滕斌圣 祝運海

2019年8月30日，在香港證交所上市的安踏體育（02020. HK）以65.00元港幣每股的價格收盤，總市值達(dá)到1755億元港幣。以市值論，安踏已經(jīng)成為中國排名第一的體育用品運營商，在全世界范圍內(nèi)也是排名第三的體育用品公司，僅次于Nike和Adidas。

出身草根的安踏究竟經(jīng)歷過怎樣的發(fā)展歷程？為什么它能夠從中國眾多的體育用品生產(chǎn)商中脫穎而出，成為行業(yè)領(lǐng)袖？安踏未來能夠再進(jìn)一步，成為世界范圍內(nèi)運動鞋服行業(yè)的王者嗎？

從手工作坊到自有品牌

1991年，取“安心創(chuàng)業(yè)、踏實做人”之意，安踏（福建）鞋業(yè)有限公司在福建晉江正式成立，福建晉江陳埭鎮(zhèn)誕生了數(shù)以千計大大小小的鞋廠。丁世忠的家里當(dāng)時也開了一家制鞋作坊。得益于當(dāng)時國內(nèi)低廉的生產(chǎn)成本以及有利的國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境，晉江的眾多鞋廠獲得了充足的海外訂單，生產(chǎn)經(jīng)營形勢一片大好。安踏也借此完成了原始積累。

但安踏與其它加工企業(yè)不同的一點是其前瞻性的戰(zhàn)略眼光。丁世忠認(rèn)為當(dāng)時大多數(shù)鞋廠做的簡單代生產(chǎn)加工業(yè)務(wù)既無技術(shù)含量、也無品牌積累，長遠(yuǎn)來看沒有可持續(xù)性。相反，日漸增長的國內(nèi)體育用品市場卻為企業(yè)發(fā)展提供了良好的機遇，前景比為海外貼牌生產(chǎn)更好。

安踏開始了自有品牌的建設(shè)。在繼續(xù)進(jìn)行OEM業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，安踏逐步在全國建立起自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，開始銷售自有品牌的安踏產(chǎn)品。

1997年，東南亞金融危機不期而至，海外訂單銳減。福建晉江的制鞋企業(yè)受到嚴(yán)重打擊，大批鞋廠倒閉，但未雨綢繆的安踏卻依靠自有品牌產(chǎn)品的支撐渡過難關(guān)。渡過危機的安踏進(jìn)一步推進(jìn)品牌戰(zhàn)略，開始建設(shè)VI系統(tǒng)、規(guī)范商標(biāo)識別、擴大銷售網(wǎng)絡(luò)。到1998年底，安踏銷售網(wǎng)點已經(jīng)達(dá)到2000余家，基本擺脫了OEM代加工的舊模式。

1999年，丁世忠出任安踏集團(tuán)總經(jīng)理。為了提高品牌知名度，安踏決定進(jìn)一步營銷推廣力度。丁世忠用將近安踏一年凈利潤的代價聘請孔令輝代言、加大央視廣告投放，提出了“我選擇，我喜歡”的品牌口號。2000年，孔令輝在悉尼奧運會奪冠，使得安踏的品牌知名度、市場認(rèn)知度得到極大提升。

2001年，安踏切入運動服飾領(lǐng)域，實現(xiàn)了從單一運動鞋向綜合體育用品運營的轉(zhuǎn)型。2009年，安踏又與中國奧委會簽約，通過渠道拓展和賽事贊助等手段繼續(xù)擴大品牌影響力。

品牌零售轉(zhuǎn)型

安踏早期的渠道模式以批發(fā)代理的模式為主。2001年，第一家安踏專賣店在北京開業(yè)，安踏開始逐步建設(shè)自有的品牌專賣體系，實行品牌專賣與批發(fā)代理并舉的渠道模式。從那以后，安踏渠道布局大大加速，2007年，安踏全國門店總數(shù)接近5000家，同年成功在香港證券交易所上市。

隨著2008年北京奧運會的順利舉行，中國體育用品行業(yè)迎來了發(fā)展的黃金期，安踏的門店數(shù)量也在2011年達(dá)到將近8000家。但隨著奧運會的落幕，奧運大躍進(jìn)的后遺癥逐步顯現(xiàn)。品牌批發(fā)模式導(dǎo)致的高庫存給各大體育用品廠商帶來了巨大的壓力，國內(nèi)體育用品行業(yè)滑入低谷，行業(yè)規(guī)模和利潤都出現(xiàn)了下滑。

