朱琦偉

摘要：預算管理是國有企業(yè)財務管理的重要工作，貫穿于經(jīng)營活動的每個環(huán)節(jié)。通過預算編制、調整、考核可以做到對經(jīng)營業(yè)務事項的事前、事中、事后控制，優(yōu)化資源配置，提升企業(yè)效益。本文以國有企業(yè)在全面預算管理下如何有效提升成本管控水平為切入點，分析了預算管理在成本管控方面存在的問題，并提出了具體的方法措施。

關鍵詞：預算管理;成本管控

一、目前國有企業(yè)預算管理存在的問題

（一）企業(yè)管理層對預算管理的認識程度有局限

部分國有企業(yè)管理層甚至全員對全面預算管理的認識不足，預算執(zhí)行率較低，主要體現(xiàn)在：一是預算編制和企業(yè)實際有偏差。部分企業(yè)沒有成立專門預算機構，預算編制沒有業(yè)務部門參與，只是由財務部門人員依據(jù)歷史數(shù)據(jù)及當年經(jīng)營目標憑空想象完成，由此會造成預算數(shù)據(jù)不準確，出現(xiàn)預算和實際"兩張皮"現(xiàn)象。二是預算編制科學性不夠。部分企業(yè)缺乏企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，創(chuàng)新意識不夠，只注重企業(yè)短期活動，以此為基礎編制預算，會出現(xiàn)預算和企業(yè)長期發(fā)展趨勢不符，預算可執(zhí)行性較差。三是預算管理水平不均衡。企業(yè)各級層預算管理水平不一致。由于各級層人員對預算管理重視程度不一，從集團總部角度看各企業(yè)管理水平不一，存在預算管理低洼地帶，全面預算管理機制有待進一步完善。

（二）預算考核機制未充分發(fā)揮

全面預算管理包括預算的編制、執(zhí)行、調整和考核四個環(huán)節(jié)，各個環(huán)節(jié)相互銜接，形成一個完整的閉環(huán)。部分企業(yè)雖然將預算執(zhí)行情況和績效工資進行掛鉤考核，但是由于企業(yè)將績效考核重心放在主要經(jīng)營業(yè)務完成情況的考核上，造成預算管理在考核體系中占比較小，無法有效調動員工參與預算管理的積極性，由此導致預算編制準確性不高，形成年度預算松弛或偏緊，不能很好指導業(yè)務，造成成本偏高或預算不夠。

（三）預算管理和精細實管理未能有效融合

預算管理是依據(jù)戰(zhàn)略目標，對企業(yè)全部經(jīng)營活動進行分解和預測。精細實管理是對戰(zhàn)略目標進行分解細化，把每個作業(yè)節(jié)點作為管理單元進行控制。企業(yè)預算和精細實管理的實施部門不同，部門間溝通協(xié)作不夠，取得成效不能互相傳遞利用。即通過精細實管理的成效沒有反饋到預算編制和執(zhí)行中，而預算數(shù)據(jù)沒有成為進一步鞏固提高精細實管理成效的有效手段，從而限制了企業(yè)對成本費用管控的有效性。

二、利用全面預算管理實現(xiàn)成本控制的方法措施

（一）實現(xiàn)預算管理觀念由“核算型向管理型”轉變

一是建立預算定額標準體系。定額標準體系是預算管理在管理會計下采取的有效措施，是降本增效工作的有力“抓手”，是預算管理的重要組成部分。預算定額圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以優(yōu)化資源配置為目的，全面覆蓋生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中各作業(yè)環(huán)節(jié)。二是把精細實管理思想與企業(yè)預算定額管理相結合。精細實管理是企業(yè)優(yōu)化資源配置、提升企業(yè)效益的有效手段。精細實管理和預算管理相結合，就是依據(jù)企業(yè)價值流，利用管理會計工具，使用適當?shù)臄?shù)據(jù)分析方法，梳理可控費用，找出重點關注費用指標，細化指標各個環(huán)節(jié)，消除非增值作業(yè)，重新制定費用控制標準，并在執(zhí)行中及時調整，實現(xiàn)預算動態(tài)管理，減少企業(yè)不必要的費用支出。

企業(yè)要實現(xiàn)成本費用控制的目的，可從幾個方面入手。第一，定額標準要盡量做到業(yè)務事項、業(yè)務環(huán)節(jié)全覆蓋。梳理經(jīng)營業(yè)務每個環(huán)節(jié)，分析每個節(jié)點，找出存在多崗位、多部門無效指揮重復審批、責任落實不明確、流程設計冗長等不合理事項，去繁存簡，明確崗位職責，優(yōu)化節(jié)點流程，提高作業(yè)效率。尤其是對重要業(yè)務環(huán)節(jié)及車輛運行費、會議費、水電費等重點費用要特別把控，在標準編制上可使用零基方法確定。第二，要合理量化，及時修訂。多數(shù)國有企業(yè)通常會發(fā)現(xiàn)不同單位、不同項目類別在實際執(zhí)行中存在執(zhí)行率偏低或偏高問題。要具體問題具體分析，根據(jù)企業(yè)具體情況區(qū)別對待，分別建立定額標準。如物流企業(yè)車輛運行費由于車輛新舊情況不一，損耗差別較大，應實行一車一標準或同批次同車型標準一致。如企業(yè)應區(qū)分下屬企業(yè)設置不同的水電定額標準等。第三，固化預算編制、調整、執(zhí)行、監(jiān)督標準化流程，各部門、各單位依照執(zhí)行。對于業(yè)務執(zhí)行過程中出現(xiàn)的定額標準和實際不符的情況，要及時分析查找問題，提出解決方案。

