王俊鵬， 景 睿

(北京理工大學 管理與經濟學院/現代組織管理研究中心， 北京 100081)

全球由工業(yè)時代進入互聯(lián)網時代已是不爭的事實，企業(yè)身處的內外環(huán)境都發(fā)生了或正在發(fā)生急劇的變化，實施組織變革是企業(yè)適應互聯(lián)網時代環(huán)境最重要的手段。長期以來，企業(yè)文化被認為是一種推動企業(yè)持續(xù)變革和發(fā)展的不竭動力，它對企業(yè)組織變革的作用受到越來越多的關注。在互聯(lián)網時代，企業(yè)要想在市場中脫穎而出，就必須塑造出創(chuàng)新型的企業(yè)文化；創(chuàng)新型企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)進步、抵抗風險、維持競爭力、調動員工積極性努力突破的重要源泉[1]。以往有學者預測企業(yè)創(chuàng)新文化對變革能力具有顯著推動作用，特別在國內背景和互聯(lián)網技術的大環(huán)境下，兩者之間的關系可能會存在新的表現，變得更加復雜化。理清其中的機理，思考在互聯(lián)網環(huán)境下，企業(yè)如何利用企業(yè)創(chuàng)新文化開發(fā)組織變革能力，不得不引起我們的重視。

企業(yè)創(chuàng)新文化作為一種被認為在組織變革中越來越重要的因素，在國內近幾年受到越來越多的關注。雖已有學者探討企業(yè)創(chuàng)新文化對組織變革能力的作用規(guī)律，但他們一般都將變革能力作為其他變量的一部分，如企業(yè)的核心能力、動態(tài)能力等。同時，多數研究基本都是單獨討論同一層面的因素對組織變革能力的影響，如環(huán)境、組織、員工等，鮮有學者將組織層面和員工層面放在一起來研究。在當今互聯(lián)網時代，社會大環(huán)境發(fā)生了根本性變革，這種變化傳遞到企業(yè)內部，使企業(yè)員工和企業(yè)自身的關系發(fā)生了根本性變化，員工對企業(yè)的組織承諾出現了和以往不同的特點，在企業(yè)中的相對地位越來越高，組織層面和員工個體層面間的界限變得模糊，兩者之間的相互作用給組織變革帶來了額外的效果。

本文嘗試將企業(yè)的組織變革能力單獨列出，引入員工組織承諾的中介作用，研究企業(yè)創(chuàng)新文化對組織變革能力的影響，為企業(yè)開發(fā)和提高變革能力找出可行的途徑，研究結果將對相關的理論體系進行補充和深化，為我國企業(yè)更好地把握變革能力的開發(fā)、發(fā)展起到一定的指導作用，具有重要的理論和現實意義。本文首先對企業(yè)創(chuàng)新文化、組織變革能力和組織承諾的相關文獻進行回顧，在此基礎上提出本文的研究模型與假設，通過問卷設計、調查收集研究所需數據進行實證研究，最后得出研究結論和管理啟示，總結研究不足和未來展望。

1 文獻回顧

1.1 企業(yè)創(chuàng)新文化

企業(yè)文化的概念源于1927年的霍桑試驗，直到1979年，英國管理學家Pettigrew發(fā)表《組織文化研究》一文，組織(企業(yè))文化的研究才真正開始受到學術界和實踐界的廣泛關注[2]。

目前學術界對創(chuàng)新文化還沒有形成統(tǒng)一的概念。Gagliardi強調價值觀的作用，指出企業(yè)創(chuàng)新文化由若干要素有機構成，包含企業(yè)的精神內核、外在行為等[3]。劉朝臣等認為企業(yè)創(chuàng)新文化是適應市場競爭環(huán)境、應對市場挑戰(zhàn)的行為的產物，其核心部分是企業(yè)創(chuàng)新價值觀[4]。宋培林指出企業(yè)創(chuàng)新文化是企業(yè)在自身內部創(chuàng)造出的一種鼓勵創(chuàng)新活動的人文環(huán)境、氛圍[5]。Thornberry將企業(yè)創(chuàng)新文化定義為是一種使企業(yè)能對劇變環(huán)境及突發(fā)情況做出及時反應的文化，它在企業(yè)內還能夠鼓勵、引導企業(yè)員工的創(chuàng)新和冒險活動[6]。上述文獻分別從價值觀、行為規(guī)范、環(huán)境氛圍等角度對企業(yè)創(chuàng)新文化進行了定義，除此之外，還有學者綜合上述觀點嘗試定義企業(yè)創(chuàng)新文化。如水常青等總結出創(chuàng)新文化是能夠觸發(fā)、促進企業(yè)創(chuàng)新思想和行為，有助于創(chuàng)新開展的理念和行為的總和，主要由創(chuàng)新精神層、行為規(guī)范等構成[7]。Li等認為創(chuàng)新文化是促進企業(yè)開發(fā)新的資源、創(chuàng)新和創(chuàng)造新的產品以及探索試驗新手段的組織導向[8]。本文作者考慮到當今互聯(lián)網時代對企業(yè)創(chuàng)新提出的更高要求、人的相對自主性、外部環(huán)境瞬息萬變、激勵的作用和重要性上升等特征，認為企業(yè)創(chuàng)新文化是一種能夠激發(fā)企業(yè)內個體和群體創(chuàng)造力，促進創(chuàng)新行為，并能夠讓企業(yè)敏銳應對所處環(huán)境變化的一種文化，其在構成上是一種內在精神和外在表現的綜合體。

