于曉宇 王洋凱 相佩蓉 陶奕達(dá)

【編者按】如何應(yīng)對并利用不確定性是一個永恒的話題。海爾張瑞敏砸冰箱事件、百度魏則西事件、杜蕾斯系列營銷事件等均表明，事件給企業(yè)發(fā)展帶來巨大的沖擊，企業(yè)的發(fā)展也因此體現(xiàn)了間斷性和不連續(xù)性。企業(yè)家如何“料事如神”？為何“若無其事”？如何“見機(jī)行事”？為何“無事生非”？為何“事與愿違”？如何“事半功倍”？本刊邀請知名管理學(xué)者于曉宇教授解析事件系統(tǒng)理論，洞悉事件管理的潛在規(guī)律和巨大價值。

“充分曝光之下，組織變革常由‘家事變?yōu)椤煜率?。?dāng)變革遭遇重重阻力，企業(yè)家可以主動制造事件，施展‘巧勁化解阻力、推動變革?！?/p>

2019年1月27日，剛剛借殼上市的“微信生態(tài)第一股”——杭州電商公司有贊（08083.HK）在年會中突然宣布一系列管理上的調(diào)整，包括執(zhí)行“996”工作制（即早上9點上班，晚上9點下班，一周工作6天）、取消團(tuán)建費(fèi)用等福利和推行嚴(yán)格的考核制度等。然而，這些舉措引起了員工的嘩然和激烈反抗，并被以違反勞動法舉報到監(jiān)管部門。有贊“996”被緊急叫停，還引發(fā)了公眾對加班文化的譴責(zé)，加上馬云、劉強(qiáng)東等企業(yè)家紛紛參與探討，該事件連續(xù)多日熱度不減。事實上，上市之后的有贊邁進(jìn)了新的成長階段，在快速擴(kuò)張的同時面臨著嚴(yán)峻的經(jīng)營挑戰(zhàn)：2018年度營業(yè)額同比上升229.3%，但凈虧損也進(jìn)一步擴(kuò)大521.4%。在全民聲討和監(jiān)管部門介入之下，有贊的變革還未啟動便遭遇了極強(qiáng)的阻力，CEO白鴉十分不甘但又無可奈何。

面對內(nèi)外部環(huán)境的快速變化，以及企業(yè)自身的成長要求，企業(yè)家需要及時對組織中的人員、結(jié)構(gòu)和技術(shù)進(jìn)行革新，通過組織變革實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。然而，由于組織變革是對既有秩序的顛覆，因此極易遭到利益相關(guān)者的抵制，引發(fā)一系列的事件從而左右變革的進(jìn)程。而隨著微博、公眾號等新興傳媒的廣泛普及，事件傳播更加快速，一張照片、一段視頻的流傳就可能使企業(yè)的“家事”上升為熱點話題變成“天下事”，稍有不慎就造成企業(yè)形象危機(jī)，導(dǎo)致變革失控。例如，有贊年會中宣布的新規(guī)與員工的既有權(quán)益產(chǎn)生了強(qiáng)烈的沖突，因此遭受了員工的群體性反抗。從有贊員工發(fā)在“脈脈”上的一則帖子開始，有贊“996”事件在很短的時間內(nèi)進(jìn)入公眾視野，引發(fā)全民熱議和監(jiān)管部門的介入，最終使變革面臨的阻力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了企業(yè)家的推動力量。

“幾年后回頭看，這次絕對是好事。因為讓社會上更多人了解了有贊文化，也會讓更多人才想進(jìn)有贊的時候謹(jǐn)慎考慮一下。這樣，不至于來之前和來之后想象的不一樣。很多人不知道我們HR有個硬規(guī)定，‘面試的時候必須告訴面試者有贊很多人都壓力挺大，有贊對人的要求是什么，這里不安逸，目的就是‘我有責(zé)任告訴你我是什么樣的，甚至放大我的缺點，絕不能哄著你來，最后待一段時間不開心地走?！薄匈滳EO白鴉 朋友圈發(fā)文

數(shù)字時代之下，企業(yè)家在推進(jìn)組織變革的過程中不僅面對著利益相關(guān)者施加的阻力，還因引發(fā)一系列事件承受著外界公眾及政府部門的監(jiān)督和干預(yù)。面對重重阻力，為什么有些組織變革寸步難行，有些卻能被企業(yè)家順暢推進(jìn)？在組織變革過程中，事件扮演了什么角色？與其被動應(yīng)事，企業(yè)家是否可以主動利用事件助推組織變革成功？

