[摘 要]改革開放以來(lái)，中國(guó)企業(yè)國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，不少企業(yè)品牌名揚(yáng)海外。其中，以中國(guó)交建為代表的中國(guó)建筑企業(yè)在海外承建了許多有影響力的工程，目前海外業(yè)務(wù)總量排名國(guó)際前三，品牌全球影響力不斷提升，形成了獨(dú)特的“一體兩翼”品牌管控架構(gòu)。文章對(duì)中國(guó)交建海外品牌管理進(jìn)行分析，總結(jié)中國(guó)交建海外品牌管控的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，供其他中國(guó)企業(yè)參考。

[關(guān)鍵詞]一體兩翼;海外品牌;海外承建

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.36.001 在全球化的今天，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是企業(yè)品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)。品牌對(duì)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，品牌建設(shè)直接影響企業(yè)在市場(chǎng)中的識(shí)別度，是體現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要方面。麥肯錫公司曾經(jīng)做過分析，世界500強(qiáng)企業(yè)前半數(shù)公司的近一半市場(chǎng)價(jià)值是通過無(wú)形資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)的，而品牌是企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的主要組成部分。[1]如聯(lián)想等中國(guó)產(chǎn)品在海外廣受歡迎，聯(lián)想公司實(shí)施品牌戰(zhàn)略，在海外市場(chǎng)打造自主品牌，這是中國(guó)企業(yè)做強(qiáng)做大海外業(yè)務(wù)的必由之路。[2]這些產(chǎn)品“走出去”，從一定意義上說(shuō)代表著國(guó)家形象。中國(guó)商務(wù)部于2018年12月3日發(fā)布了“中國(guó)之造”品牌工作計(jì)劃的公益宣傳片，旨在擴(kuò)大中國(guó)品牌的全球影響力。國(guó)家主席習(xí)近平指出“要推動(dòng)中國(guó)制造向中國(guó)創(chuàng)造、中國(guó)速度向中國(guó)質(zhì)量、中國(guó)產(chǎn)品向中國(guó)品牌轉(zhuǎn)變”。中國(guó)企業(yè)作為國(guó)家品牌戰(zhàn)略的實(shí)踐者，企業(yè)品牌在國(guó)外就是中國(guó)形象的代表，而且作為中國(guó)企業(yè)“走出去”的主力軍，中國(guó)建筑企業(yè)在海外拓展市場(chǎng)塑造品牌也是國(guó)家形象塑造的主渠道。[3]由此可見，中國(guó)建筑企業(yè)海外拓展對(duì)于塑造國(guó)家形象意義重大。

中國(guó)建筑企業(yè)于改革開放初開始“走出去”，通過勞務(wù)分包、工程承包等方式拓展海外市場(chǎng)，利用海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化、集約化、規(guī)模化發(fā)展，有力增強(qiáng)了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)積極培育了一批具有國(guó)際知名度的企業(yè)品牌。這些企業(yè)總體規(guī)模大、國(guó)際業(yè)務(wù)占比也多。[4]但要論起海外業(yè)務(wù)的規(guī)模，中國(guó)交建無(wú)疑是中國(guó)第一。正如黃兆華在《柳工出海》一書中所說(shuō)的，華為、海爾、聯(lián)想和中國(guó)交建已經(jīng)是中國(guó)企業(yè)“走出去”的典型代表。[5]

1 中國(guó)交建海外品牌架構(gòu)介紹

中交集團(tuán)是一家由國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)監(jiān)管的中央企業(yè)。2005年12月，由原中國(guó)港灣集團(tuán)與原中國(guó)路橋集團(tuán)以合并方式重組成立了中交集團(tuán)。2006年10月，中交集團(tuán)以其全部主營(yíng)業(yè)務(wù)及資產(chǎn)作為投入進(jìn)行整體改組，獨(dú)家發(fā)起設(shè)立了中國(guó)交建并在香港上市。中國(guó)交建整合了原中國(guó)港灣集團(tuán)、原中國(guó)路橋集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì)，以全新的姿態(tài)參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)過十多年發(fā)展，當(dāng)前建設(shè)中海外項(xiàng)目涉及國(guó)別多、空間跨度大，近千個(gè)項(xiàng)目，合同金額超過千億美元，已在155個(gè)國(guó)家和地區(qū)開展海外業(yè)務(wù)，在120個(gè)國(guó)家設(shè)立232個(gè)境外機(jī)構(gòu)。在全球最大國(guó)際承包商中的排名穩(wěn)居第3名，連續(xù)13年榮膺ENR全球最大國(guó)際承包商中國(guó)企業(yè)第1名，也是目前唯一進(jìn)入全球前5的亞洲企業(yè)。2018年，在中國(guó)對(duì)外工程承包業(yè)務(wù)總體下降的情況下，中國(guó)交建海外新簽合同占全國(guó)比重近18%，營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)到13%，中國(guó)交建大海外實(shí)現(xiàn)了從“大”起來(lái)到“強(qiáng)”起來(lái)的升維發(fā)展，已成為中國(guó)“走出去”、共建“一帶一路”企業(yè)的中流砥柱，成為中國(guó)“走出去”企業(yè)的佼佼者和領(lǐng)頭羊。