從2013年開始，安踏開始實施更徹底的品牌運營轉(zhuǎn)型。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，安踏制定了“渠道下沉、銷售驅(qū)動”的策略；更加注重單店運營效率而不僅僅是開店數(shù)量，在店效提升的基礎(chǔ)上擴張銷售渠道布局。為了達(dá)到這一目的，安踏采取了一系列措施：首先是取消了銷售大區(qū)，調(diào)整為客戶制，實現(xiàn)管理下沉；將經(jīng)銷商的集中訂貨機制調(diào)整為訂貨加補單，再進(jìn)一步落實為單店訂貨，幫助經(jīng)銷商緩解庫存壓力；在單店運營上，通過標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的手段協(xié)助經(jīng)銷商推進(jìn)精細(xì)化管理，對門店選址、裝修、陳列、促銷活動等細(xì)節(jié)都進(jìn)行詳細(xì)的指導(dǎo)和監(jiān)督。

全渠道、多品牌的布局

2014年以后，安踏進(jìn)一步明晰了自己的企業(yè)戰(zhàn)略，將自己的發(fā)展目標(biāo)定位為世界領(lǐng)先的運動用品生產(chǎn)商。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，安踏提出了以消費者體驗為核心，“單聚焦+多品牌+全渠道”的企業(yè)戰(zhàn)略：

圖1 安踏旗下品牌矩陣

（1）單聚焦：安踏將大體育用品行業(yè)的鞋服產(chǎn)品確定為公司長期的核心戰(zhàn)略方向。安踏認(rèn)為企業(yè)的核心競爭力必須建立在產(chǎn)品科技含量的基礎(chǔ)上，必須通過不斷提升產(chǎn)品功能性和差異化的優(yōu)勢，從研發(fā)設(shè)計端著手縮小與國際品牌的差距。

（2）多品牌：通過多品牌的產(chǎn)品組合覆蓋從高端到大眾、成人到兒童、專業(yè)到時尚的各類體育用品細(xì)分市場。安踏集團(tuán)旗下目前擁有安踏、安踏Kids、FILA、FILA Kids、DESCENTE、SPRANDI、KOLON SPORT、KINGKOW、NBA等眾多體育用品品牌（見圖1），基本形成了多元化、梯度化的品牌矩陣，可以滿足各類消費者的運動鞋服用品需求。

（3）全渠道：安踏早期的銷售網(wǎng)點以街面店鋪為主。但隨著安踏渠道網(wǎng)絡(luò)的擴展，其零售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)涵蓋了百貨商場、購物中心、專賣店、電商等各種形態(tài)。在線下，截至2017年末，安踏集團(tuán)旗下各品牌已經(jīng)擁有超過 10000家門店。

線上，安踏從2010年開始開展電商業(yè)務(wù)，與京東、天貓、唯品會等電商平臺開展合作。根據(jù)阿里提供的數(shù)據(jù)，2017年安踏在阿里平臺實現(xiàn)零售額35.29億元，5年年化復(fù)合增長率達(dá)到130.15%，銷售均價較2012年提升70.19%至253.80元。安踏方面預(yù)計到2020年線上銷售收入將占到全公司營收比重的20%，成為未來的主要增長點之一。

亮眼的業(yè)績表現(xiàn)

從當(dāng)初的家庭小作坊到如今體育用品行業(yè)的龍頭企業(yè)，安踏用了三十年的時間創(chuàng)造了一個奇跡。從安踏集團(tuán)旗下的核心資產(chǎn)及上市平臺安踏體育（2020.HK）的業(yè)績表現(xiàn)，我們可以大致復(fù)盤安踏在最近十幾年中走過的道路。

在剛剛結(jié)束的2018財年，安踏體育的總營收達(dá)到241.2億元人民幣，凈利潤41.03億元人民幣。在十一年的時間里，安踏體育的營收和凈利潤增長了8倍，復(fù)合年化增長率超過20%。其中，安踏的鞋類產(chǎn)品收入為86.3億元人民幣，同比增長22.4%；服裝類產(chǎn)品收入147.1億元，同比增長61.3%。服裝類產(chǎn)品不但已經(jīng)成為安踏體育營收的大頭，而且正在以更快的速度增長。

