王昆

中化集團原名中國進出口公司，在中國加入WTO后失去了外貿(mào)專營權，直接面向市場進行轉型，通過十幾年的努力，逐步從貿(mào)易公司轉變成一個實業(yè)企業(yè)，近年來向上下游延伸過程中又面臨新的挑戰(zhàn)。

為此，中化集團采用團隊學習法，在三年多的時間里召開了一系列高層研討會，群策群力，調動全體干部員工積極性，在改革創(chuàng)新方面達成共識，有力推動了打造科技驅動的創(chuàng)新型公司戰(zhàn)略的落地實施。

居安思危，主動求變

從中國進出口公司到今天的中國中化集團有限公司，中化集團近七十年的發(fā)展過程有成功也有坎坷，它是新中國經(jīng)濟史的見證者，也是積極的參與者。

2016年對于中化集團來說是難忘的一年。新年伊始，經(jīng)營預測就不斷下滑，寧高寧董事長1月新上任，5月即召開了三天三夜的戰(zhàn)略研討會，集團領導班子和二級單位主要負責人70多人首次采用團隊學習法暢所欲言，集思廣益，最終形成共識，決定把中化建設成創(chuàng)新型石油化工企業(yè)，涵蓋農(nóng)業(yè)、地產(chǎn)、金融的投資控股公司，其中最有價值的兩個字是“創(chuàng)新”。

盡管彼得·圣吉早在《第五項修煉》出版時就提出了團隊學習，但是此處所提及作為一種人才發(fā)展與組織發(fā)展方法的團隊學習，則始于華潤集團引入行動學習。

時任華潤集團總經(jīng)理的寧高寧親身體驗并深度參與了整個“高層培訓”，對于以真實團隊為主破解復雜難題、集體研究解決并付諸行動、并從中學習的這一方法印象深刻，一次旅程的多項產(chǎn)出，是任何其它的培訓方式所無法比擬的，這既是一種學習方式，又是一種工作方式，更是一種團隊建設和組織發(fā)展的方式。

隨著2004年底寧高寧調任中糧集團董事長，這一工作方法也進入了中糧集團。寧高寧剛到中糧集團時，下屬有50多個業(yè)務單元，沒有清晰統(tǒng)一的集團戰(zhàn)略方向，業(yè)務缺少協(xié)同。如何推動中糧集團進行產(chǎn)業(yè)重塑和組織變革？這又是一個高度復雜的難題。

中糧集團選擇了華潤集團六期“高層培訓”探索實踐出的模式，邀請華潤集團培訓中心的老師到中糧集團分享了相關的方法和流程，之后中糧集團團隊開啟了新的“高層培訓”。

中糧集團內部在引入華潤集團實踐的同時，也同步開啟了優(yōu)化的工作，形成了“團隊學習”的概念和方法工具指引，并以中糧集團忠良書院為基地，在內部從集團到各業(yè)務逐步推廣。

這期間，團隊學習對中糧集團“全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略”的形成、深化、共識起到了顯著的作用，各級管理者也對這一方式效果開始認同，紛紛在各自所屬團隊推行。中糧集團的實踐也表明團隊學習的有效性。

2016年1月，寧高寧調任中化集團董事長，這一方法又在中化集團得到了推廣應用。中化集團業(yè)務覆蓋能源、化工、農(nóng)業(yè)投入品、金融、地產(chǎn)等眾多領域，同樣高度復雜。中化集團曾經(jīng)是一家外貿(mào)型公司，失去了外貿(mào)專營權后，開始直接面向市場進行轉型，通過十幾年的努力，逐步從進出口企業(yè)轉變成一個實業(yè)企業(yè)，在五個領域都有一些實業(yè)投資。實業(yè)做大了，規(guī)模上來了，但是整個中化集團還沒有像國際上領先的杜邦等公司形成核心競爭力與全球競爭優(yōu)勢。

中化集團走向實業(yè)，向上游下游延伸過程中各個領域的發(fā)展都面臨新的戰(zhàn)略轉型和新的挑戰(zhàn)。

為此，中化集團開啟了團隊學習，繼續(xù)應用這一利器破解發(fā)展難題，從高層戰(zhàn)略研討會、高層領導力研討會、總部團隊建設研討會到“科學至上”、對標管理高層研討會。

