周琪

岡田清常常來中國(guó)，他最有名的身份是無印良品前執(zhí)行董事。20世紀(jì)80年代，岡田作為商品開發(fā)擔(dān)當(dāng)，參與了無印良品的成立。

此刻，走在繁華的上海街頭，周圍人行色匆匆，年輕人穿著時(shí)髦，不時(shí)有名牌車從身邊呼嘯而過，這一切在岡田眼里似曾相識(shí)，日本泡沫經(jīng)濟(jì)破滅之前，人們追求炫耀型消費(fèi)，那是“十人一色”的年代，廠商也不遺余力地滿足這些需求，在商品之外添加一層又一層華麗的包裝，反正無論如何，都有人愿意買單。

岡田也曾是“華麗一族”，在加入無印良品之前，他喜歡將大大的Logo穿在身上，后來呢？“后來覺得不好意思啊，覺得自己很膚淺，”他深吸一口氣，笑著，眼睛朝向面前的桌子，“你知道，華麗不是不好，只是會(huì)膩，尤其在進(jìn)入成熟社會(huì)的日本，人們厭倦了之后，想要追求自己的生活方式，做減法，追求簡(jiǎn)約?！?/p>

創(chuàng)立之初，無印良品提出的口號(hào)是“有理由的便宜”。在不犧牲品質(zhì)的前提下，重新選擇更加合理的材料，更加優(yōu)化的生產(chǎn)工序，簡(jiǎn)化包裝，從而讓成本下降。

以岡田開發(fā)的水洗襯衫為例，生產(chǎn)時(shí)消除了染色、漂白等許多不必要的工藝，使用材料本身的顏色，面世40年來，長(zhǎng)期位居“值得入手Top 10”榜單，獲得文藝青年的“蓋章認(rèn)證”。他本人最得意的產(chǎn)品是自行車，從裝飾品拆分上架的嬰兒圍兜中汲取靈感，將自行車拆分成多個(gè)零部件，由消費(fèi)者按照個(gè)人意愿自行搭配。開售時(shí)排隊(duì)購買的人綿延兩三公里，騎自行車成了一件時(shí)尚且酷的事情。

初創(chuàng)元老岡田見證了無印良品從0到1的完整過程，用前社長(zhǎng)松井忠三的話說，從1990年到1999年的十年間，是一帆風(fēng)順的幸福十年，不僅完成了五年內(nèi)上市的目標(biāo)，銷售額的紀(jì)錄也不斷刷新，利潤(rùn)從1億日元一路攀升到136億日元。松井1992年加入MUJI的母公司株式會(huì)社良品計(jì)劃，曾是岡田的部下。

這背后的秘密是岡田們?yōu)闊o印良品量身定制的SPA（制造零售業(yè)）模式，這個(gè)模式由GAP率先提出，指的是自己設(shè)計(jì)商品，然后委托工廠生產(chǎn)PB（Private Brand，自有品牌）產(chǎn)品，自己完成銷售，掌控從設(shè)計(jì)端到零售端的完整價(jià)值鏈。

放眼今天的世界，ZARA、優(yōu)衣庫、宜家、711便利店……做得好的零售企業(yè)，幾乎無一例外全是SPA模式，而其中，無印良品的品類跨度最大，覆蓋了食品、服飾、日用雜貨，既開餐廳、經(jīng)營(yíng)酒店，也設(shè)計(jì)房屋改造，去年還在大阪開出全球最大生鮮賣場(chǎng)。

圖1 無印良品業(yè)績(jī)

日本零售業(yè)將兩句話奉為圣經(jīng)，一句是“順應(yīng)變化”，另一句是“基礎(chǔ)徹底”，它們是在零售行業(yè)取得成功的兩個(gè)基本立足點(diǎn)。如果說，全球拓展、跨界經(jīng)營(yíng)是無印良品為外界關(guān)注的“順應(yīng)變化”的一面，那么，它的SPA模式便是那個(gè)不變的基礎(chǔ)，就像歌舞伎一樣，首先要有臺(tái)本，在臺(tái)本的基礎(chǔ)上可以有自己的發(fā)揮，連基礎(chǔ)都沒有的發(fā)揮不叫創(chuàng)新，叫胡來。

