李瀟湘

【摘 要】近年來，建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革作為城鄉(xiāng)建設(shè)領(lǐng)域改革的重要任務(wù)，各地政府力推工程總承包模式，積極鼓勵(lì)建設(shè)單位采用工程總承包方式實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)，為開展工程總承包工作頒布了一系列的文件、規(guī)定和辦法，為具備總承包能力的施工企業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)造市場條件。開展建筑工程總承包項(xiàng)目合同管理研究，旨在為施工企業(yè)全面提高項(xiàng)目管理水平、促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，提升企業(yè)核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】建筑工程總承包項(xiàng)目;合同管理;合同體系

【中圖分類號(hào)】TU723.1 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【文章編號(hào)】1674-0688（2020）02-0215-02

合同管理是工程項(xiàng)目管理的核心和保證，良好的合同管理為統(tǒng)籌建筑工程項(xiàng)目全局工作提供了前提條件，有利于高效、高質(zhì)量地實(shí)現(xiàn)建設(shè)目標(biāo)。隨著工程總承包模式的推進(jìn)和發(fā)展，國家層面不斷出臺(tái)、完善工程總承包制度，從根本上改變了工程項(xiàng)目的基本目標(biāo)、主要風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)造價(jià)值的方式，建筑工程項(xiàng)目合同管理也應(yīng)適應(yīng)新形勢、新變化，做出新探索。

1 建筑工程總承包項(xiàng)目的管理模式

工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)按照與建設(shè)單位簽訂的合同，對(duì)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工等實(shí)行全過程的承包，并對(duì)工程的質(zhì)量、安全、工期和造價(jià)等全面負(fù)責(zé)的承包方式。工程總承包一般采用設(shè)計(jì)—采購—施工總承包或者設(shè)計(jì)—施工總承包模式。工程總承包內(nèi)容主要包括規(guī)劃設(shè)計(jì)、采購工作、施工管理三大部分內(nèi)容。

在建筑工程總承包項(xiàng)目中，業(yè)主與工程總承包方簽訂工程總承包合同，總承包方分別與分包商、材料供應(yīng)商、設(shè)備租賃商簽訂分包合同，總承包方對(duì)業(yè)主負(fù)總責(zé)?？偝邪截?fù)責(zé)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工的統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程的進(jìn)度、成本、質(zhì)量、材料控制。因此，總承包方在工程總承包項(xiàng)目中承擔(dān)了工程建設(shè)的大部分風(fēng)險(xiǎn)，承擔(dān)著更多、更復(fù)雜的管理職能，需要更明確的權(quán)責(zé)、更高效的協(xié)調(diào)、更高水平的合同管理能力，確保項(xiàng)目建設(shè)順利推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)。

2 建筑工程總承包項(xiàng)目合同體系及合同特點(diǎn)

合同及相關(guān)合同文件作為工程建設(shè)中各種復(fù)雜關(guān)系的載體，建筑工程總承包項(xiàng)目合同體系主要由融資合同、總承包合同、設(shè)計(jì)合同、施工合同、分包合同、采購合同、租賃合同、勞務(wù)合同等構(gòu)成。各類合同是各自獨(dú)立的法律關(guān)系，但各合同之間是緊密銜接、相互貫通的，合同之間存在著一定的相互影響的關(guān)系?？偝邪?xiàng)目合同具有以下特點(diǎn)。

（1）合同體系龐大復(fù)雜，合同涉及融資、設(shè)計(jì)、施工、分包、采購、租賃、勞務(wù)等不同領(lǐng)域，各類工程資料和合同相關(guān)文件數(shù)量龐大，各主體權(quán)利與義務(wù)多樣且彼此之間相互影響，法律關(guān)系非常復(fù)雜。

（2）合同時(shí)間跨度大，建筑工程自身特性決定了總承包項(xiàng)目合同履約期少則2年，長的可達(dá)5年或更長時(shí)間。

（3）合同主體眾多，龐大的合同體系必然涉及各類不同合同主體。首先，業(yè)主與總承包方簽訂總承包合同，總承包方對(duì)項(xiàng)目的整體建設(shè)向業(yè)主承擔(dān)全面責(zé)任;其次，總承包方需要按照總承包合同主導(dǎo)項(xiàng)目建設(shè)，組織相應(yīng)的設(shè)計(jì)、采購、施工等分包商實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)?？偝邪阶鳛楹贤w系中的核心，處理項(xiàng)目不同階段，不同合同關(guān)系中涉及的業(yè)主、融資方、分包方、材料供應(yīng)商等各方主體的關(guān)系。

3 建筑工程總承包項(xiàng)目合同管理面臨的主要問題

工程合同管理是對(duì)工程項(xiàng)目中相關(guān)合同的策劃、簽訂、履行、變更、索賠和爭議的管理，是工程項(xiàng)目管理的重要組成部分，是合同管理的主體對(duì)工程合同的管理。因此，合同管理貫穿于整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)工程，面臨的問題必然涉及項(xiàng)目建設(shè)的各方面，一般工程總承包方都是具備雄厚設(shè)計(jì)實(shí)力的施工企業(yè)，總承包方在合同管理中面臨著以下幾個(gè)方面的主要問題。

（1）總承包項(xiàng)目合同條款設(shè)置不合理、不健全。若業(yè)主在合同中對(duì)分包商的選擇設(shè)定了嚴(yán)格的限定條件，符合條件的分包商非常少，實(shí)際上相當(dāng)于指定分包，致使總承包商失去設(shè)計(jì)控制權(quán)，失去對(duì)總承包項(xiàng)目成本控制最核心的權(quán)利。工程總承包合同通常采用固定總價(jià)方式，工程風(fēng)險(xiǎn)與工程價(jià)款是對(duì)價(jià)關(guān)系，如果合同風(fēng)險(xiǎn)條款不能與工程價(jià)款達(dá)成平衡，甚至忽略風(fēng)險(xiǎn)條款，必然影響合同的順利履行。