關于企業(yè)創(chuàng)新文化的測量維度，學者通過研究提出了不同的測量標準，如O'Reilly提出的從具備共同目標、員工自治權、鼓勵冒險、提升創(chuàng)造力、提高執(zhí)行力、對變革獎賞等六個方面來衡量企業(yè)創(chuàng)新文化[9]。呂飛提出的創(chuàng)新激勵制度、創(chuàng)新價值觀以及行為模式三個維度22個要素指標[10]，許慶瑞等提出的以人為本、容忍失敗和戰(zhàn)略視角三個角度[11]，孫建國等提出的企業(yè)文化三層次結構模型[12]，葛寶山等提出的價值觀、行為規(guī)范和物質層三維度[13]。本研究主要參考孫建國和葛寶山等人的觀點，認為企業(yè)創(chuàng)新文化為三層次結構模型(如圖1所示)，分別是：①創(chuàng)新價值觀，指在企業(yè)全體員工共同利益基礎上形成的群體價值觀。它是企業(yè)創(chuàng)新文化的核心，處于結構的最里層，也最為穩(wěn)定。②創(chuàng)新行為規(guī)范，指企業(yè)中員工個體對創(chuàng)新普遍的認同或期望，處在結構的中間層。③創(chuàng)新物質層，指企業(yè)創(chuàng)新文化中可見度或可感知度較高的部分，包括標志、環(huán)境、氛圍、語言等，處在結構的最外層。這三層結構同時也作為企業(yè)創(chuàng)新文化測量的三個維度，它們各自以不同的表現形式鼓勵創(chuàng)新。

圖1 企業(yè)創(chuàng)新文化層級結構模型

1.2 組織變革能力

Hechmann等通過對文獻的總結，發(fā)現當今世界對組織變革能力的重要性研究取得了廣泛一致的意見[14]。然而，對于組織變革能力的概念或內涵，學者們卻是見仁見智。Bennebroek等認為，組織變革能力反映的是組織自身的各個方面以及變革過程的各個方面對組織變革的貢獻或阻礙程度，這種變革能力既來自組織變革的過程，更源于組織的各個方面[15]。而Judge和Elenkov將組織變革能力定義為組織本身將已有的能力運用于新機會和新威脅，并創(chuàng)造新能力的一種動態(tài)能力[16]。Meyer和Stensaker認為組織變革能力是企業(yè)在實施組織變革與日常經營之間取得平衡與發(fā)展從而確保企業(yè)長期績效的一種能力[17]。Klarner等將組織變革能力看成組織變革的一種結果，認為它是組織提出并執(zhí)行適當變革使得自身持續(xù)適應環(huán)境的一種能力[18]。Judge和Douglas將組織變革能力定義為讓企業(yè)比競爭對手更快速、更有效地適應持續(xù)變化環(huán)境的管理及組織綜合能力[19]。Buono和Kerber將重點放在企業(yè)在實施組織變革之前的狀態(tài)，認為組織變革能力應該是使組織不僅僅能進行一次變革，更是對環(huán)境變革做出常規(guī)反應的能力[20]。Heckmann等將組織變革能力看成一種廣泛動態(tài)的多維能力，它促使一個企業(yè)或組織在可持續(xù)發(fā)展的基礎上，實施并成功達到不同形式、類型及規(guī)范的變革[14]。

從以上文獻來看，盡管學者們對于組織變革能力的內涵各有不同的側重，但其中也體現出了一些共同的特性。組織變革能力是一種動態(tài)性的能力，它的開發(fā)和發(fā)展并非一次性的、穩(wěn)定的，而是涉及到多方面的持續(xù)性修正和調整。本文認為組織變革能力是組織的一種持續(xù)變化的能力，反映了組織所處的某種狀態(tài)，能使組織通過主動性的變革快速適應內外環(huán)境的變化，正確應對新的威脅和機會，為組織目標的實現提供有力保障的能力。