就海外品牌管理而言，中國(guó)交建有其獨(dú)特構(gòu)架。中國(guó)交建在國(guó)外擁有3個(gè)品牌，即中國(guó)交建、中國(guó)港灣、中國(guó)路橋，中國(guó)交建下屬的近40家企業(yè)在國(guó)外只能使用以上3個(gè)品牌，這種模式概括為“一體兩翼”，中國(guó)交建是集團(tuán)品牌，是飛機(jī)的主“體”，中國(guó)交建的兩個(gè)子公司中國(guó)港灣、中國(guó)路橋作為海外平臺(tái)公司，是飛機(jī)的“兩翼”。

中國(guó)交建按照“一體兩翼”經(jīng)營(yíng)機(jī)制，成立了海外事業(yè)部代表集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)領(lǐng)統(tǒng)籌，是“一體”的實(shí)現(xiàn)形式，中國(guó)港灣和中國(guó)路橋兩家子公司發(fā)揮“兩翼”平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，形成融合發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)，以組合優(yōu)勢(shì)統(tǒng)籌全集團(tuán)近40家企業(yè)協(xié)調(diào)有序“走出去”，打造集團(tuán)海外業(yè)務(wù)的利益共同體和生命共同體。

2 海外品牌架構(gòu)的關(guān)鍵抉擇

中國(guó)港灣的前身是中國(guó)最早進(jìn)入國(guó)際工程承包領(lǐng)域的國(guó)有企業(yè)之一，中國(guó)路橋前身是交通部對(duì)外經(jīng)濟(jì)援助辦公室，也是中國(guó)最早進(jìn)入國(guó)際工程承包領(lǐng)域的國(guó)有企業(yè)之一。

但在2005年，在商務(wù)部以營(yíng)業(yè)額為統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的中國(guó)外經(jīng)企業(yè)排行榜上，中國(guó)港灣集團(tuán)與中國(guó)路橋集團(tuán)的海外經(jīng)營(yíng)進(jìn)步緩慢，增速呈現(xiàn)逐年下滑趨勢(shì)。因此兩家在2005年啟動(dòng)合并程序，重組成了如今的中交集團(tuán)。

中交集團(tuán)在2006年10月獨(dú)家發(fā)起創(chuàng)立中國(guó)交建， 2006年12月中國(guó)交建在香港上市。對(duì)于海外原先的中國(guó)港灣、中國(guó)路橋兩個(gè)品牌如何管理，原屬于中國(guó)港灣和中國(guó)路橋兩家集團(tuán)的下屬工程局、設(shè)計(jì)院都成了中國(guó)交建的子公司，對(duì)于海外市場(chǎng)自主經(jīng)營(yíng)躍躍欲試，如何對(duì)待中國(guó)港灣和中國(guó)路橋在國(guó)外有一定知名度的品牌，成為兩家大型集團(tuán)重組后海外品牌管理的難點(diǎn)之一。

能否使用單一品牌的方式，只允許使用中國(guó)交建品牌，如此只能讓基礎(chǔ)較為牢固的中國(guó)港灣、中國(guó)路橋品牌退出市場(chǎng)，做強(qiáng)中國(guó)交建這個(gè)母品牌。管理層經(jīng)過商量一致認(rèn)為這樣“一刀切”的方式不可行，主要原因：一是從品牌營(yíng)銷投入來(lái)看，中國(guó)港灣、中國(guó)路橋已經(jīng)在海外一些國(guó)家成為知名品牌，如不能有效利用多品牌的先天優(yōu)勢(shì)，損失較大;二是面對(duì)波譎云詭的國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境，使用單一的品牌，容易“一著不慎滿盤皆輸”，風(fēng)險(xiǎn)較大。因此，一部分人留在中國(guó)港灣、中國(guó)路橋繼續(xù)經(jīng)營(yíng)兩個(gè)品牌，并且兩家公司成為中國(guó)交建專業(yè)經(jīng)營(yíng)海外業(yè)務(wù)的子公司。