變革阻力源：禍起何處？

組織的利益相關(guān)者是組織變革的主要阻力源。對組織的利益相關(guān)者而言，變革不僅意味著已知的東西將變得模糊，其思維慣性或行動常規(guī)將不再有效，也意味著可能出現(xiàn)既有利益、權(quán)力的喪失。對組織變革的種種擔(dān)憂誘發(fā)組織的利益相關(guān)者不愿改變現(xiàn)狀，并將組織變革視為威脅，進(jìn)而形成變革阻力。企業(yè)家若想順利推進(jìn)組織變革，需要對阻力進(jìn)行有效應(yīng)對與化解。識別阻力源并“對癥下藥”，這是克服阻力、推動變革的關(guān)鍵。

阻力1：蕭墻之爭 組織變革往往伴隨著權(quán)力、崗位、制度等方面的變化，引發(fā)組織內(nèi)的員工、管理層產(chǎn)生對未知的恐懼、對既有利益損失的擔(dān)憂等。例如，對有贊員工而言，年會宣布的新規(guī)中“996”工作制侵犯了他們的合法權(quán)益、影響了他們的正常生活節(jié)奏，并且一直以來員工享受的各類公司福利也被大幅削減。在由此產(chǎn)生的不滿情緒下，有贊員工不僅通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行抵制反抗，甚至還聯(lián)合舉報公司，阻礙新規(guī)落地。

阻力2：割袍斷義 組織變革也可能會引發(fā)企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品/服務(wù)內(nèi)容等要素發(fā)生改變，需要組織外部的利益相關(guān)者（如合作企業(yè)、用戶）進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。與組織內(nèi)部的員工、管理層相似，外部利益相關(guān)者也會出于自身利益、思維慣性、路徑依賴等原因不愿改變，從而抵觸變革。

2011年10月10日，完成快速增長的淘寶商城（天貓商城前身）開始規(guī)范電商市場，針對假貨、劣貨泛濫問題，發(fā)布商家管理新規(guī)，大幅提高了技術(shù)服務(wù)年費(fèi)和違約金，最高漲幅達(dá)150%。活躍在淘寶商城的中小商家大多資金有限、實力薄弱，新規(guī)對它們而言是一種利益的侵犯和生存的威脅，因此產(chǎn)生了強(qiáng)烈的抵觸心理，并組織了一場聲勢浩大的“圍城事件”：7 000余名中小商家聚集于YY語音平臺，聯(lián)合對淘寶商城的大商家如韓都衣舍等進(jìn)行“拍商品、給差評、拒付款”的持續(xù)攻擊，導(dǎo)致這些商家的經(jīng)營受到嚴(yán)重干擾甚至完全癱瘓，淘寶商城的正常運(yùn)營也難以進(jìn)行。

阻力3：四面楚歌 隨著各類媒體的蓬勃發(fā)展，企業(yè)在大眾視野的曝光度和受關(guān)注度遠(yuǎn)超過往。在媒體的“推波助瀾”之下，組織變革引發(fā)的沖突不再局限于企業(yè)和直接利益相關(guān)者，還會通過廣泛傳播進(jìn)入社會公眾的視野，引發(fā)輿論壓力甚至導(dǎo)致政府介入。這使得企業(yè)家在進(jìn)行組織變革時在組織外部面臨更大的變革阻力。例如，淘寶“圍城事件”在媒體的報道之下其影響更加深遠(yuǎn)，開始有無關(guān)網(wǎng)友加入圍攻方，壯大反淘寶聯(lián)盟，人數(shù)最多時超過了5.5人。沖突愈演愈烈之下，最終引發(fā)商務(wù)部對事件予以高度關(guān)注，要求有關(guān)方面妥善處理事件并及時報告事態(tài)進(jìn)展情況。在多重阻力和壓力之下，淘寶商城對新規(guī)做出了大幅度的讓步性調(diào)整，并承諾加大對中小商家的支持，這才平息了這場沖突。