關于組織變革能力的維度，國外研究成果相對較多。Judge和Douglas用質化研究的方式，提出了組織變革能力的八個維度，設計了8個維度、32個條目的調查問卷[19]。Buono和Kerber認為企業(yè)可以從組織成員、結構角度和企業(yè)文化三個角度來增強變革能力[20]。Klarner等人提出了關于組織變革能力的概念模型，包含了組織變革能力的三個維度即變革過程、組織情境和學習維度[21]。對比國外，國內學者陳又星將組織變革能力指標體系分為六個部分：變革的態(tài)度、變革的創(chuàng)新度、變革的維度、變革的速度、變革的靈活性以及變革的領導與組織能力[22]。焦豪等提出用獎勵員工創(chuàng)新變革、員工冒險和首創(chuàng)精神、員工創(chuàng)意等幾個方面來測量組織變革能力[23]。王雪慧從企業(yè)生命周期的角度研究組織變革能力，參考陳又星的理論成果，并在此基礎上增加了變革獲利度和變革支持度這兩個維度[24]。本文在研究以上文獻核心觀點的基礎上，將組織變革能力劃分為以下四個維度：①變革靈活度，即組織能否更好地適應內外環(huán)境的變化以及組織員工能否更好地發(fā)揮自身的工作能力。②變革速度，既指組織實施變革過程這種行為的速度，也表示經組織變革，組織的核心技術、方法等的革新速度是否加快，阻礙組織健康發(fā)展的不利因素是否減少。③變革創(chuàng)新度，組織是否能為自身的運作提供更好的環(huán)境，以及是否讓員工面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。④變革態(tài)度，指組織成員對企業(yè)組織變革的態(tài)度如何，是否積極或者樂觀。

1.3 組織承諾

對組織承諾的研究興起于20世紀50年代。美國社會學和管理學家Becker認為組織承諾的形成是因為員工不斷地對組織持續(xù)貢獻自己的時間、精力等，產生一定成就，就會被迫留在組織中，并形成一種心理定勢；而如果離開組織，成員的損失將會很大[25]。Kanter認為組織承諾來源于兩部分，首先是員工從情感上忠于組織的一種心理狀態(tài)，其次，員工會比較留下來的獲益和離開的代價來決定對組織的承諾[26]。Wiener認定組織承諾完全是出于組織成員個人對組織的一種責任感[27]。我國學者劉小平發(fā)現組織承諾來自成員對組織在思想、情感上的投入，以及承擔相應責任和義務的意愿[28]。張旭等認定組織承諾具有強烈的時代特征，互聯(lián)網時代更注重個人的心理需求，它和組織目標具有同等重要的地位[29]。就目前而言，得到廣泛認可和應用的組織承諾概念由Meyer和Allen提出，認為組織承諾是體現成員和組織之間關系的一種心理狀態(tài)，這種狀態(tài)本身隱含了成員對是否繼續(xù)留在組織中的決定[30]?？梢钥闯?，在互聯(lián)網環(huán)境下，員工在組織內的地位提高，更加自由，更加容易決定是否愿意留在組織內，組織承諾呈現出非單一的變化趨勢，表現得更加復雜。

關于組織承諾的測度，經歷了從一維到多維的演變歷程。Porter等在研究組織承諾和工作滿意度的關系時，認為組織承諾的結構是一維的，即員工對組織的感情依賴[31]。Buchanan將組織承諾定義為“員工對所屬組織價值觀和目標的認同以及對組織的認同和卷入程度”，包含三方面的內容：對組織目標和價值觀和目標的認同、愿意為組織投入時間和精力、愿意成為組織的一員并留在組織中[32]。Angle等認為可以將組織承諾劃分成兩個維度，即價值承諾和留任承諾[33]。Meyer和Allen展開了組織承諾的多維度研究，提出了繼續(xù)承諾、感情承諾的雙維度結構[34]。在之后的90年代初，Meyer和Allen對自己的雙維度進行了修正，形成了經典的三維度結構，分別為情感承諾，持續(xù)承諾，規(guī)范承諾[30]。該三維結構模型提出后，在全世界得到了非常廣泛的應用。國內學者在這一領域的研究取得了較為可觀的成果。凌文輇等用實證研究的方法提取了組織承諾的5個因子：感情承諾、理想承諾、規(guī)范承諾、經濟承諾和機會承諾[35]。這種維度結構在國內受到了廣泛的關注，在中國情境下的實用性被部分學者證實。然而，凌文輇等人的研究前提之一是員工在企業(yè)中喪失主人翁地位，是被雇傭者，這與互聯(lián)網時代的特征是明顯相悖的，因而不適用于本文中。Meyer和Allen的三維結構模型在國內外有大量的成功應用案例，完全適用于國內情境，本文研究采用這一模型。