2011年，為了協(xié)調(diào)管控中國(guó)港灣、中國(guó)路橋兩個(gè)品牌及其他下屬企業(yè)在境外的業(yè)務(wù)，推出并做強(qiáng)集團(tuán)品牌，中國(guó)交建成立了海外事業(yè)部，確立了“一體兩翼”的海外拓展發(fā)展架構(gòu)。中國(guó)交建作為母品牌是“體”，中國(guó)港灣、中國(guó)路橋子品牌是“兩翼”。海外事業(yè)部代表中國(guó)交建，代表“一體兩翼”中的“一體”，也就意味著在國(guó)際市場(chǎng)上運(yùn)作母品牌，在中國(guó)交建的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮著“統(tǒng)領(lǐng)統(tǒng)籌”的作用，使中國(guó)交建的內(nèi)部資源實(shí)現(xiàn)有效配置，從而使得海外業(yè)務(wù)快速發(fā)展。

3 與國(guó)內(nèi)企業(yè)相比結(jié)果明顯

有的中國(guó)建筑企業(yè)子公司在海外使用自己許多品牌，而有的中國(guó)建筑企業(yè)是通過向全球所有市場(chǎng)投放統(tǒng)一的強(qiáng)勢(shì)品牌，比如中國(guó)建筑，其在2017年《世界品牌500強(qiáng)》《2018年全球品牌500強(qiáng)報(bào)告》榜單中排名較好，其品牌在建筑行業(yè)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。中國(guó)交建雖難以與之媲美，但卻有其獨(dú)到之處。筆者將從以下三個(gè)方面，對(duì)比兩家公司。

其一，從品牌年齡講，中國(guó)路橋公司與中國(guó)港灣公司是最早走出國(guó)門承攬工程的兩家國(guó)有企業(yè)，中國(guó)路橋公司自1979年改制成企業(yè)，中國(guó)港灣公司成立于1980年，中國(guó)建筑在差不多同時(shí)期組建，但中國(guó)路橋、中國(guó)港灣在海外的經(jīng)營(yíng)情況并不如中國(guó)建筑，因此兩家在2005年被作為國(guó)資國(guó)有企業(yè)改革中強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的典型進(jìn)行合并，相對(duì)于中國(guó)建筑的品牌來(lái)說(shuō)，中國(guó)交建的品牌“年齡較小”。

其二，從發(fā)展規(guī)模講，中國(guó)建筑趕上中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)的輝煌時(shí)期，業(yè)務(wù)體量迅速膨脹，2018年中國(guó)建筑在“世界500強(qiáng)”排名第23，而中國(guó)交建排名差距較大，從營(yíng)業(yè)收入總量來(lái)講中國(guó)建筑是中國(guó)交建的兩倍。但對(duì)于國(guó)際業(yè)務(wù)排名來(lái)說(shuō)，美國(guó)《工程新聞?dòng)涗洝冯s志發(fā)布的排行榜最權(quán)威，主要根據(jù)企業(yè)在本國(guó)以外的市場(chǎng)上完成的營(yíng)業(yè)額來(lái)排名，顯示出企業(yè)拓展國(guó)際市場(chǎng)的能力，反映國(guó)際工程市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀。[6]2018年，中國(guó)交建境外營(yíng)業(yè)收入又是中國(guó)建筑的兩倍，排名進(jìn)入全球前三。[7]再?gòu)膰?guó)際化水平（國(guó)際營(yíng)業(yè)額/全球營(yíng)業(yè)額）對(duì)比，中國(guó)交建是30.88%，中國(guó)建筑是7.17%，由此可見，在國(guó)際市場(chǎng)上中國(guó)交建比中國(guó)建筑的業(yè)務(wù)規(guī)模大，國(guó)際化程度更高。