離開無印良品的岡田將SPA模式廣泛復(fù)制，參與了“ThanksNature”“自然主義”“FANCL GARDEN”等多個(gè)品牌的開發(fā)，這位為數(shù)不多掌握SPA事業(yè)整體內(nèi)容的專家的下一個(gè)目標(biāo)在中國(guó)，“我現(xiàn)在考慮的是做一個(gè)中國(guó)的世界品牌，它一定不是第二個(gè)MUJI，我看好中國(guó)市場(chǎng)的潛力，這里也需要返璞歸真、追根溯源，尋找商品本身的價(jià)值”。

最壞的時(shí)代誕生最好的商業(yè)模式

如果企業(yè)有八字，那分析無印良品的命理，恐怕離不開四個(gè)字：生逢其時(shí)。

無印良品出現(xiàn)以前，日本零售行業(yè)最主要的盈利業(yè)態(tài)是大型綜合商超，那是大名鼎鼎的伊藤洋華堂的時(shí)代，也是日本消費(fèi)問題專家三浦展眼中的“第二消費(fèi)社會(huì)”。

第二消費(fèi)社會(huì)是核心家庭逐漸增多的時(shí)代，日本人口數(shù)量最多的嬰兒潮就是在這種環(huán)境下成長(zhǎng)起來的，他們不斷購物，不斷消費(fèi)，通過消費(fèi)，經(jīng)濟(jì)得以發(fā)展，零售企業(yè)甚至不需要做市場(chǎng)調(diào)研，因?yàn)橹灰愀易?，就能賣出去。

直到1973年，一場(chǎng)石油危機(jī)為這一切畫下了休止符。危機(jī)過后，日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展駛離快車道，進(jìn)入了一個(gè)持續(xù)30年的中低速發(fā)展時(shí)期。每家每戶該買的車都買了，想買的家電也買得差不多了。消費(fèi)者的購買欲望下降，商品賣不出去，反映到企業(yè)這里，別說兩位數(shù)的增長(zhǎng)，連年初制定的目標(biāo)完成起來都很困難。

為了應(yīng)對(duì)危機(jī)，日本零售企業(yè)不約而同地采取了PB商品的策略，和NB（National Brand，面向全國(guó)市場(chǎng)銷售的品牌）商品相比，PB商品省下了銷售管理費(fèi)，利潤(rùn)優(yōu)勢(shì)明顯，但那個(gè)年代，愿意為各家零售企業(yè)代工PB商品的制造商都不是一流制造商，因此，盡管價(jià)格確實(shí)比NB商品便宜，但便宜無好貨，質(zhì)量很糟糕。

無印良品首先提出“有理由的便宜”，口號(hào)發(fā)表的同時(shí)，品牌的獨(dú)特性也樹立了?！盁o印理念”通過首批推出的40個(gè)SKU，沖擊著人們的消費(fèi)觀。原來一件商品可以摘掉吊牌，就再也看不出是哪家的商品，一件水洗襯衫，可以只憑借吸濕性能、速干性能這些最根本的價(jià)值決定勝負(fù)。

品牌說到底是與消費(fèi)者之間建立信任。SPA模式下，無印良品充分往上游走，從研發(fā)生產(chǎn)端開始，確?！昂?jiǎn)約、茶道、禪宗”的理念滲透每一件單品，畢竟，任何一件違和商品在門店出現(xiàn)，都無異于對(duì)信任的破壞。

SPA模式帶來的商品毛利非常高，當(dāng)時(shí)，一款定價(jià)1 000日元的商品，毛利能達(dá)到50%左右，遠(yuǎn)超百貨店模式的35%。無印良品作為子品牌獨(dú)立后的第一個(gè)財(cái)年，就實(shí)現(xiàn)了245億日元的銷售額，1億日元的純利潤(rùn)，并在創(chuàng)業(yè)五年后上市，股價(jià)從50日元一路飆升，最高峰時(shí)漲到17 350日元，在經(jīng)濟(jì)低速期制造了“無印神話”。

7-11便利店商業(yè)模式的締造者碓井誠(chéng)說過一句話，沒有最壞的時(shí)代，只有最壞的企業(yè)。他以優(yōu)衣庫舉例，盡管日本服裝消費(fèi)支出已連續(xù)下滑20年，2018年已跌至不到2000年的70%，創(chuàng)始人柳井正仍然能夠賺錢成為日本首富。任何年代都有適應(yīng)它的商業(yè)模式，水落而石出，越是糟糕的環(huán)境，越能折射出商業(yè)模式的真實(shí)成色。