2 研究模型與假設

本文對企業(yè)創(chuàng)新文化與組織變革能力的關系進行探討，構筑出各變量之間的關系模型如圖2所示，對其中各變量及其維度涉及到的相互作用方式進行假設推理，并同時驗證組織承諾在其中的中介作用。

圖2 本文的研究模型

2.1 企業(yè)創(chuàng)新文化與組織變革能力的關系假設

企業(yè)創(chuàng)新文化的三個層次提出的要求對企業(yè)組織變革能力的形成、提高能起到決定性作用。創(chuàng)新價值觀是一種鼓勵員工創(chuàng)新、愿意承擔風險并包容失敗的價值觀。這種價值觀能使企業(yè)更快打破原有的慣例，激發(fā)員工的冒險精神和創(chuàng)新潛能，讓先進的制度和想法順利實施，企業(yè)因而能更好地應對內外環(huán)境的變化，快速實現變革，進而員工和企業(yè)的創(chuàng)新能力、組織變革能力增強。Zollo等[36]、Zahra等[37]以及Jantunen[38]都對這種關系進行了論證。企業(yè)層面鼓勵員工承擔風險的行為規(guī)范和物質層認同，能夠促使整個企業(yè)和員工不斷超越自我，主動創(chuàng)新，通過各種渠道尋找企業(yè)所需的資源，最終使企業(yè)實現組織變革能力的提升。焦豪[23]對此有實證分析，董保寶也從創(chuàng)新物質層和創(chuàng)新價值觀的角度對組織變革能力有所論證[39]。企業(yè)對創(chuàng)新活動投入足夠的資金、對員工的創(chuàng)新成果給予激勵，為員工創(chuàng)新的考核建立科考制度等都是必要的措施，Lazonick等甚至認為這些措施是企業(yè)提高變革能力的先決條件[40]。趙巧麗研究認為企業(yè)文化體現的創(chuàng)新特征越多，內部員工對組織變革的程度就越偏向支持，企業(yè)的組織變革也越容易成功[41]。馮林宏的研究說明了企業(yè)的創(chuàng)新文化能夠加快組織變革的速度[42]。綜上所述，本文提出以下假設：

H1：企業(yè)創(chuàng)新文化顯著正向影響組織變革能力。

H1-1：創(chuàng)新價值觀顯著正向影響組織變革能力。

H1-2：創(chuàng)新行為規(guī)范顯著正向影響組織變革能力。

H1-3：創(chuàng)新物質層顯著正向影響組織變革能力。

2.2 組織承諾與組織變革能力的關系假設

根據Bennebroek等[15]的觀點，組織變革能力可歸納為組織的各個方面以及變革過程的各種因素對組織變革的貢獻或阻礙程度。員工對組織變革的態(tài)度是組織變革能力的結構之一，對企業(yè)的組織變革能力有重大影響。組織認同是組織承諾中情感承諾的重要體現，員工的組織認同和組織承諾越高，對組織變革的阻礙越小，組織變革能力也更強。Yousef實證研究論證了員工組織承諾越高，變革態(tài)度越積極[43]。張婕等研究出當員工具有更高的組織承諾時，對組織變革的態(tài)度會更積極，有利于組織的變革行動開展，組織變革的能力也更強[44]。Knippenberg驗證了員工對企業(yè)的組織認同越高，就越認同企業(yè)的組織變革[45]。陳同柏通過案例證實了組織成員的組織承諾高者，對變革態(tài)度會持較正面的態(tài)度[46]。綜上所述，本文提出以下假設：

H2：組織承諾顯著正向影響組織變革能力。

H2-1：情感承諾顯著正向影響組織變革能力。

H2-2：持續(xù)承諾顯著正向影響組織變革能力。

H2-3：規(guī)范承諾顯著正向影響組織變革能力。

2.3 企業(yè)創(chuàng)新文化與組織承諾的關系假設

綜合國內外學者的觀點，企業(yè)創(chuàng)新文化和組織承諾之間有著互通關系，如Lok等、王文、高麗等學者，針對不同研究對象都證實了企業(yè)創(chuàng)新文化和組織承諾之間的正相關關系[47-49]。也有文獻研究聚焦企業(yè)創(chuàng)新文化的某一維度和組織承諾的關系，如Wilkins、Martin等認為企業(yè)中的創(chuàng)新行為事例(創(chuàng)新物質層)能夠激發(fā)員工的組織承諾[50-51]，而黃政彬等則說明了創(chuàng)新氛圍對組織承諾的提升作用[52]。劉建峰、何立等研究認為，企業(yè)的創(chuàng)新文化對組織認同產生正面積極的影響[53]，而組織認同是組織承諾的重要體現，從這一方面也可以推知創(chuàng)新文化和組織承諾呈現正相關關系。綜上所述，本文提出以下假設：