（二）積極實行對標管理

對標管理就是對比標桿找差距。對照企業(yè)所處行業(yè)內、外先進企業(yè)的經(jīng)營指標，以及對比企業(yè)內部所屬單位的各項經(jīng)營指標，找出好的標桿進行比較分析，通過對比查找自身在生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中的薄弱環(huán)節(jié)、短板和瓶頸，深入挖掘企業(yè)發(fā)展?jié)摿Γ贫ㄇ袑嵖尚械恼姆桨?，提高整體管理水平，切實減少成本費用。通過對標管理，盯緊業(yè)內最好水平，不斷超越自我?；蛘邩淞⑵髽I(yè)內部標桿，不斷提攜后進，增強自信，整體提升企業(yè)管理水平。對標不是簡單模仿，管理的關鍵在于選準參照物，盯緊先進水平，首先根據(jù)自身實際，梳理業(yè)務流程，從而細化整改目標，調整自身預算定額標準，進而落實責任，把企業(yè)發(fā)展的壓力和責任傳導落實到企業(yè)每一層級的員工，統(tǒng)一員工認識，激發(fā)員工潛力，從而達到成本控制，高質量發(fā)展的目標。

（三）建立預算管理考核機制

考核是一種監(jiān)督工作落實、評價工作結果的手段。只有通過科學合理的考核，才能最大限度地調動員工積極性和創(chuàng)造性，有力保證預算目標的完成。因此，國有企業(yè)要把預算管理納入員工績效考核?？梢杂蓛瓤夭块T主導，完善績效考核制度引入獨立機構參與考評工作。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，建立預算執(zhí)行的分級分層考核機制，側重于選取成本費用利潤率、國有資產(chǎn)保值率等綜合經(jīng)濟效益評價指標作為考核的依據(jù)?？己藭r自下而上反饋預算的執(zhí)行情況，對預算執(zhí)行結果進行考評。將預算考評結果公開反饋至每位員工，并落實到每位員工績效工資中，做到獎懲分明。

（四）搭建高水平財務共享平臺

高水平的管理必須要有高效的信息系統(tǒng)作為支撐。預算管理涉及企業(yè)的各項業(yè)務流程，每個下屬單位都要實行預算管理，單位每個部門都是其歸口部門，因此數(shù)據(jù)量大，對數(shù)據(jù)處理能力要求高，因此預算信息系統(tǒng)需要信息化部門提供強有力的技術保障。此外，企業(yè)應建立財務信息平臺。包括預算、核算、資金、資產(chǎn)等管理信息系統(tǒng)，使其互容互通，保證財務管理整體協(xié)調一致，實現(xiàn)預算管理工作的科學化、規(guī)范化和合理化。第三，整個集團企業(yè)應逐步集成信息管理系統(tǒng)，使業(yè)務管理、計劃采購、物流管理等系統(tǒng)和財務管理系統(tǒng)建立共同節(jié)點，能夠實現(xiàn)業(yè)務、財務橫向數(shù)據(jù)共享和總部、下屬企業(yè)縱向數(shù)據(jù)管理。業(yè)務部門和財務部門的信息溝通加強，使業(yè)務流程變化產(chǎn)生的成本費用變化及時傳至財務部門，促進預算定額的更改，減少因信息傳遞不及時造成的隱形成本。而預算定額變化執(zhí)行情況也能有效地促進業(yè)務節(jié)點設置更加科學合理。業(yè)務和預算管理相互融合、相互促進，從而實現(xiàn)降本增效、成本管控的目的。

（五）注重培養(yǎng)復合型員工

人才是企業(yè)最寶貴的財富。要制定人才規(guī)劃，確定人才培養(yǎng)方向，幫助員工提升自身能力，實現(xiàn)自身價值。實施后備人才儲備計劃，通過開展讀書會、搭建競賽平臺等方式發(fā)現(xiàn)潛在人才，實行會計職稱、證書評聘機制，打通人員晉升通道，切實解決企業(yè)財務人員工資低、晉升難的問題。此外，加大員工培訓培養(yǎng)。全面預算管理向精、細、實發(fā)展的現(xiàn)狀對財務人員提出更高的要求。財務人員不僅要具備會計核算能力，還要兼具管理才能。因此，加強財務人員業(yè)務流程培訓頻次，培養(yǎng)熟悉企業(yè)業(yè)務全過程員工，以更好推進本職工作。

參考文獻：

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