中化集團在借鑒、吸收和發(fā)展團隊學習的同時，為了操作的一致性和規(guī)范性，在內部把團隊學習的流程步驟進行固化且編制了《團隊學習手冊》。

這個戰(zhàn)略研討會的參會者研討時以問題為導向切入，最后聚焦到大家反映最突出的兩個問題：一是公司有二十多個二級單位，雖然歸類為能源、化工、農(nóng)業(yè)投入品、地產(chǎn)和金融五個板塊，但“有板無塊”，業(yè)務不聚焦，互相之間沒有業(yè)務協(xié)同，均處于單打獨斗的野蠻生長狀況；二是集團總部部門眾多，大公司病突出，機關化特征明顯。

通過這次團隊學習研討，直接導致了業(yè)務板塊和集團職能部門的重組。2016年12月，中化集團宣布了組織結構調整方案，新設置五大事業(yè)部，將以前的22個二級單位整合到五大事業(yè)部中，進一步整合資源，聚焦主業(yè)。集團總部定位也產(chǎn)生了重大變化，由運營管控型向戰(zhàn)略管控型轉變，下放給事業(yè)部86項審批權限。集團總部從以前的二十個職能部門合并壓縮至九個部門，總部員工從原來近四百人，重新確定近兩百個崗位編制，向小總部大業(yè)務模式轉變。

領導力重塑是創(chuàng)新轉型的基石

2017年3月，中化集團采用團隊學習法召開了以“團隊與領導力”為主題的高層研討會，集團領導班子、新成立的事業(yè)部領導班子和總部職能部門主要負責人共70人開始了又一個三天三夜的團隊學習研討。

在開場導入講話中，寧高寧提到組織結構調整后，有的事業(yè)部居然連機構還沒建起來，這是領導力不足的表現(xiàn)。當團隊表現(xiàn)不滿意、成員能力不足、業(yè)務做得不好時，除去市場原因以外，一定有領導力問題、有團隊問題。

好的團隊文化會發(fā)酵，適合團隊價值觀的人會被吸納，而不適合的人會自動離開。要建立自我驅動、吐故納新的團隊，否則就不會形成一個激情四射、創(chuàng)新、團結、有競爭力的隊伍。

寧高寧認為，領導力其實只關乎自我認知和自我反思，他引用“你行嗎？”這篇小短文，通過134個問題啟發(fā)參會的管理者對領導力進行反思。寧高寧提出讓團隊學習成為中化的一種工作方式，每一位領導者也應是團隊學習的引導人和催化師。

時任中化集團總裁張偉以“重建中化引領變革的領導力”為題進行授課。他指出，集團重新確定了戰(zhàn)略定位，進行了組織架構調整，并組建了全新的團隊，但授權并不意味著自然而然地獲得了領導力。環(huán)境的變化要求我們必須自上而下重建領導力。

通過研討和反思，新組建的事業(yè)部領導班子樹立了更高的追求和目標，2017年經(jīng)營計劃利潤數(shù)字比之前上報的翻了近一倍。

一個團隊一個目標是改革創(chuàng)新的重要保障

機構改革后，集團總部人員減少之后工作并沒有明顯減少，幾乎所有人都在超負荷運轉。有一個明顯的感覺：總部職能部門的人特別難找，打座機不是占線就是沒人接，打手機總是在開會；總部各部門之間“壁壘”多，信息孤島，交流不足；各部門之間競爭多，相互配合不足；集團戰(zhàn)略定位的變化導致以前的管控體系不再適用，以前習慣的管理方式發(fā)生變化，對集團總部團隊帶來新的挑戰(zhàn)，也導致了很多集團總部員工產(chǎn)生困惑，反映不知道怎么干活了。

最美人間四月天，“中化集團總部團隊建設研討會”在怡生園舉行。“你認為目前集團總部職能部門存在什么問題？”中化集團總部要往哪個方向走？它究竟應該承擔什么責任？發(fā)揮哪些價值？