高收益的背面是高風(fēng)險(xiǎn)

如何幫助SPA模式在日本落地，是岡田在無印良品期間一直思考的問題。在他看來，SPA用一句話概括，就是在合適的時(shí)間，把需要的產(chǎn)品，以需要的數(shù)量和合適的價(jià)格提供給客戶，它考驗(yàn)的是企業(yè)對(duì)客戶需求的精準(zhǔn)掌握。

任何時(shí)代，精準(zhǔn)掌握需求的重要性都是排在第一位的，因?yàn)樗苯雨P(guān)系到庫存，至于庫存，對(duì)于零售企業(yè)而言，影響到生死。

岡田坦言，SPA模式高收益的另一面是高風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗挟a(chǎn)品都只為無印良品一家生產(chǎn)，無法退貨，庫存風(fēng)險(xiǎn)必須自己承擔(dān)。

在他繪制的SPA·VMD運(yùn)營(yíng)模式圖中，“商品開發(fā)”不是起點(diǎn)，操作順序排在“市場(chǎng)分析內(nèi)外部信息”之后。無印良品選擇Market-in（市場(chǎng)進(jìn)入）戰(zhàn)略，區(qū)別于傳統(tǒng)的Product-out（產(chǎn)品推出），從一開始就跟消費(fèi)者站在一起，根據(jù)消費(fèi)者需求開發(fā)產(chǎn)品。

“暢銷”“賺錢”不是無印良品產(chǎn)品開發(fā)的底層邏輯。在《無印良品世界觀》里有一個(gè)細(xì)節(jié)：

開發(fā)牛仔褲時(shí)，當(dāng)時(shí)的社長(zhǎng)今井政明對(duì)負(fù)責(zé)商品開發(fā)的人說：“為什么無印良品要賣丹寧褲？如果僅僅是為了提升褲子銷量，我們是不會(huì)賣的。我希望你能考慮考慮，無印良品出品的丹寧褲會(huì)給現(xiàn)在的社會(huì)帶來什么樣的結(jié)果。”后來就誕生了追求舒適性、選用立體剪裁、以有機(jī)棉制成的丹寧褲。

在庫存問題上，無印良品不是沒有跌過跟頭，甚至不止一次，恰恰發(fā)生在世紀(jì)之交，股價(jià)創(chuàng)新高之后。

當(dāng)時(shí)，為了迎合市場(chǎng)，商品種類從40個(gè)SKU一口氣擴(kuò)大到6 000個(gè)，許多商品經(jīng)不起考驗(yàn)，慢慢喪失了領(lǐng)先消費(fèi)者半步或者一步開發(fā)出領(lǐng)先型商品的能力。

與此同時(shí)，由于剛剛經(jīng)歷了十年的輝煌，領(lǐng)導(dǎo)層盲目樂觀，提出“每年增加40%門店數(shù)和40%營(yíng)業(yè)面積”的擴(kuò)張目標(biāo)，新開店的全面虧損，導(dǎo)致無印良品迅速滑向衰落。位于興業(yè)縣的物流中心里，不良庫存堆積如山，光服裝類的不良庫存就達(dá)到38億日元之多，賣價(jià)約100億日元（6億多元人民幣），因?yàn)榱刻啵刖瓒季璨怀鋈ァ?/p>

時(shí)任社長(zhǎng)松井忠三決定采用“休克療法”，庫存被全部運(yùn)到附近的焚燒中心，一把火全部燒掉，凝視著煙囪里冒出的濃煙，看著自己研發(fā)的商品付之一炬，有研發(fā)人員流下了痛心的淚水。

無印良品SPA？VMD運(yùn)營(yíng)模式圖

但眼淚解決不了問題，半年后，同樣的情況再次發(fā)生，松井下決心改革商品開發(fā)模式。

商品上市的8個(gè)月前，先就第一次模型進(jìn)行討論，上市7個(gè)月前就樣品進(jìn)行第二次討論，上市6個(gè)月前就商品的最終試樣進(jìn)行討論，最后是上市5個(gè)月前召開判定會(huì)，邀請(qǐng)包括原研哉在內(nèi)的日本頂級(jí)設(shè)計(jì)師，再把一道關(guān)。如果這一關(guān)也過了，就決定投產(chǎn)。

