Margaret·Greenberg

“我?guī)缀跎钤跁h中。從早上到辦公室那一刻開始，一直到離開，往返于一個又一個會議，連思考的時間都沒有?！币患摇敦敻弧贰笆澜缍購?qiáng)”公司應(yīng)用程序開發(fā)部門的副總裁洛麗如是說。洛麗負(fù)責(zé)按時在預(yù)算內(nèi)完成高質(zhì)量的IT項目。她和團(tuán)隊必須與業(yè)務(wù)分析師、程序員和架構(gòu)師一起緊密合作，為客戶提供解決方案。因此，她主持并參與了許多會議。

“會議瘋狂征”的三大弊端

在許多企業(yè)中，會議往往存在三個問題：會議太多，沒有成效，與會人員不發(fā)言。

●會議太多

統(tǒng)計報告稱，人們用在會議上的時間占到其工作時間的37%。在大型公司任職的經(jīng)理，用來準(zhǔn)備會議、參加會議以及跟蹤會議后續(xù)問題的時間占其全部工作時間的75%；而在小型公司任職的經(jīng)理，花在會議上的時間約占其全部工作時間的10%。你可能會想，開一小時會有什么可怕？可是事實是，假如讓10個人參加一個時長為1小時的會議，那一共就是10小時，而這些時間本可以用來處理積壓的工作，服務(wù)客戶，推動項目進(jìn)度，或者開發(fā)下一個新產(chǎn)品。

●沒有成效

許多會議是沒有成效的，相反由于耗時過長，這些會議的成本相當(dāng)高昂。研究人員測量了會議的效率，發(fā)現(xiàn)會議中有50%的時間都被浪費(fèi)了。60分鐘的會議時間已經(jīng)成為約定俗成，但事實上，沒有任何證據(jù)可以證明，持續(xù)一個小時的會議會比那些為時15分鐘、30分鐘的會議更為有效。

另一個問題是，在會議中很少能做出決定。人們一直說呀說呀，還要再進(jìn)行一些討論和補(bǔ)充，然后當(dāng)時間湊滿一個小時后，會議突然結(jié)束，幾乎沒有做出任何決定、下一步工作安排，或是達(dá)成推動項目前進(jìn)的承諾。正如《伊索寓言》中描述的那樣：一切準(zhǔn)備就緒之后，還有更多需要去做的。

●與會人員不參與討論

要讓每個人都參與討論是件困難的事，很多會議甚至變成了大型抱怨現(xiàn)場。

如果召開會議是出于獲得交流信息的目的，那么發(fā)送電子郵件可能比召開一次緊急會議更好。當(dāng)會議召集者將人們召集到一起時，參與討論的往往就是幾個性格外向的人，而且并不是每個出席會議的人都會認(rèn)真聆聽。他們要么走神了，要么忙著在筆記本電腦上處理業(yè)務(wù)。召開電話會議時，人們的參與程度甚至可能更低。

那么，除了編制一份會議清單，縮短、去掉一些會議，還有更好的辦法嗎？要消滅那些不僅浪費(fèi)時間而且耗費(fèi)精力的“會議瘋狂征”，必須使用一些更為有效的方法。

以積極的氛圍啟動會議

會議桌前或參加電話會議的每個人情緒都很好，很專注，并且能夠說出他們對會議議程的最佳構(gòu)想，這種假設(shè)是不現(xiàn)實的。實際上，91%的參會人員在會議期間會走神。此外，他們可能剛剛從一位憤怒的客戶電話中解脫出來，或是剛剛熬過兩場更加無聊的會議，抑或正被一個緊急問題所糾纏。

啟動會議的方式非常關(guān)鍵。我們都知道破冰游戲：活動主持人有時會讓現(xiàn)場的人們做一些游戲，彼此熟悉一下。心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，積極的情緒有兩項功能：拓展思維和建構(gòu)心理資本。事實上，在一個積極的氛圍中啟動一場會議真的能夠幫助團(tuán)隊成員說出他們最好的想法。

●依靠心理資本

心理資本是弗雷德里克森關(guān)于積極情緒研究的一部分，是指人們用來應(yīng)對各種困難境遇的情緒儲備。心理學(xué)家已經(jīng)針對諸如憤怒、悲傷和恐懼等負(fù)面情緒進(jìn)行了幾十年的研究，但只在最近十幾年才開始研究積極情緒。弗雷德里克森研究發(fā)現(xiàn)，人們通常能夠通過積極情緒體驗，比如因工作完成得很好而得到認(rèn)可，或是談?wù)撍麄兊某删?，來建?gòu)自己的心理資本。當(dāng)我們處于良好的情緒中時，會更加開放地對待各種可能性，更具有創(chuàng)造力，并且在遇到困境時內(nèi)心充滿正能量。

研究人員還發(fā)現(xiàn)，高效團(tuán)隊與低效團(tuán)隊的區(qū)別在于：積極評價和消極評價的比值不同。最高效的團(tuán)隊，積極評價和消極評價之間的比值是3∶1，即每3次積極情緒表達(dá)對應(yīng)1次消極情緒表達(dá)。如果你是企業(yè)管理者，不妨想一想，最近的一次團(tuán)隊會議上，你做出的積極評價與消極評價之間的比例是多少？