（2）總承包項(xiàng)目的分包合同管理相對(duì)薄弱。分包單位因自身能力有限，現(xiàn)場管理投入不足，無法做到良好履約，將會(huì)在工程進(jìn)度、工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)等方面制約項(xiàng)目有序推進(jìn)，影響總承包方履約水平甚至造成嚴(yán)重的隱患。

（3）項(xiàng)目管理人員證據(jù)意識(shí)淡薄。項(xiàng)目合同檔案管理不健全，合同履約過程中的簽證、索賠資料等不完善，履約資料制作、保管不到位，忽視各類材料、各種單據(jù)憑證的收集和保存，導(dǎo)致出現(xiàn)文件資料相互矛盾、資料缺失等，造成糾紛處理甚至訴訟維權(quán)陷入被動(dòng)局面。

4 建筑工程總承包項(xiàng)目合同風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)對(duì)思路

面對(duì)總承包工程項(xiàng)目合同管理的主要問題，建立適應(yīng)工程總承包模式的組織機(jī)構(gòu)和管理制度，提升項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理、試運(yùn)行管理及質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)和環(huán)境保護(hù)等工程總承包綜合管理能力，提高各方履約水平，方能實(shí)現(xiàn)業(yè)主、總承包方、分包商互利共贏。

（1）重視合同評(píng)審，著重提升合同文本質(zhì)量。一是嚴(yán)格執(zhí)行合同評(píng)審流程，保證合同評(píng)審過程的可追溯性;準(zhǔn)確把握合同法律審核重要事項(xiàng)，從項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目施工、材料采購、分包合同簽訂、工程款支付、項(xiàng)目竣工及結(jié)算等重要條款著手，提高合同文本質(zhì)量。二是做好項(xiàng)目合同的合法性、合規(guī)性審查，設(shè)置獎(jiǎng)懲條款和機(jī)制，嚴(yán)格執(zhí)行合同履約審查，落實(shí)問責(zé)機(jī)制，規(guī)范各方主體的自律行為。三是加大項(xiàng)目合同檔案資料管理，確保項(xiàng)目資料及簽證、索賠等證據(jù)資料都能及時(shí)、完整地收集，規(guī)范合同印章管理制度，嚴(yán)格刻制和使用審批，通過績效考核方式加強(qiáng)印章管理，減少印章使用風(fēng)險(xiǎn)。

（2）擇優(yōu)確定分包商，著重提升分包管理水平。一是建立分包單位誠信庫，選擇信譽(yù)好、資源優(yōu)、能力強(qiáng)的分包單位列入總承包方的分包商名錄，結(jié)合分包商履約能力和項(xiàng)目特點(diǎn)，從中擇優(yōu)確定項(xiàng)目分包商。二是全面、合理地制訂分包合同條款，明確合同主要條款，明確雙方權(quán)利與義務(wù)，明確分包工程詳細(xì)、準(zhǔn)確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量管理要求，明確進(jìn)度要求，設(shè)置分包工程監(jiān)管要求。三是加強(qiáng)分包合同履約監(jiān)管，履約過程中嚴(yán)格執(zhí)行分包工程監(jiān)管要求，定期開展技術(shù)安全交底、檢查抽查，以此規(guī)范分包單位行為。

（3）強(qiáng)化履約過程管控，著重提升創(chuàng)新管理能力。一是“情況通報(bào)+抽查監(jiān)管+法律服務(wù)”促管控。在合同履約管理上，主抓在建工程合同履約評(píng)價(jià)、合同交底、過程檢查。按季度對(duì)合同履約臺(tái)賬的內(nèi)容進(jìn)行整合，通過項(xiàng)目工期、項(xiàng)目債務(wù)、項(xiàng)目進(jìn)度、簽證、工程款支付等情況進(jìn)行數(shù)據(jù)綜合分析，全面通報(bào)。法律專業(yè)人員參與項(xiàng)目巡檢，按照考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，重點(diǎn)檢查是否按規(guī)定建立健全資料臺(tái)賬、證據(jù)盤點(diǎn)清單，是否能提供涉訴案件證據(jù)材料，是否及時(shí)辦理工程進(jìn)度報(bào)量、工期及費(fèi)用索賠、工程變更、收發(fā)文登記等管理事務(wù)，是否有私自對(duì)外簽訂協(xié)議的情況，是否及時(shí)催收發(fā)函及結(jié)算發(fā)函等。二是借助信息化手段做好工期管理。工期履約是合同管理的關(guān)鍵，首先，從組織措施和技術(shù)措施方面保證工期。施工準(zhǔn)備階段，項(xiàng)目部各專業(yè)技術(shù)人員要熟悉和審查施工圖紙及相關(guān)技術(shù)文件，編制實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)，分階段編制階段性計(jì)劃，加強(qiáng)施工單位與設(shè)計(jì)單位、材料供應(yīng)商、分包單位之間的溝通，解決施工現(xiàn)場因設(shè)計(jì)變更、材料不足、供應(yīng)不足等嚴(yán)重拖延進(jìn)度計(jì)劃的問題，配備合理機(jī)械設(shè)備及專業(yè)技術(shù)人員，加強(qiáng)施工管理。其次，復(fù)雜的進(jìn)度管理過程還可以借助信息化手段，以平臺(tái)化的管理系統(tǒng)增強(qiáng)工期履約能力，實(shí)時(shí)監(jiān)控工期，建立實(shí)際工期與合同工期預(yù)警機(jī)制，以及時(shí)做好工期索賠。

參 考 文 獻(xiàn)

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