其三，從海外拓展品牌模式講，中國(guó)建筑采用單一品牌模式，這種策略不僅會(huì)壓縮經(jīng)營(yíng)成本，而且管理較為強(qiáng)勢(shì)，可以提升知名度，樹立統(tǒng)一的全球品牌形象。中國(guó)交建采用多品牌模式，母品牌與子品牌獨(dú)立排名，相對(duì)分散。中國(guó)商務(wù)部每年對(duì)中國(guó)外經(jīng)企業(yè)根據(jù)營(yíng)業(yè)額排名，都是將中國(guó)交建與眾多子公司進(jìn)行單獨(dú)排名，這與中國(guó)建筑單一品牌之間存在很大區(qū)別。根據(jù)中國(guó)商務(wù)部網(wǎng)站公布的資料顯示，2018年中國(guó)對(duì)外承包工程業(yè)務(wù)完成營(yíng)業(yè)額100強(qiáng)，中國(guó)建筑以118億美元排名第二，但是這個(gè)排名里中國(guó)交建內(nèi)各單位分別排在前100名，最終合計(jì)205億美元，無(wú)疑是排行榜第一。[8]

因此，按照比較權(quán)威的品牌排名，中國(guó)建筑無(wú)疑是建筑領(lǐng)域最好的。中國(guó)交建無(wú)論是從品牌年齡、發(fā)展規(guī)模還是海外拓展品牌模式方面與中國(guó)建筑相比，中國(guó)交建母品牌雖然較弱，但擁有較強(qiáng)的子品牌，整體實(shí)力強(qiáng)，于無(wú)聲無(wú)息中拔得頭籌，主要受益于多品牌優(yōu)勢(shì)，并且形成了比較成功的海外多品牌管控模式。

4 與國(guó)際企業(yè)對(duì)標(biāo)方向明確

多品牌戰(zhàn)略，就是集團(tuán)旗下?lián)碛卸鄠€(gè)品牌名稱。使用多種品牌主要好處是：企業(yè)可以從多種規(guī)模優(yōu)勢(shì)中獲利，獲得比單一品牌更能防止對(duì)手進(jìn)入的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì);使企業(yè)充分適應(yīng)市場(chǎng)的差異性，見縫插針地推出不同的品牌，占領(lǐng)各細(xì)分市場(chǎng)，最終增加企業(yè)市場(chǎng)份額;能充分體現(xiàn)企業(yè)實(shí)力。品牌的多樣化將是大勢(shì)所趨，尤其是全球并購(gòu)較為激烈的建筑企業(yè)，單一品牌或許較難發(fā)展。并且，按照常規(guī)對(duì)于家用電器、汽車等耐用消費(fèi)品，因?yàn)榧夹g(shù)含量高，消費(fèi)者感知風(fēng)險(xiǎn)或質(zhì)量意識(shí)強(qiáng)，希望借助品牌聲譽(yù)獲取質(zhì)量信息，適合采用全球統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略，但對(duì)于建筑企業(yè)可以采用多品牌模式，中國(guó)交建的多品牌方向無(wú)疑是走對(duì)了。

再例如，與中國(guó)交建同行業(yè)的法國(guó)萬(wàn)喜集團(tuán)（VinciGroup），在全球工程承包領(lǐng)域是公認(rèn)的盈利能力最強(qiáng)的公司。根據(jù)ENR國(guó)際工程承包商250強(qiáng)榜單顯示，萬(wàn)喜集團(tuán)在市值超過百億美元的企業(yè)中排名第一，并且市值營(yíng)收比為0.95，比中國(guó)交建0.6、中國(guó)建筑0.4要高許多，萬(wàn)喜集團(tuán)被稱為最賺錢的工程承包商。

中國(guó)交建與萬(wàn)喜公司都是建筑企業(yè)，也都采用多品牌戰(zhàn)略，而且管控到位產(chǎn)生品牌協(xié)同效應(yīng)。王新剛、黃靜在《品牌管理》一書中，提出了對(duì)于經(jīng)營(yíng)多品牌的企業(yè)，可能會(huì)有各品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)該建立品牌系統(tǒng)。并且對(duì)于不同品牌，還需要對(duì)品牌進(jìn)行團(tuán)隊(duì)式管理，使它們互相補(bǔ)充，避免相互牽制，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。[9]萬(wàn)喜公司超常的盈利能力及國(guó)際工程領(lǐng)域的地位，是眾多國(guó)際工程公司對(duì)標(biāo)的對(duì)象，特別是管控眾多現(xiàn)有的國(guó)際品牌以及不斷收并購(gòu)的企業(yè)品牌。從萬(wàn)喜公司的組織架構(gòu)圖開始分析，明晰的母子公司組織架構(gòu)圖其本質(zhì)是內(nèi)部管控有序、權(quán)責(zé)利明確，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)利益分配，保障組織機(jī)構(gòu)的順暢運(yùn)行。萬(wàn)喜集團(tuán)擁有四大主營(yíng)業(yè)務(wù)，子公司在法國(guó)乃至整個(gè)歐洲的建筑領(lǐng)域獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。[10]萬(wàn)喜集團(tuán)之所以成功，主要是其組織架構(gòu)相對(duì)合理科學(xué)，為構(gòu)建品牌體系、實(shí)現(xiàn)多種業(yè)務(wù)管控奠定基礎(chǔ)。