H3：企業(yè)創(chuàng)新文化顯著正向影響組織承諾。

H3-1：創(chuàng)新價值觀顯著正向影響組織承諾。

H3-2：創(chuàng)新行為規(guī)范顯著正向影響組織承諾。

H3-3：創(chuàng)新物質層顯著正向影響組織承諾。

2.4 組織承諾的中介作用假設

企業(yè)文化在組織層面發(fā)揮作用，終究要通過人的感知來反映。整體而言，將組織承諾作為企業(yè)創(chuàng)新文化與組織變革能力(或相關變量)之間的中介變量的研究相對較少，但也有學者已論證過組織承諾在企業(yè)創(chuàng)新文化和員工變革態(tài)度之間的中介作用[41,49]。Weiss等研究認為，積極、活潑的工作情境會引發(fā)員工對企業(yè)的情感反應，進而又作用于員工對企業(yè)各種決策和行為的態(tài)度[54]。積極的工作情境指代一種開放、創(chuàng)新、平等的氛圍，情感反應是組織承諾的結構之一，而企業(yè)的行為就包含了組織變革。所以，本文提出以下假設：

H4：組織承諾在企業(yè)創(chuàng)新文化影響組織變革能力過程中起中介作用。

3 研究設計

本文使用問卷調研的方法，面向運用互聯(lián)網思維、技術進行組織變革的企業(yè)中的員工發(fā)放問卷收集數據，再運用SPSS軟件對數據進行分析處理。

3.1 研究對象

本研究以運用互聯(lián)網思維進行組織變革的企業(yè)為樣本體，對這類企業(yè)中的員工進行調查，包括實地調研了北京新能源汽車股份有限公司，青島海爾集團等。這些企業(yè)都在近期提出并開始利用互聯(lián)網思維和互聯(lián)網工具進行組織變革，且有了一定成效。同時，作者通過網絡研究選定了其它一些積極運用互聯(lián)網思維進行變革的企業(yè)，面向企業(yè)及其分支機構的員工發(fā)放問卷進行調查。

3.2 問卷設計

本研究的變量對象主要有三個，即企業(yè)創(chuàng)新文化、組織變革能力和組織承諾。企業(yè)創(chuàng)新文化包含三個維度即創(chuàng)新價值觀、創(chuàng)新行為規(guī)范和創(chuàng)新物質層，參考孫建國和葛寶山等人的觀點，分別設計7個、6個和4個題項來測度。組織變革能力包含四個維度即變革靈活性、變革速度、變革創(chuàng)新度和變革態(tài)度，參考焦豪等學者觀點，各維度均設計5個題項來測度。組織承諾包含三個維度即情感承諾、持續(xù)承諾和規(guī)范承諾，參考Meyer等學者的觀點，各維度均設計6個題項來測度。在對本研究中的主要變量涉及的理論有了詳細調研和分析之后，作者和企業(yè)的部分員工開展談話或訪談，以檢測他們對以上變量的理解程度，并認真聽取他們的意見，設計出初步的調查問卷。隨后對一部分員工進行了測試，查找問卷中存在問題，不斷修改和優(yōu)化，從而形成了最終的調查問卷。

問卷除卷首說明和個人基本情況這兩部分外，其他所有題項均采用李克特5點計分法。數字1到5依次表示完全不同意、不同意、不清楚、同意、完全同意。所有題項都是單選題和必答題。問卷采用匿名的方式，通過專業(yè)問卷服務網絡平臺展現，通過微信、郵件等網絡方式發(fā)放給調查對象。

3.3 樣本描述性統(tǒng)計

本研究總共回收393份調查問卷，在去除隨意填寫、選項完全一致、某些答案明顯相互矛盾等無效問卷后，得到有效問卷總共為328份，有效問卷率為83.46%。對調查對象的統(tǒng)計分析結果如表1所示。

由表1可以看到，在員工性別方面，調查對象中男性員工占比為47.3%，女性員工占比為52.7%，兩種性別的人數所占的百分比相當接近。在年齡方面，人數分布呈現了一定的梯度現象。最年輕的員工群體即18～29歲的人數最多，占比為38.1%。接下來的30～39、40～49和≥50等范圍的員工數占比分別為26.5%、22.3%和13.1%，依次降低。在工作年限方面，調查對象中工作不低于4年的人數較多，占比44.8%，其他年限員工數的分布差異不大。在企業(yè)性質方面，來自國有企業(yè)、外資企業(yè)和民營企業(yè)的調查對象最多，占比大致相當。在企業(yè)規(guī)模方面，員工數在500人以上規(guī)模企業(yè)的數量最多，占比為38.1%，其他規(guī)模企業(yè)的員工數分布則比較均衡。從以上初步分析看，有效樣本具有良好的代表性，符合本研究的要求。