推動變革：無事生非

事實上，部分企業(yè)家已經(jīng)意識到企業(yè)事件從“家事”向“天下事”轉(zhuǎn)變的趨勢，并在組織變革的過程中主動制造事件，并借助在社會視野的充分曝光反過來推動變革。2013年，董明珠對雷軍提出10億元賭約，比拼格力和小米在未來5年的營業(yè)額。賭約在被公眾反復(fù)提及的同時，也激勵著格力和小米加快在雙方的產(chǎn)品領(lǐng)域和市場渠道互相學(xué)習(xí)和互相滲透，雙方均實現(xiàn)了大幅的增長和進(jìn)化。2018年，因長城汽車的2017年總銷量未達(dá)年度目標(biāo)，董事長魏建軍以“曹操削發(fā)”的方式自罰300萬元，轟動了整個汽車圈，也為長城汽車在遭遇發(fā)展瓶頸之際開展變革創(chuàng)造了有利契機(jī)。自罰事件之后，長城汽車在全新的市場競爭格局中頻頻出擊，不僅擴(kuò)大在新能源領(lǐng)域的涉足范圍，與多家汽車企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略合作，也通過自建生產(chǎn)基地完善了生產(chǎn)和研發(fā)流程，為自身的長遠(yuǎn)發(fā)展謀篇布局。

企業(yè)家該如何制造事件以助推變革？事件系統(tǒng)理論能夠為主動“造事”提供啟示。事件系統(tǒng)理論由弗雷德里克·P.摩格森（Frederick P. Morgeson）、特倫斯·R.米切爾（Terence R. Mitchell）和劉東提出，認(rèn)為實體可以管理事件的強(qiáng)度、空間、時間，通過主動創(chuàng)造事件的方式來實現(xiàn)特定目標(biāo)（具體解析參見本刊2019年8月刊《事件系統(tǒng)理論簡介》）。

結(jié)合事件系統(tǒng)理論，企業(yè)家能夠在組織變革過程中通過主動造事，在強(qiáng)度、空間、時間三個維度上進(jìn)行事件管理，達(dá)到化解變革阻力、助推組織變革的目的。企業(yè)家主動造事的具體策略可分為謀事、造事、記事三組（表1）。

事前“謀事”

圖1 組織變革的阻力源

追本溯源 變革的阻力源存在空間差異，而事件的起源、擴(kuò)散范圍及其與阻力源的距離決定了事件相對于阻力源的影響程度。如上文所述，變革的阻力源按空間可劃分為組織內(nèi)部與組織外部（圖1），在內(nèi)部可進(jìn)一步細(xì)分為員工、管理層，在外部則包括用戶、合作企業(yè)甚至社會公眾等。企業(yè)家需根據(jù)阻力源所處的空間位置決定“造事”的發(fā)力點，明確事件的擴(kuò)散方式，有利于“對癥下藥”以助推變革。

表1 企業(yè)家主動造事的策略矩陣

例如，微信為了改變用戶一貫以來將其看作即時通信工具的固定思維，向廣大用戶推廣支付功能，微信策劃推出了羊年春晚“搖紅包”活動。通過春晚的廣泛影響力，將紅包活動迅速擴(kuò)散至全民公眾，達(dá)到了借助拜年紅包培養(yǎng)用戶使用習(xí)慣的目的。由于找到了合適的“發(fā)力點”和擴(kuò)散方式，微信的這次“造事”成功推動了其增設(shè)支付業(yè)務(wù)模塊的變革進(jìn)程。

把握時機(jī) 企業(yè)家選擇合適的時機(jī)造事，如組織的“發(fā)病”甚至“重病”時點，既能增強(qiáng)阻力源感受到的變革的必要性與緊迫性，也能提高造事的效果和隨之帶來的變革推力。

2019年初，華為正處于發(fā)展的關(guān)鍵時期，外部剛剛經(jīng)歷了與美國移動運(yùn)營商合作泡湯的失利，內(nèi)部又爆出經(jīng)營質(zhì)量事故和業(yè)務(wù)造假行為等問題，亟待整頓與變革。在這樣的背景下，任正非帶頭自罰100萬元承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)不力的管理責(zé)任，產(chǎn)生了爆炸式效應(yīng)，引起華為上下對內(nèi)部管理問題的重視。并且，在自罰消息傳出當(dāng)天，任正非發(fā)表了題為《從泥坑爬起來的是圣人》的講話，提出“在偉大時代的關(guān)鍵歷史轉(zhuǎn)折關(guān)頭勇?lián)?zé)任重?fù)?dān)”，強(qiáng)調(diào)了華為所處的關(guān)鍵節(jié)點，掀起了華為上下自我批判和全面整頓的浪潮。