5 “一體兩翼”管控優(yōu)勢(shì)具體分析

中國(guó)交建海外業(yè)務(wù)之所以成績(jī)突出，主要得益于中交集團(tuán)多品牌歷史積累，更重要的是中國(guó)交建在“走出去”過程中始終堅(jiān)持品牌統(tǒng)領(lǐng)統(tǒng)籌，有序開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。中國(guó)交建“一體兩翼”海外品牌管控優(yōu)勢(shì)具體如下。

一是因勢(shì)利導(dǎo)。中交集團(tuán)是由原中國(guó)港灣建設(shè)（集團(tuán)）總公司和中國(guó)路橋（集團(tuán)）總公司合并重組而成，合并前兩家公司已具有一定的海外業(yè)績(jī)，形成了國(guó)際品牌。新成立的“體”量較大的集團(tuán)，其海外業(yè)務(wù)要取得大發(fā)展，繼續(xù)使用已有中國(guó)港灣、中國(guó)路橋兩大品牌并以為“兩翼”，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的國(guó)際市場(chǎng)角逐，無(wú)疑是因勢(shì)利導(dǎo)的良策。中交集團(tuán)剛成立時(shí)海外業(yè)務(wù)正處在低谷，當(dāng)年海外業(yè)務(wù)虧損2.3億元人民幣，合并后的中交集團(tuán)經(jīng)過幾年發(fā)展，海外業(yè)務(wù)成為集團(tuán)增長(zhǎng)最快的一個(gè)板塊。

二是架構(gòu)清晰。“一體兩翼”海外發(fā)展平臺(tái)的構(gòu)建將更加明確集團(tuán)、中國(guó)港灣、中國(guó)路橋在海外發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行中的定位，就是把中國(guó)港灣和中國(guó)路橋打造成平臺(tái)公司，以海外事業(yè)部為核心，同海外事業(yè)部共同構(gòu)成發(fā)展平臺(tái)和管理平臺(tái)。海外事業(yè)部堅(jiān)持“繼承創(chuàng)新、統(tǒng)領(lǐng)統(tǒng)籌、價(jià)值共享、旨在增量”的工作方針，與平臺(tái)公司共同打造“一體兩翼”的集團(tuán)海外發(fā)展與管控平臺(tái)，構(gòu)建公司海外業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管控中心、資源整合中心、績(jī)效評(píng)價(jià)中心、風(fēng)險(xiǎn)管控中心、投資管理中心、價(jià)值服務(wù)中心、創(chuàng)新變革中心。

三是管控有力。建立了“一體兩翼”整體架構(gòu)，中國(guó)交建海外事業(yè)部代表“體”發(fā)揮統(tǒng)領(lǐng)統(tǒng)籌作用，中國(guó)港灣、中國(guó)路橋作為兩個(gè)海外平臺(tái)承接項(xiàng)目。中交集團(tuán)所屬的幾十家工程局、設(shè)計(jì)院只能使用中國(guó)交建、中國(guó)港灣、中國(guó)路橋3個(gè)品牌在國(guó)外承攬工程相關(guān)業(yè)務(wù)，并且在海外項(xiàng)目投標(biāo)前必須根據(jù)金額大小的有關(guān)規(guī)定向中國(guó)交建報(bào)備，避免內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)，大型投資項(xiàng)目必須事先嚴(yán)格按照程序報(bào)中國(guó)交建的董事會(huì)、總裁辦公會(huì)審議。

四是合力支撐?！皟梢怼比绻麤]有“一體”的動(dòng)力供給很難飛起來(lái)，“一體”沒有兩翼也難以實(shí)現(xiàn)飛躍。集團(tuán)的每個(gè)單位都是“一體兩翼”這個(gè)整體的有機(jī)組成部分，打造生命共同體，為中國(guó)交建海外發(fā)展戰(zhàn)略提供有力支撐。進(jìn)一步發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，達(dá)到內(nèi)部資源的有機(jī)協(xié)調(diào)和充分整合，推動(dòng)中國(guó)交建海外重點(diǎn)品牌項(xiàng)目的實(shí)施?！耙惑w”更加注重對(duì)戰(zhàn)略的研究和部署，對(duì)接高端，推動(dòng)重大項(xiàng)目的落地。“兩翼”利用自己成熟的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，將集團(tuán)戰(zhàn)略傳輸?shù)缴窠?jīng)末梢，連接當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的實(shí)際需求，使得戰(zhàn)略落地生根?！耙惑w兩翼”各部分一起共同推動(dòng)海外戰(zhàn)略落地，打出組合拳，實(shí)現(xiàn)同心同德、同向同行，共同踐行海外發(fā)展戰(zhàn)略。