表1 對調查對象的統(tǒng)計分析結果

4 實證分析

4.1 信度與效度分析

本文采用Cronbach α系數法，用SPSS20.0對所得問卷數據進行可靠性分析，結果如表2所示。

表2 量表可靠性分析結果

從表2的中的數據可以看出，企業(yè)創(chuàng)新文化、組織承諾和組織變革能力這三個變量及它們各自維度的Cronbach α系數值均大于0.7，問卷的內部一致性較為理想，量表信度良好。

對量表的效度分析，本文采用KMO值和巴特利球度法檢驗樣本是否適合作因子分析。限于篇幅，本文對三個變量測量列表的效度分析結果匯總如表3所示。

表3 各量表的KMO和Bartlett的檢驗結果

從表3可知，3個量表的KMO值均明顯大于0.7，巴特利球度檢驗結果均非常顯著，樣本數據適合用來做因子分析。對樣本數據進一步采用主成分分析法提取特征值大于1的主成分因子，采用最大方差法進行旋轉變換，得到各量表中的公因子和累計解釋方差比(各條目的因子載荷均大于0.6)，匯總如表4所示。

表4 各量表的因子數和累積解釋方差比

4.2 變量描述性統(tǒng)計分析

對三個變量以及各自的維度作描述性統(tǒng)計分析，結果如表5所示。

表5 描述性統(tǒng)計分析結果

企業(yè)創(chuàng)新文化的均值為3.776(標準差為0.731)，整體水平較高，表明被試企業(yè)的企業(yè)文化在整體上已經出現較好的創(chuàng)新特征。創(chuàng)新價值觀、創(chuàng)新行為規(guī)范和創(chuàng)新物質層三個維度的得分均值分別是3.70、3.89和3.74，可以認為，企業(yè)在這三個維度上的得分均值都超過了中間水平。企業(yè)在創(chuàng)新行為規(guī)范上的表現最好，說明員工已經對創(chuàng)新形成了較好的認同。

組織承諾的均值為3.61(標準差為0.572)，說明員工的組織承諾總體上處于較好水平。持續(xù)承諾和規(guī)范承諾兩個維度的均值分別為3.95和3.96分，水平都較高。但情感承諾維度的均值只有3.11(標準差為1.089)，得分相對較低。這可能是因為員工在考慮是否留在企業(yè)時更加理性，情感方面的因素影響不是很大，或者說對企業(yè)的感情不是那么深厚，認同度不算高。

組織變革能力的均值為3.95分(標準差為0.614)，說明員工對企業(yè)組織變革能力的感知或看法整體上處在正面水平。變革靈活度、變革速度、變革創(chuàng)新度和變革態(tài)度四個維度的均值分別達到4.01、3.98、3.83和3.99，這些維度的得分都較高，可以認為它們都達到了明顯的正面水平，尤其是變革靈活度更是超過了4，說明企業(yè)對環(huán)境的適應能力很高。

4.3 相關分析

運用Pearson相關分析法，對企業(yè)創(chuàng)新文化等三個變量維度進行相關分析，以檢驗不同變量間的相互發(fā)展趨勢規(guī)律。

4.3.1 企業(yè)創(chuàng)新文化與組織變革能力相關分析

企業(yè)創(chuàng)新文化與組織變革能力之間的相關分析結果如表6所示。企業(yè)創(chuàng)新文化與組織變革能力的相關系數為0.597，兩者在0.01的水平上顯著相關，企業(yè)創(chuàng)新文化的各個維度與組織變革能力的各個維度都在0.01的水平上顯著相關。

表6 企業(yè)創(chuàng)新文化與組織變革能力的相關分析

說明：**表示在0.01水平(雙側)上顯著相關。

4.3.2 組織承諾與組織變革能力相關分析

組織承諾與組織變革能力之間的相關分析結果如表7所示。組織承諾與組織變革能力的相關系數為0.758，兩者在0.01的水平上高度相關，且不難看出組織承諾的各個維度與組織變革能力的各個維度都在0.01的水平上顯著相關。