新商品上架三周后，確認(rèn)銷售動(dòng)向，若賣出總計(jì)劃的30%則增產(chǎn)，若低于那個(gè)數(shù)值就立刻改款將已入庫的面料全部用掉。整個(gè)過程使用電腦管理，將以往“憑感覺”進(jìn)行的商品開發(fā)和采購工作予以機(jī)制化。

開店、拓店機(jī)制也發(fā)生了指向性改變。無印良品內(nèi)部梳理了影響門店銷售額的25個(gè)要素，包括商圈人口、商圈內(nèi)零售業(yè)的銷售額、與地鐵站的距離等，對(duì)每一個(gè)要素進(jìn)行打分。打分的總和達(dá)到B級(jí)以上，就可以無條件開店；C級(jí)的話，要重新探討和檢查；D級(jí)的話，哪怕商圈位置再好，個(gè)人開店意愿再強(qiáng)，都不能開。

按照新的標(biāo)準(zhǔn)重新開的10家門店中，9家門店都完成了計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)了盈利，只有1家門店失敗，和之前開10家只有2家盈利比起來，成功率大幅提升。

在帶領(lǐng)無印良品起死回生的松井忠三看來，嘗試與失敗固然重要，但若不將經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化到下一步行動(dòng)中，冒險(xiǎn)與失敗就沒有意義。而要將失敗經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到下一次嘗試中，關(guān)鍵在于構(gòu)筑機(jī)制。所謂機(jī)制，是一個(gè)組織的根基，也成了無印良品復(fù)活的原動(dòng)力。

因?yàn)槭荢PA，所以不懼電商

在中國(guó)，相比和電商平臺(tái)合作，無印良品對(duì)線下開店的積極性更高。

2012年起，不僅以每年30～50間店鋪的速度擴(kuò)張，更熱衷于開大型旗艦店，賣場(chǎng)面積在3 000平米左右，是標(biāo)準(zhǔn)門店賣場(chǎng)面積的5倍，可囊括餐飲、圖書、講座等多種業(yè)態(tài)。而直到2018年，才正式入駐京東商城，在阿里巴巴盡管有旗艦店，但SKU數(shù)量遠(yuǎn)不及線下，亞馬遜上至今看不到無印良品的任何商品。

在前任社長(zhǎng)松井忠三看來，因?yàn)槭荢PA模式，可以100%管控貨源，所以無印良品根本不懼怕電商帶來的沖擊。何況，并不是所有商品都適合在網(wǎng)上銷售，體驗(yàn)類商品更適合線下銷售，在一次分享中，他坦言，“我們對(duì)電商沒有太多的感覺，還是要進(jìn)一步加強(qiáng)實(shí)體門店的存在感”。

岡田本人也是堅(jiān)定的“線下派”，他告訴我，在零售業(yè)蛋糕逐年縮小的日本，無印良品保持增長(zhǎng)的秘訣是盡可能增加和當(dāng)?shù)鼐用竦酿ば?，店鋪定位是區(qū)域的社交場(chǎng)所，向居民開放免費(fèi)的活動(dòng)空間，賣當(dāng)?shù)剞r(nóng)家提供的生鮮，甚至派員工去地里幫他們種田……他的判斷是，中國(guó)今后也一定會(huì)這樣。

我想到了宜家，在中國(guó)，它有著“中老年相親角”的別名，隨著一線城市老齡化程度加深，無印良品或?qū)⒊蔀橄乱粋€(gè)社交好去處。

我理解岡田對(duì)電商的“不屑”，畢竟，日本早在20世紀(jì)80年代就有了線上銷售，當(dāng)時(shí)被稱為“全渠道銷售”，零售不分新舊，不過是在持續(xù)迭代罷了。他的助理補(bǔ)充說，為什么中國(guó)電商做得好，很大程度上是因?yàn)閷?shí)體店做得不好，產(chǎn)品少、價(jià)格高、體驗(yàn)差。

一番解釋后，我還想努力一下，“岡田先生，您知道電商最大的好處是收集消費(fèi)者行為數(shù)據(jù)，幫助他們更快找到他們想要的東西……”

