69 team leaders and 262 employees was used as a research sample. Specifically, employees assessed shared leadership, self-efficacy within the boundaries of a role, effective definition of a role, passion for harmonious work, and the quality of leader-member exchange, while their superiors assessed employees’ initiation of taking charge behavior. First, the discriminant validity of the main research variables was evaluated using a structural equation model and AMOS 17.0. Second, descriptive statistical analysis of the main research variables was performed using SPSS 18.0. Finally, the proposed hypothesis was tested using HLM 6.0, R programming, a multi-layered linear model, and the bootstrap method.

Consistent with the proposed hypothesis, cross-level analysis results show that: (1) Shared leadership has a significant positive impact on employees’ initiation of taking charge behavior; (2) Effective definition of a role and passion for harmonious work mediate the relationship between shared leadership and employee initiation of taking charge behaviors; (3) The quality of leader-member exchange regulates the relationship between shared leadership, employee self-efficacy within the boundaries of a role, and passion for harmonious work. The higher the quality of leader-member exchange, the greater the breadth of shared leadership over employee roles, and the greater the influence of self-efficacy and passion for harmonious work; (4) The quality of leader-member exchange regulates the indirect effects of shared leadership and self-efficacy on employee initiation of taking charge behavior; the higher the quality of leader-member exchange, the more remarkable the effect.

The theoretical contribution of this research is reflected in the following aspects. First, because previous research into the drivers of employees’ taking charge behavior mainly focused on formal vertical leadership and employee character quirks, the first theoretical contribution of this research is to explore the informal leadership of a shared leadership team as a driver of this behavior. The second contribution of this study is to explore the mediating effect of different motivators of initiative on shared leadership and employee initiation of taking charge behavior – including self-efficacy within the boundaries of a role, effective definition of a role, and passion for harmonious work – based on self-determination theory. Finally, this study also examines, from a formal leadership perspective, the role of leader-member exchange quality in regulating the relationship between shared leadership and employee initiation of taking charge behaviors.

Finally, this study provides some management practice implications for how shared leadership affects employees' taking charge behavior. The results of the study show that shared leadership can enhance employees’ proactive motivation to take initiative, and that the more active the external leadership support, the stronger the employees’ proactive motivation to demonstrate taking charge behaviors. Enterprises can implement shared leadership and improve the support behavior of formal leaders to motivate employees towards initiating taking charge behaviors.

Shared leadership; Taking charge behavior; Proactive motivation; Leader-member exchange

2017-07-07

2017-12-06

Funded Project: Supported by the Kay Program of National Natural Science Foundation of China (71232001) and the Youth Project of the National Natural Science Foundation of China (71702145；71402061)

C93

A

1004-6062(2020)02-0011-010

10.13587/j.cnki.jieem.2020.02.002

2017-07-07

2017-12-06

國(guó)家自然科學(xué)基金資助重點(diǎn)項(xiàng)目（71232001）；國(guó)家自然科學(xué)基金資助青年項(xiàng)目（71702145；71402061）

蒿坡（1988—），女，陜西西安人；西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院講師；研究方向：組織行為與人力資源管理。

中文編輯：杜 健；英文編輯：Boping Yan