而且，安踏體育的盈利質(zhì)量相當(dāng)高。觀察其現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)可以看到，安踏體育的經(jīng)營性現(xiàn)金流量與凈利潤同步增長，金額也大體一致。這說明安踏體育的凈利潤是以現(xiàn)金流為支撐的高質(zhì)量盈利。

安踏體育的銷售毛利率長期保持在40%的水平之上，而且基本穩(wěn)定增長，2018財年的銷售毛利率達(dá)到52.64%。與競爭對手相比，安踏體育顯示出了相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢。

2018財年，安踏的銷售毛利率顯著高于李寧的48.07%、特步的44.31%以及361度的40.60%。

即使與國際體育用品行業(yè)的龍頭企業(yè)比較，安踏也不落下風(fēng)。Nike在2018～2019財年的銷售毛利率為44.67%，而Adidas在2017財年的毛利率為50.45%，安踏已經(jīng)達(dá)到甚至超過了這些國際領(lǐng)先企業(yè)。

如果看凈利率水平，安踏體育的表現(xiàn)則更為優(yōu)秀。公司的銷售凈利率一直穩(wěn)定在接近20%的水平，2018財年的數(shù)據(jù)為17.55%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于Nike的10.3%（2018～2019財年）以及Adidas的5.19%（2017財年）。

成功背后的秘訣

從家庭制鞋作坊發(fā)展成為國際化的運動鞋服行業(yè)龍頭，安踏成功的秘訣究竟何在？

快速發(fā)展的體育用品市場

中國的紡織服裝行業(yè)在經(jīng)過多年的快速發(fā)展之后，已經(jīng)進(jìn)入的低速平穩(wěn)發(fā)展的階段。但運動服飾由于自身特有的功能性及專業(yè)性，行業(yè)特點及形態(tài)與其它紡織服飾子品類有很大的不同。

隨著消費者對健康生活方式的追求，全球范圍內(nèi)的運動健康之風(fēng)方興未艾，對運動服飾的需求快速增加。在以中國為代表的新興市場上，這一點表現(xiàn)的尤為突出，運動服飾成為紡織服裝行業(yè)中增長最為迅速的子品類之一。

根據(jù)Euromonitor的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2007-2017年間全球運動服飾（含運動鞋類）銷售規(guī)模從1762.7億美元增長至3001.5億美元，CAGR為5.47%，同期全球服裝鞋類整體銷售的CAGR僅為1.67%。2017年，全球運動鞋服銷售額同比增加6.8%，高于同期全球鞋服整體增速2.8個百分點。運動鞋服占全球鞋服總銷量的比重由2007年的14.7%逐年穩(wěn)定增加至2017年的17.7%。

從國別市場分析，到目前為止美歐等發(fā)達(dá)國家仍是全球運動鞋服主要市場。但從增長速度來看，新興市場國家的市場規(guī)模增速更快，是運動鞋服市場增長的主要動力。2007-2017年間，印度運動鞋服市場增長最快，年化復(fù)合增長率達(dá)到22.89%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于世界其它國家。中國、俄羅斯和巴西的年化復(fù)合增長率分別為10.38%、9.28%、7.62%，而美歐日發(fā)達(dá)國家同期的年化復(fù)合增長率則大都在5%以下。

國內(nèi)體育用品市場方面，經(jīng)過多年的發(fā)展，中國已經(jīng)成為全球第二大的運動鞋服消費市場。而且中國國內(nèi)健身需求的增長以及相關(guān)扶植政策的陸續(xù)出臺極大的促進(jìn)了體育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，帶來了運動鞋服市場的快速增長。所有這些因素都為安踏等體育用品公司創(chuàng)造了良好的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境。

戰(zhàn)略遠(yuǎn)見及落地能力

在三十年的發(fā)展歷程中，安踏展現(xiàn)出了卓越的發(fā)現(xiàn)把握戰(zhàn)略機會的能力。安踏經(jīng)歷過數(shù)次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，例如前面討論過的自有品牌建立、銷售渠道建設(shè)等等。最近一次的以海外并購為代表的多品牌、全渠道布局戰(zhàn)略，幫助安踏從眾多競爭對手中脫穎而出、走上穩(wěn)定發(fā)展的快車道。