“這說到底還是為了賣東西，對(duì)吧？”岡田反問的語氣中帶著不容置疑，“無印良品的基礎(chǔ)理念是幫助消費(fèi)者更好地生活，為他們創(chuàng)造價(jià)值，不是東西賣出去就好了，而網(wǎng)上銷售就只到這一步了?！?/p>

在SPA模式的支持下，無印良品深耕線下，咖啡館、餐廳、酒店……把每一個(gè)適合傳遞品牌理念的生活體驗(yàn)場(chǎng)景牢牢抓在手中。

在最近接受36氪采訪時(shí)，現(xiàn)任社長(zhǎng)松崎曉被問及如何看待中國(guó)市場(chǎng)出現(xiàn)的相似產(chǎn)品時(shí)回應(yīng)：“顧客去買相似的東西，這是無印良品不能阻止的，只能是我們?nèi)ヅΠ焉唐烽_發(fā)的背景更充分地提供給顧客?！?/p>

松崎的話傳遞出一層信息，當(dāng)所有商品傳遞出統(tǒng)一的價(jià)值觀，無印良品就不擔(dān)心被模仿。

PB商品、SPA、場(chǎng)景化消費(fèi)體驗(yàn)，無印良品正在中國(guó)全面實(shí)踐一場(chǎng)零售試驗(yàn)，類似的試驗(yàn)，已在7-11身上獲得了積極的反饋，后者通過切入一個(gè)非常精準(zhǔn)的細(xì)分市場(chǎng)，解決日常生活場(chǎng)景中遇到的困難、面臨的問題，比如提供便宜又好喝的咖啡，開發(fā)新的便當(dāng)口味，打造爆款……作為一家便利店，不斷提出讓生活變得更加有意思的方案，消費(fèi)者就會(huì)一次又一次光顧門店，看看有沒有什么新的“小確幸”。

假如試驗(yàn)進(jìn)展順利，無印良品有望甩開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，超越電商時(shí)代，繼續(xù)引領(lǐng)消費(fèi)，源源不斷地吸引并鎖定“死忠粉”，就像它誕生之初那樣。

故事未完待續(xù)。

中歐商業(yè)評(píng)論（以下簡(jiǎn)稱CBR）：今天越來越多中國(guó)企業(yè)意識(shí)到SPA的優(yōu)勢(shì)，并紛紛開始實(shí)踐。作為SPA最成功的案例之一，MUJI對(duì)于做好SPA有哪些關(guān)鍵的提示和建議？

岡田清：首先，最重要的是有公司自己的標(biāo)準(zhǔn)，另外要做自己的品牌。比如無印良品的“尊崇自然”，必須體現(xiàn)在每一件商品上，才能獲得消費(fèi)者的信任。崇尚自然、簡(jiǎn)約，既反映在產(chǎn)品上，也反映在員工做的每一件事上。

無印良品所在的公司叫良品計(jì)劃，原先是西友（Seiyu）的一個(gè)部門，1990年獨(dú)立出來。當(dāng)時(shí)做了一個(gè)五年上市計(jì)劃。怎么上市？銷售額翻倍，利潤(rùn)10%，我們想到了穩(wěn)定成長(zhǎng)的SPA商業(yè)模式，從結(jié)果看基本上按照計(jì)劃實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。今后想要活得好的企業(yè)，需要抓住兩點(diǎn)，一個(gè)是品牌，另一個(gè)就是SPA。

CBR：日本的零售業(yè)態(tài)經(jīng)歷了哪幾次重大的變革？MUJI又是如何應(yīng)對(duì)變革的？

岡田清：20世紀(jì)80年代是日本的泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大家追求大房子、大車子、名牌，概括起來就是物質(zhì)消費(fèi)，或者說炫耀性消費(fèi)，類似于今天的中國(guó)。為了滿足這種需求，所有廠商在產(chǎn)品上加了很多附加價(jià)值，消費(fèi)者也愛買。

這也不一定不可持續(xù)，但會(huì)膩，尤其在進(jìn)入成熟社會(huì)之后。消費(fèi)者厭倦了之后，想要追求自己的生活方式，做減法，追求簡(jiǎn)約。