表7 組織承諾與組織變革能力的相關分析

說明：**表示在 0.01水平(雙側)上顯著相關。

4.3.3 企業(yè)創(chuàng)新文化與組織承諾相關分析

企業(yè)創(chuàng)新文化與組織承諾之間的相關分析結果如表8所示。企業(yè)創(chuàng)新文化與組織承諾的相關系數為0.597，兩者在0.01的水平上顯著相關，且企業(yè)創(chuàng)新文化的各個維度與組織承諾的各個維度都在0.01的水平上呈現顯著相關的關系。

表8 企業(yè)創(chuàng)新文化與組織承諾的相關分析

說明：**表示在0.01水平(雙側)上顯著相關。

4.4 回歸分析

相關分析一般只能用來判斷不同變量之間是否存在關系，而檢驗兩者之間是否存在因果關系，需要用回歸分析。

4.4.1 企業(yè)創(chuàng)新文化對組織變革能力回歸分析

企業(yè)創(chuàng)新文化對組織變革能力的回歸分析結果如表9所示。

表9 企業(yè)創(chuàng)新文化對組織變革能力的回歸分析

由表9可知，標準化回歸系數β為0.602，P值為0.000，說明企業(yè)創(chuàng)新文化對組織變革能力有顯著正向影響，假設H1成立。

利用同樣回歸方法對創(chuàng)新價值觀、創(chuàng)新行為規(guī)范、創(chuàng)新物質層等變量對組織變革能力的回歸分析結果和假設驗證結果匯總如表10所示。

表10 企業(yè)創(chuàng)新文化因素對組織變革因素的回歸分析結果

4.4.2 組織承諾對組織變革能力回歸分析

組織承諾對組織變革能力的回歸分析結果如表11所示。

表11 組織承諾對組織變革能力的回歸分析

由表11可知，β為0.763，P為0.000，說明組織承諾對組織變革能力有顯著正向影響，假設H2成立。

利用同樣回歸方法，得到情感承諾、規(guī)范承諾、持續(xù)承諾三個變量對組織變革能力的回歸分析結果和相關假設檢驗結果整理如表12所示。

表12 組織承諾各因素對組織變革能力的回歸分析結果

4.4.3 企業(yè)創(chuàng)新文化對組織承諾回歸分析

企業(yè)創(chuàng)新文化對組織承諾的回歸分析結果如表13所示。

表13 企業(yè)創(chuàng)新文化對組織承諾的回歸分析

由表13可知，β為0.605，P為0.000，說明企業(yè)創(chuàng)新文化對組織承諾有顯著正向影響，假設H3成立。

創(chuàng)新價值觀、創(chuàng)新行為規(guī)范、創(chuàng)新物質層對組織承諾的回歸分析結果匯總如表14所示。

表14 企業(yè)創(chuàng)新文化各因素對組織承諾的回歸分析結果

4.4.4 組織承諾的中介作用分析

針對變量中介效應的判斷。不管是完全中介還是部分中介，都必須滿足以下條件，如圖3所示：①路徑a、b、c都顯著；②控制路徑b和c，若a1

圖3 中介效應判斷模型

在前面的回歸分析中，企業(yè)創(chuàng)新文化對組織變革能力的顯著正向影響、企業(yè)創(chuàng)新文化對組織承諾的顯著正向影響、組織承諾對組織變革能力的顯著正向影響，都得到了驗證，因此路徑a、b和c都是顯著的。對路徑a1而言，則需要將組織承諾加入企業(yè)創(chuàng)新文化與組織變革能力的回歸模型中，結果如表15所示。

表15 組織承諾中介效應判斷

說明：其中*p<0.1，**p<0.05，***p<0.001；表中的數字表示標準的回歸化系數。

加入組織承諾后，企業(yè)創(chuàng)新文化和組織承諾對組織變革能力的影響都達到了顯著性水平，然而企業(yè)創(chuàng)新文化對組織變革能力的回歸系數顯著減小(由0.602變?yōu)?.221)，可以判斷，組織承諾在企業(yè)創(chuàng)新文化與組織變革能力之間發(fā)揮著部分中介作用，假設H4部分成立。

5 結論與建議

5.1 加強企業(yè)創(chuàng)新文化建設

從企業(yè)創(chuàng)新文化與組織變革能力兩者之間的相關分析和回歸分析結果看，企業(yè)在自身變革中，創(chuàng)新文化顯著正向影響著組織變革能力，前者及其幾個維度對后者有顯著的回歸效應。其中，創(chuàng)新價值觀對組織變革能力的預測力最強，說明企業(yè)文化的價值觀越是鼓勵承擔風險、鼓勵創(chuàng)新行為，企業(yè)的組織變革能力就越強。所以，對于企業(yè)而言，在互聯(lián)網時代所處的經營環(huán)境，風險、競爭、不確定性日益加劇的新形勢下，應充分考慮建立創(chuàng)新型企業(yè)文化，建設企業(yè)創(chuàng)新文化氛圍，進而提高企業(yè)自身的變革能力、為變革打好基礎，這一點應被納入到企業(yè)的核心戰(zhàn)略中。