如果你直覺很好，也許能夠感受到一場會議的氛圍是消極的還是積極的；如果你更擅長分析，那么在會議中不妨拿出一張紙，在中間畫一條線，在一邊標(biāo)上“積極”，在另一邊標(biāo)上“消極”。當(dāng)每個人說出自己想法的時候，在對應(yīng)的標(biāo)記欄中打鉤。如果討論偏向消極，你就要及時地在討論過程中進(jìn)行干預(yù)。

●確保積極評價和消極評價的比例

有許多方法可以為會議創(chuàng)造一個氛圍熱烈的開始。比如，可以問一個積極的問題，講一個有趣的小故事，或?qū)δ澄怀蓡T或團(tuán)隊的努力表示認(rèn)可。也許你會覺得這樣太浪費(fèi)時間了。其實不然。一位世界百強(qiáng)公司的金融經(jīng)理，他是這樣開始每周的員工例會的：“告訴我自上周開完會后，發(fā)生在你身上的最好的一件事?！边@個提議在小組中產(chǎn)生的效果極具感染力。當(dāng)有2-3個人分享了他們的答案時，那些剛一走進(jìn)會議室還覺得不耐煩的人，頓時捕捉到了其中的積極氛圍。

但是，會議并不總是按照我們希望的方式進(jìn)行。有時候可能一開始就很糟糕。比如你讓團(tuán)隊成員考慮最近一個月中取得的成績，第一位團(tuán)隊成員說：“我想我們做得還不錯?！苯又乱粋€成員略感失望地說：“肯定需要一些改進(jìn)，提高效率。”然后其他成員繼續(xù)談到了項目中一些進(jìn)度滯后的問題。于是，積極的能量像被戳破的氣球一樣消失。此時此刻，作為會議主持者的你千萬不要和其他成員一起唱衰，而要及時打?。骸氨M管這個項目面臨的挑戰(zhàn)很多，但我們還是完成了大量的工作……”接著你可以列舉團(tuán)隊已取得的成績，強(qiáng)調(diào)那些做得正確的事情。

●小禮物和會議最配

在一項研究中，研究人員請三組醫(yī)生來做一個復(fù)雜的診斷。在做出診斷之前，第一組醫(yī)生被要求閱讀醫(yī)學(xué)專業(yè)的倫理規(guī)范；第二組醫(yī)生收到了一盒表達(dá)感激之情的巧克力，可以稍后享用；第三組醫(yī)生沒有被要求做任何事情，也未收到任何禮物。結(jié)果如何呢？收到小禮物的那組醫(yī)生，對這個復(fù)雜的診斷的準(zhǔn)確率比其他兩組醫(yī)生高出了兩倍。

一個小禮物就可以使人們心情愉悅，從而提高解決問題的能力。在會議開始的時候，給大家發(fā)一個健康的小零食，或者一兩元錢的便利貼、卡通筆，都會對會議起到積極的效果。

此外，音樂也會改善心情，減少疲憊感。對于那些需要花上一些時間讓人員就座的大型團(tuán)體會議，音樂尤其有效。在人們進(jìn)入會場時，播放一些愉快的音樂。音樂停止，就暗示著會議馬上要開始了。在會議的間歇和結(jié)束也要播放音樂。

使整個團(tuán)隊通力合作

90%的參會人員相信，會議可以成為一個貢獻(xiàn)想法的絕佳場合。那為什么會議通常都達(dá)不到這個目的呢？也許你沒有鼓勵或者期待團(tuán)隊中的每位成員都參與進(jìn)來。

讓人們開口說話或是閉嘴，對任何一位會議主持人來說都是一個挑戰(zhàn)。想想你所參加的那些會議吧，要么只是一些人發(fā)言時提各種問題，其他人默不作聲；要么由主持人規(guī)定與會者按順序發(fā)言。更糟糕的情況是，會議只是主持人或者某個特別的參會人員喋喋不休。而一項研究發(fā)現(xiàn)，在一個高效團(tuán)隊中，員工提出的問題與分享的信息之間的比例是1∶1。你要努力爭取的是使提出問題和表達(dá)看法之間的比例達(dá)到1∶1，并且記錄每個人的參與程度。如果是視頻或電話會議，要實現(xiàn)這個比例就更加困難。你能做什么呢？在會議開始之前，拿出一張紙，在紙上畫一個圓圈代表會議桌。在圓桌的周圍畫小圓圈代表參會人員，包括在電話那頭的人們。用參會人員的名字來標(biāo)記每一個小圓圈。每個人在發(fā)言的時候，在他的名字旁做一個標(biāo)記。假如某人總是打斷他人的發(fā)言，先對他的觀點表示認(rèn)可，然后繼續(xù)征求其他人的意見和看法。

如果開了20分鐘會，但你只是一遍又一遍地聽兩個人在講話，其他人幾乎沒有發(fā)言，這時候電話那頭的參會人員要么是將電話調(diào)成了靜音，要么很可能在忙著處理其他事務(wù)。能做些什么讓每個人都參與進(jìn)來呢？沒有別的辦法，就是簡單地將均衡全面的參與作為明確的會議規(guī)則告訴給每一個人。讓他們知道，一場會議需要的并不是一個超級巨星，而是需要整個團(tuán)隊的通力合作。然后在一個記分板上記錄每個人的參與情況，直到習(xí)慣成自然。

如果你是會議的主持人，那么你有必要為自己做一個記分牌，記錄與其他人相比你貢獻(xiàn)想法的頻率是多少。此外，主持人還要注意，可以在會議上發(fā)表自己的觀點，但不要操控整場對話。