2019年8月26日，安踏體育發(fā)布了2019年中期業(yè)績報告。2019年上半年，安踏體育營收148.1億元，同比增長40.3%；經(jīng)營利潤同比增長58.4%至43億元。無論是收入還是經(jīng)營利潤安踏都排在國內(nèi)體育用品行業(yè)第一位。排名第二的李寧總營收為62.55億元，還不及安踏的一半。安踏的經(jīng)營利潤更是超過李寧的6倍，比李寧、特步、361度經(jīng)營利潤的總和還要高。

安踏能夠取得如此好的業(yè)績，很大程度上要歸功于FILA的出色表現(xiàn)。安踏于2009年收購意大利品牌FILA，在2019年年中的業(yè)績報告中首次披露了FILA品牌的經(jīng)營業(yè)績。2019年上半年，F(xiàn)ILA品牌營收65.38億元人民幣，同比增長79.9%，占安踏體育總營收的比例為44.1%。單單一個FILA品牌的經(jīng)營規(guī)模就已經(jīng)超越了李寧。如果扣除FILA的業(yè)績，安踏體育和李寧的業(yè)績表現(xiàn)其實相差不大，由此可見對外并購對提升安踏體育經(jīng)營業(yè)績的重大意義。

安踏十年前布局的先手終于在今天收獲了豐碩的成果，由此可見安踏領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略眼光。但FILA業(yè)績的增長并不是自然發(fā)生的。

FILA品牌創(chuàng)立于1911年，最早從事的內(nèi)衣生產(chǎn)和銷售。上世紀(jì)70年代，F(xiàn)ILA開始擴大產(chǎn)品線生產(chǎn)運動服飾，并逐漸擴大影響力。2005年，F(xiàn)ILA開始進(jìn)入中國市場。雖然在國際市場上較有影響力，但FILA在中國的發(fā)展并不順利。在被安踏收購之前，F(xiàn)ILA中國已經(jīng)連續(xù)幾年經(jīng)營虧損。2008年，F(xiàn)ILA在中國共有約50家門店，經(jīng)營虧損約3900萬元人民幣。

2009年，安踏以3.32億元人民幣的價格從百麗手中收購了FILA在中國的專營權(quán)和商標(biāo)使用權(quán)。通過收購，安踏獲得了FILA在中國內(nèi)地以及香港、澳門地區(qū)的商標(biāo)使用權(quán)、運營權(quán)以及經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。同時，安踏還會參與FILA系列產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)工作。當(dāng)時行業(yè)內(nèi)外的觀點普遍認(rèn)為，不論從銷售渠道還是品牌影響力來講，F(xiàn)ILA與市場定位類似的Kappa相比都比較落后，安踏對FILA的收購并不劃算。

但安踏方面顯然并不認(rèn)同這種觀點。為了扭轉(zhuǎn)FILA在經(jīng)營上的不利局面，在收購?fù)瓿芍?，安踏從以下幾個方面對FILA中國的業(yè)務(wù)進(jìn)行了調(diào)整與提升。

1. 清晰品牌定位

在大量的市場調(diào)研后，F(xiàn)ILA明確了自身“運動時尚”的品牌定位，將 “以運動引領(lǐng)優(yōu)雅品位的生活方式” 作為品牌使命，以25-35歲的中等收入青年人群作為FILA中國的核心消費者。

2. 重整銷售體系，全部直營

FILA用了大概3年時間，從經(jīng)銷商手中將所有門店收回來，全部變成直營。實現(xiàn)了從總部到零售端的扁平化管理，形成戰(zhàn)略、品牌和商品的閉環(huán)。

3. 國際化團(tuán)隊

安踏希望保持FILA品牌的國際化形象與特色。FILA的核心管理團(tuán)隊，從總裁到設(shè)計師都是由來自各個國家的專業(yè)人才組成，繼續(xù)保持自己的國際范兒。

4. 新潮多樣的品牌推廣

為了吸引目標(biāo)消費者，F(xiàn)ILA跟Anna Sui，Jason Wu等設(shè)計師合作，推出系列具有時裝感的時尚運動裝。同時FILA還與潮人明星廣泛合作，邀請前澳網(wǎng)冠軍Marion Bartoli、王源、湯普森等人氣明星進(jìn)行品牌推廣，強化自己的時尚運動特色。