企業(yè)可以將創(chuàng)新價值觀、創(chuàng)新行為規(guī)范和創(chuàng)新物質層等三個層面的引導作為框架，同時注重與管理相協(xié)調，與發(fā)展和變革相適應。①企業(yè)應該鼓勵創(chuàng)新，大力支持員工的創(chuàng)新思想、創(chuàng)新行為，給予他們充分的工作自由。建立合理、公正、明確的創(chuàng)新獎勵機制，用經濟或其他利益來激發(fā)創(chuàng)新，讓員工的創(chuàng)新活動能順利開展，增強組織和員工的創(chuàng)新績效。②企業(yè)可以在內部成員之間發(fā)揮民主機制，讓不同層次、不同崗位、不同職位的人員就創(chuàng)新思想和工作相關問題進行交流，消除溝通障礙。③重視創(chuàng)新物質層的建設。努力創(chuàng)造一種輕松的工作環(huán)境，積極傳播發(fā)生在企業(yè)內的員工創(chuàng)新的案例，帶動所有成員的創(chuàng)新欲望。

5.2 企業(yè)要大力培養(yǎng)員工的組織承諾

從相關分析和回歸分析的結果看，組織承諾作為自變量能顯著正向影響組織變革能力，同時還具有部分中介作用，這說明員工的組織承諾對企業(yè)的變革能力是一種很重要的因素。企業(yè)組織變革能力的水平不僅受到企業(yè)創(chuàng)新文化的影響，還和員工組織承諾相關。當員工感知到創(chuàng)新型企業(yè)文化中體現的鼓勵創(chuàng)新的價值觀、行為規(guī)范或物質層時，會認為企業(yè)為自己的能力展示、自我實現提供了良好的機會，從而加大工作投入，形成對企業(yè)的依賴感。員工逐漸從心里認同自己對企業(yè)的責任感，組織承諾水平加強。當這種組織承諾形成時，員工從心理和行為上進一步強化自己對組織的認同感，擁護企業(yè)的組織變革行為，對變革采取樂觀積極的態(tài)度，愿意犧牲自己的利益來促進變革的成功，企業(yè)的組織變革能力由此增強。

企業(yè)應加強本企業(yè)和外部環(huán)境的聯(lián)系，保持開放、連通的狀態(tài)，讓員工了解本企業(yè)的優(yōu)勢，愿意在崗努力工作。同時，企業(yè)需要接受新的理念，承認員工和企業(yè)的關系變化趨勢，認同自身和員工之間的平等性。企業(yè)管理者應多和員工交流，關心其內心的真實感受，將員工作為價值創(chuàng)造的重要載體。此外，企業(yè)還要加強和員工之間的利益共同度，確定同一發(fā)展方向的利益目標和工作目標。要達到這種目的，企業(yè)需要給予員工更多的權利，讓員工直接參與到管理中來，在企業(yè)內部建立良好的人員流動機制，讓每位員工都有機會憑借能力獲得更好的職業(yè)發(fā)展前景。

6 研究展望

盡管在本文研究過程中，作者力圖科學、嚴謹、可靠，但依然不可避免存在一些研究局限。在此提出，希望以后能得到進一步研究。

1)當前采取互聯(lián)網思維進行組織變革的企業(yè)，特別是傳統(tǒng)行業(yè)中的企業(yè)，依然較少，本研究能夠調查的樣本相對有限，只能集中在若干大型公司及其分支機構，最終得到的有效問卷數量不夠多，這可能會影響到本研究對真實狀況的反映程度。在可預見的未來，應該會有更多企業(yè)進行組織變革以應對多變的互聯(lián)網環(huán)境，這一問題也將隨之得到解決。

2)互聯(lián)網思維、“互聯(lián)網+”等給企業(yè)進行組織變革帶來了無限的可能。從知網、萬方等數據庫中的文獻來看，互聯(lián)網思維、互聯(lián)網環(huán)境、“互聯(lián)網+”等研究對象在目前依然處于探索階段，很難對其進行精確定義、結構化、量化，本文研究也沒有將互聯(lián)網因素直接納入研究模型中。已有的實踐證明互聯(lián)網思維、互聯(lián)網技術等對企業(yè)或經濟都帶來了深遠的影響，甚至可能有顛覆性作用。隨著越來越多的學者對其進行深入的理論研究與探索，屆時互聯(lián)網理論會變得越來越豐富、系統(tǒng)，與本文相關的研究相信也會得到完善。