日本泡沫經(jīng)濟(jì)破滅后，受影響最大的是中下層的消費(fèi)者，因?yàn)樗麄兊氖杖氩辉龇唇担谑情_始反省原先的生活方式，在這種背景下誕生了優(yōu)衣庫和MUJI，有理由的便宜，質(zhì)量不下降，簡(jiǎn)化包裝、工序。為什么優(yōu)衣庫和MUJI還在高速發(fā)展？因?yàn)檎嬲o消費(fèi)者帶來了好處。

“單從產(chǎn)品層面來說，中國(guó)做得不錯(cuò)，但超越產(chǎn)品的東西，品牌理念、思想， 還對(duì) MUJI 構(gòu)不成威脅?！睂锴逭f

CBR：從單店1500平米到3000平米，“大型旗艦店”戰(zhàn)略背后是怎樣的戰(zhàn)略考量？

岡田清：零售業(yè)光有線上是不夠的。在日本的實(shí)體店消費(fèi)是一種享受，不買東西，逛逛也很舒服。MUJI網(wǎng)上的產(chǎn)品故意比線下少，就是希望消費(fèi)者去現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)。

日本面臨人口逐年減少，零售業(yè)的蛋糕在變小，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，MUJI怎么保持成長(zhǎng)？一定要增加和當(dāng)?shù)鼐用竦慕涣鳎运麄儸F(xiàn)在開放了很多免費(fèi)空間，賣的生鮮都是當(dāng)?shù)剞r(nóng)家的，也是為了增加互動(dòng)，MUJI員工還幫人家種田。中國(guó)今后一定也會(huì)這樣。

我本人開發(fā)了MUJI CAFé，說出來你們也許不信，因?yàn)樯虉?chǎng)一下子開得很大，商品開發(fā)跟不上，擺不滿，怎么辦呢？就開餐飲，這是開發(fā)背后的契機(jī)。MUJI品牌的基礎(chǔ)理念是幫助消費(fèi)者更好地生活，不是東西賣出去就好了，良好的生活方式必須要覆蓋衣食住行，開大店也是為了打造場(chǎng)景，提供生活方式。

CBR：MUJI如何看待中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？會(huì)擔(dān)心在中國(guó)市場(chǎng)被超越或者取代嗎？

岡田清：我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是優(yōu)衣庫、NITORI（日本家居連鎖品牌）。單從產(chǎn)品層面來說，中國(guó)做得不錯(cuò)，但超越產(chǎn)品的東西，品牌理念、思想，還對(duì)MUJI構(gòu)不成威脅。

CBR：有消息說，2020年將實(shí)現(xiàn)中國(guó)和日本商品價(jià)格一致，在此之前，MUJI已經(jīng)連續(xù)5年11次調(diào)整了中國(guó)市場(chǎng)的售價(jià)，您如何看待松動(dòng)的高價(jià)策略？

岡田清：在中國(guó)，“因?yàn)槲矣衅放扑再u得貴”，這樣的想法是行不通的。MUJI的全球價(jià)格一定要統(tǒng)一。

CBR：MUJI如何贏得1995年后出生的這一代人的心？

岡田清：MUJI在日本消費(fèi)者的年齡層是沒有邊界的。年輕人一個(gè)人生活比較多，我們就會(huì)提供各種各樣的系統(tǒng)和解決方案，比如收納系統(tǒng)，一人食的產(chǎn)品，health & beauty（健康與美容）關(guān)注度越來越高。MUJI to Go（針對(duì)流動(dòng)人群開設(shè)的小型店鋪）也會(huì)強(qiáng)化。

CBR：在您為MUJI開發(fā)的所有產(chǎn)品中，印象最深的是哪一款？

岡田清：我和初代設(shè)計(jì)總監(jiān)田野勝40年前就來過中國(guó)，在新疆發(fā)現(xiàn)了最好的棉花，在大理邂逅了藍(lán)染技術(shù)。為了產(chǎn)品開發(fā)，前后走了50多個(gè)國(guó)家。我們這代人相信，設(shè)計(jì)不是靠頭腦，是靠腿的。

個(gè)人印象最深的是和吉田先生一起開發(fā)的自行車，暢銷了30年，它充分體現(xiàn)了MUJI的理念，消費(fèi)者可以自己搭配各種零部件。我記得開賣的時(shí)候，購買的隊(duì)伍綿延兩三公里，騎MUJI自行車成為了一種時(shí)尚。