完成了戰(zhàn)略梳理及經(jīng)營調(diào)整之后，F(xiàn)ILA開始走上業(yè)績增長的快車道。門店數(shù)量從2008年的50家增長到2018年的1000多家，2019年營收上百億已基本成為定局。

企業(yè)并購最大的難點并不是并購本身，而在于并購后的業(yè)務(wù)整合。當(dāng)初不被看好的FILA在今天成為安踏的業(yè)績支柱，安踏的投后管理及業(yè)務(wù)整合能力表現(xiàn)突出。

穩(wěn)定的核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊

安踏體育實際控制人為品牌創(chuàng)始人丁世忠、丁世家兩兄弟及其家庭成員，匯豐信托作為公司兩位創(chuàng)始人家族的信托受托人，通過安踏國際、安達(dá)控股、安達(dá)投資、Shine Well及Talent Trend分別持股約51.17%、5.99%、4.30%、0.35%及0.04%，合計持股61.85%，擁有絕對控股權(quán)（見圖2）。

圖2 安踏體育股權(quán)架構(gòu)圖

在安踏幾十年的發(fā)展過程中，迄今為止沒有爆發(fā)過關(guān)于企業(yè)控制權(quán)或發(fā)展方向的內(nèi)斗，其核心領(lǐng)導(dǎo)層一直非常穩(wěn)定。安踏體育核心管理團(tuán)隊幾乎都是丁世忠的家人或親戚。在資料可查的近十幾年的時間里，核心管理團(tuán)隊成員沒有發(fā)生大的調(diào)整。在這十幾年的時間里，安踏經(jīng)歷過行業(yè)低谷帶來的銷售滑坡、也面臨過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來的發(fā)展迷茫，但不論遇到什么情況，安踏都沒有發(fā)生內(nèi)斗、傾軋、分裂，整個核心管理團(tuán)隊一直在丁世忠的帶領(lǐng)下保持穩(wěn)定。

在中國的民營企業(yè)中，家族企業(yè)占據(jù)很大的比例。以血緣、親緣為基礎(chǔ)的家族企業(yè)具有利益統(tǒng)一、團(tuán)結(jié)奮斗的天然優(yōu)勢。但在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，經(jīng)常會出現(xiàn)裙帶關(guān)系、幫派林立、因循守舊、排擠外來專業(yè)人才等經(jīng)常被詬病的問題。安踏能夠在維持家族核心管理團(tuán)隊穩(wěn)定的基礎(chǔ)上搭建職業(yè)經(jīng)理人隊伍、實現(xiàn)管理穩(wěn)定性與開拓創(chuàng)新的統(tǒng)一，無疑是取得今天成績的另一個重要因素。

安踏的未來挑戰(zhàn)

經(jīng)過近三十年的快速發(fā)展，安踏已經(jīng)成長為中國排名第一的運動鞋服運營企業(yè)。然而對于安踏來講，成長為世界級體育鞋服巨頭的道路或許才剛剛開始，安踏的面前并不是一條容易走的平坦大道。

國際品牌的競爭壓力

運動鞋服產(chǎn)品是紡織服裝大行業(yè)中一個比較特殊的品類。由于功能性較強，運動鞋服產(chǎn)品具有比較高的技術(shù)含量，行業(yè)進(jìn)入壁壘較高，更容易形成規(guī)模效應(yīng)、出現(xiàn)壟斷企業(yè)。

從全球范圍來看，運動服飾行業(yè)集中度明顯高于其它服飾子品類，耐克和阿迪達(dá)斯是這一行業(yè)的兩大絕對龍頭。

2017年，耐克在全球市場上的市場占有率排名第一，達(dá)到15.2%，相比2012年提升了 2.4個百分點；阿迪達(dá)斯緊隨其后，市占率為10.7%，相比2012年提升了1.3個百分點。中國市場上，耐克和阿迪達(dá)斯兩大品牌同樣占據(jù)著行業(yè)領(lǐng)先地位，但兩大品牌之間的競爭形勢與國際上頗有不同。2017年，阿迪達(dá)斯品牌在中國市場上的市場占有率同比大增3.5個百分點至19.8%，以超越耐克2個百分點的優(yōu)勢升至行業(yè)首位，兩大品牌的市場占有率合計達(dá)到36.6%。