6 其他輔助品牌策略

一是品牌本土化?？紤]收購(gòu)的個(gè)別國(guó)外品牌在當(dāng)?shù)赜绊戄^大，繼續(xù)允許其使用自有品牌承攬業(yè)務(wù)。中國(guó)交建圍繞戰(zhàn)略升級(jí)推進(jìn)一系列配套升級(jí)，加快收購(gòu)兼并。2010年8月9日，成功收購(gòu)世界著名海上鉆進(jìn)平臺(tái)設(shè)計(jì)公司Friede Goldman United，Ltd. （簡(jiǎn)稱F&G）100%的股權(quán)， “將ZPMC強(qiáng)大的制造能力和F&G優(yōu)秀的設(shè)計(jì)能力結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。這將極大提升中交集團(tuán)開拓海上重工市場(chǎng)的能力”;[11]2015年5月19日，收購(gòu)澳大利亞第三大建筑公司John Holland公司，補(bǔ)齊鐵路運(yùn)營(yíng)短板;2017年完成了對(duì)巴西本地最大的工程咨詢?cè)O(shè)計(jì)公司Concremat的收購(gòu)，進(jìn)一步激發(fā)各自優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮品牌協(xié)同效應(yīng)。

二是品牌差異化。針對(duì)有的國(guó)家對(duì)中國(guó)國(guó)有企業(yè)在招標(biāo)過程中設(shè)置壁壘，中國(guó)交建使用新品牌拓展業(yè)務(wù)。對(duì)于中國(guó)交建來(lái)說(shuō)就是在國(guó)際市場(chǎng)開拓中的地方品牌，單個(gè)品牌在全球各地不同品牌進(jìn)行差異化運(yùn)營(yíng)。主要是當(dāng)一個(gè)企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)，必須會(huì)接觸不同的國(guó)家、地區(qū)，它們之間存在文化差異。跨國(guó)公司還必須適應(yīng)東道國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品環(huán)境，國(guó)際市場(chǎng)上銷售的產(chǎn)品，必須在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌等方面符合東道國(guó)市場(chǎng)和地區(qū)消費(fèi)者的差異化需求。[12]本土化品牌擴(kuò)張模式，通過在不同國(guó)家市場(chǎng)上進(jìn)行差異化命名和經(jīng)營(yíng)，以適應(yīng)特定國(guó)家市場(chǎng)環(huán)境。還有中國(guó)港灣因?yàn)槟蟻喣硣?guó)基建市場(chǎng)對(duì)中國(guó)企業(yè)設(shè)置了較多壁壘，中國(guó)港灣成立了某公司進(jìn)行項(xiàng)目合作。再比如在印度尼西亞要承接工程，政府要求必須和當(dāng)?shù)氐膰?guó)有企業(yè)組成屬地化公司才可以運(yùn)作，同樣在意大利、克羅地亞都要成立合資公司。由此，企業(yè)需要在全球各地開發(fā)不同的品牌，以適應(yīng)不同制度、文化下的市場(chǎng)要求。

加強(qiáng)海外拓展中的品牌建設(shè)，是中國(guó)企業(yè)加快建成世界一流企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。企業(yè)高層要改變過去弱化品牌戰(zhàn)略的思維模式，要將海外拓展中品牌建設(shè)納入企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略中，要明白優(yōu)秀企業(yè)的品牌是國(guó)際經(jīng)濟(jì)交往的硬通貨，是企業(yè)形象塑造的有力平臺(tái)，更是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。盡管中國(guó)有了許多國(guó)際知名品牌，中國(guó)建筑要做強(qiáng)海外業(yè)務(wù)、進(jìn)入歐美主流市場(chǎng)，品牌管控能力和水平還有待提升，特別是品牌策略，以及通過提高產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量來(lái)改善中國(guó)企業(yè)品牌，還需較長(zhǎng)過程。

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[作者簡(jiǎn)介]呂亞鵬，現(xiàn)供職于中國(guó)交通建設(shè)股份有限公司。