事中“造事”

打破常規(guī) 企業(yè)家可通過增強(qiáng)事件的新穎性、顛覆性，使事件獲得充分的曝光和廣泛討論，進(jìn)而對阻力源產(chǎn)生更強(qiáng)的沖擊和警醒作用（圖2）。當(dāng)雷軍只是玩笑話般提出一元賭約時，董明珠豪氣地提出“要賭就賭十個億”。一方面，10億元賭約的賭注極高，過往未曾有過，令人出乎意料、印象深刻。另一方面，過往人們多以相同行業(yè)、相似實力的企業(yè)作為競爭對手，但屬于傳統(tǒng)制造企業(yè)的格力與新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)小米顯然在行業(yè)上存在較大跨度，且格力在2013年底的營業(yè)額高達(dá)1 186.28億元，小米僅為265.83億元，兩者實力懸殊。將格力和小米互為對手進(jìn)行比拼，顛覆了人們一貫以來的認(rèn)知。賭約一出便得到了媒體對事件的爭相報道，也引發(fā)了社會公眾在隨后5年內(nèi)持續(xù)不斷地對賭約勝負(fù)進(jìn)行廣泛的猜測與討論。

圖2 主動“造事”巧推組織變革

借力傳媒 企業(yè)家可借助傳媒使事件進(jìn)入公眾視野，引起公眾關(guān)注、討論，形成強(qiáng)大的影響力。而在事件獲得廣泛關(guān)注后，再引導(dǎo)事件的影響力下沉至組織變革的阻力源，針對性地發(fā)揮警醒作用，消解阻力，推動變革。新東方年會歌曲《釋放自我》的表演視頻、歌詞將新東方內(nèi)部亂象暴露得“體無完膚”，并通過網(wǎng)絡(luò)媒體迅速擴(kuò)散，相關(guān)內(nèi)容的微博閱讀量達(dá)到1.5億次。在網(wǎng)友紛紛熱議新東方管理層對《釋放自我》的態(tài)度時，俞敏洪及時地在微博上轉(zhuǎn)發(fā)節(jié)目視頻，不僅表達(dá)了對員工勇于揭露新東方管理問題的肯定，更是提出獎勵12萬元，為事件傳播面的擴(kuò)大和影響力的提升“再添一把火”。并且在新東方年會事件發(fā)酵后，借助其熱度，俞敏洪的5封內(nèi)部高管信也適時曝光并廣泛流傳，郵件中批評、整頓等內(nèi)容均直指各級管理層。

事后“記事”

形成烙印 在事件產(chǎn)生助推變革的效果之后，企業(yè)家將事件記錄為企業(yè)故事或關(guān)鍵節(jié)點，通過增強(qiáng)事件的關(guān)鍵性來延續(xù)事件的影響，并將其烙印進(jìn)企業(yè)的形象與文化，達(dá)到穩(wěn)固組織變革成果的效果。例如，1985年張瑞敏砸冰箱事件砸出了“要么不干，要干就要爭第一”的海爾精神，被海爾記錄為企業(yè)發(fā)展歷程的重要轉(zhuǎn)折點和騰飛的起點。即使已歷經(jīng)35年，砸冰箱事件依然對海爾精神保持著重要的影響力，不僅將質(zhì)量意識內(nèi)化為海爾歷年來傳承的企業(yè)文化，更是對外塑造了海爾產(chǎn)品質(zhì)量過硬的企業(yè)形象，成為歷代海爾人都引以為傲的企業(yè)故事。

在數(shù)字媒體時代，企業(yè)事件的曝光程度和受關(guān)注程度遠(yuǎn)超以往。企業(yè)家在推動組織變革的過程中若不對事件的觸發(fā)和傳播進(jìn)行有效管理，則很難化解變革阻力，最終可能導(dǎo)致組織變革的失控和失敗。與其被動應(yīng)事，不如主動造事。在造事過程中，企業(yè)家需要從事件系統(tǒng)理論中獲得啟示，靈活運(yùn)用主動造事的策略矩陣，從強(qiáng)度、空間、時間三個維度管理好謀事、造事、記事環(huán)節(jié)，達(dá)到化解變革阻力、巧推組織變革的目的。