除了耐克和阿迪達(dá)斯兩大巨頭以外，一批專注于細(xì)分行業(yè)市場的國際品牌也在中國市場上迅速發(fā)展。這些品牌專注于戶外、跑步、登山等專項細(xì)分領(lǐng)域，憑借技術(shù)、設(shè)計、品牌方面的優(yōu)勢獲得了消費者的喜愛。以New Balance和Skechers為例，這兩個品牌在2012-2017年間的市場占有率分別提升了1.8和2.3個百分點，進(jìn)入中國運動鞋服行業(yè)市場占有率的前六位，超越了許多中國本土品牌。

安踏主品牌ANTA的市場占有率在2012年行業(yè)低谷期有所下滑。但隨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功市場占有率迅速回升至2018年的9.0%。與此同時，安踏旗下FILA品牌的市場占有率也由2012年0.7%大幅上升至2018年4%。其它國產(chǎn)品牌如李寧、361度、特步、鴻星爾克、匹克、貴人鳥等在此期間的市場占有率則都有下滑。截至2017年底，李寧及361度的市場占有率分別為5.3%和4.0%。

對比運動鞋服行業(yè)國內(nèi)外企業(yè)的表現(xiàn)可以看到，雖然國內(nèi)企業(yè)在幾十年的時間里取得了長足的進(jìn)步。但由于品牌積累、研發(fā)投入等方面的差距，國內(nèi)運動鞋服企業(yè)與國際領(lǐng)先企業(yè)相比仍有不小的差距。雖然安踏的表現(xiàn)相對較好，但要達(dá)到國際領(lǐng)先水平同樣有很長的路要走。

海外并購不確定性增加

在全球范圍內(nèi)尋找優(yōu)秀的運動鞋服投資標(biāo)的，這是安踏近幾年快速發(fā)展的重要手段之一。在對FILA的收購?fù)瓿刹@得良好收益之后，2019年4月，安踏集團(tuán)又完成了對芬蘭體育裝備行業(yè)巨頭Amer Sports的收購，安踏與私募基金方源資本、Lululemon創(chuàng)始人Chip Wilson以及騰訊組成的財團(tuán)以每股40歐元的價格收購Amer Sports股權(quán)，總價約為46億歐元。8月中旬，Amer Sports已經(jīng)申請從赫爾辛基證券交易所摘牌，進(jìn)行私有化。

但隨著中美貿(mào)易摩擦的加劇以及全球經(jīng)濟(jì)形勢的動蕩，海外并購的宏觀環(huán)境正在發(fā)生劇烈的變化：

首先，合適的投資標(biāo)的越來越難以獲得。具備品牌影響力、能夠幫助安踏提升市場競爭力，同時又愿意出售的合適企業(yè)或品牌成為稀缺資源，外延式的企業(yè)擴張不確定性增加。

其次，海外并購的大筆支出給安踏帶來沉重的財務(wù)負(fù)擔(dān)。安踏體育的資產(chǎn)負(fù)債率一直保持在較低的水平，企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險不大。但最近對Amer Sports的并購總價高達(dá)46億歐元，其中安踏出資大約30億歐元，這勢必帶來沉重的財務(wù)負(fù)擔(dān)。

最重要的是，并購案的難點都在于并購后的整合。雖然在以往對FILA的并購中安踏表現(xiàn)出了很強的整合管理能力，但過去的表現(xiàn)并不必然預(yù)示未來的成功。Amer Sports的企業(yè)規(guī)模相比FILA要大很多，而且是真正全球化運營的企業(yè)，能否實現(xiàn)對Amer Sports的成功整合對安踏來講無疑是一大考驗。

管理層的穩(wěn)定與更替

在過去幾十年的時間里，雖然安踏引入了不少職業(yè)經(jīng)理人，但企業(yè)核心管理層成員基本由丁世忠、丁世家家族成員構(gòu)成。

在安踏發(fā)展的歷程中，這個核心管理層不但非常穩(wěn)定、團(tuán)結(jié)，而且表現(xiàn)出優(yōu)秀的戰(zhàn)略眼光與執(zhí)行力。但隨著安踏企業(yè)規(guī)模的繼續(xù)擴大，同時逐漸走出國門成為國際化企業(yè)，在核心管理團(tuán)隊中引入新鮮血液的必要性也越來越強。如何在保持團(tuán)隊穩(wěn)定性的同時更好的利用外來人才的專業(yè)與管理能力對于安踏未來的發(fā)展同樣具有不可忽視的重要性。