在3天的研討中，40多名總部中堅力量齊聚一堂，圍繞“一個團隊·一個目標”的主題群策群力，為下一步戰(zhàn)略管控型總部建設推進統(tǒng)一了思想，明確了“打造世界一流的投資控股集團總部目標”，啟動重新建設全新6S管理體系工作，并在研討中達成共識，并形成了團隊行為準則。我們要做：永葆激情，協(xié)作共享，包容互信，客戶導向；我們要停止做：推諉扯皮，抱怨指責，本位主義，低效無效。

激勵機制建設帶來改革創(chuàng)新的源動力

建立健全科學有效的激勵機制，是確保國企改革沿著市場化方向取得突破的關鍵環(huán)節(jié)，也是中化推進改革轉型、創(chuàng)新發(fā)展的迫切需要。

為探索建立中化集團的多元化激勵機制，集團人力資源部開展了激勵機制專題研究，并于六月組織專題研究班，采用團隊學習方式集思廣益，來自各事業(yè)部的經(jīng)營、人力資源代表參加會議，會上寧高寧作導入講話。

寧高寧認為激勵機制可以有很大的創(chuàng)造性的空間，在堅持國有企業(yè)屬性的前提下，無限接近市場化，把中化激勵機制的改革和科學性建設再提高到一個新的水平上。寧高寧希望，中化集團的薪酬福利激勵體系有一個提升，也由此引領推動中化集團整個公司的市場化水平，推動中化集團團隊建設、企業(yè)文化建設、發(fā)展創(chuàng)新，創(chuàng)造價值。

圖1 中化六維激勵體系

團隊學習法讓與會人員得到充分激發(fā)，借助院校、咨詢機構和兄弟單位的經(jīng)驗分享，大家群策群力共同研討出多樣化的方案建議。在此基礎上報集團黨組審議，最終通過并發(fā)布了《中化集團關于加強多元化激勵體系建設的指導意見》，對集團及各事業(yè)部未來一段時期內激勵體系建設的指導路線進行了規(guī)劃，并公布了全新的“中化六維激勵體系”。

確定“科學至上”核心理念，眾志成城走上科技創(chuàng)新道路

中化集團在2017年取得了歷史上最好的盈利業(yè)績， 這讓充滿熱情和斗志的團隊感到驕傲鼓舞，更對未來充滿了信心。緊接著制定的五年規(guī)劃是個令人興奮的規(guī)劃，但在憧憬著五年的成功之時，團隊也清醒地認識到在發(fā)展的可持續(xù)性上有疑問，規(guī)劃中假設的市場環(huán)境，無論是煉化產(chǎn)品，還是地產(chǎn)、金融都可能會有較大逆轉。所以即使按規(guī)劃完成了發(fā)展目標，中化集團作為一個整體是一家健康殷實的公司，但它也不是一家創(chuàng)新強、可持續(xù)發(fā)展能力強的公司，也達不到真正受人尊敬的目標。

2018年兩會后的一個周末，寧高寧花了一天時間在國貿(mào)附近的一個咖啡廳寫了一篇決定中化集團發(fā)展方向的近兩萬字長文，文中通過對國內外經(jīng)濟形勢和行業(yè)發(fā)展前景分析，結合中化集團實際，提出了“科學至上”的口號及轉型為科技驅動的創(chuàng)新型公司戰(zhàn)略。

這篇文章在管理層傳閱后反響熱烈，公司遂于4月初采用團隊學習法召開了為期三天的中化集團2018年高層研討會，本次會議主題為“科學至上——In Science We Trust”，集團領導班子、事業(yè)部領導班子、集團職能部門主要負責人及部分科學家代表參加這次研討會，會議旨在進一步激蕩中化人的創(chuàng)新思維、推進公司創(chuàng)新、深化公司改革、聚焦公司核心競爭力。

圖2 中化創(chuàng)新工作坊

寧高寧在導入講話中提到，中化集團幾乎和共和國同時誕生，同步成長，曾經(jīng)在建國初期經(jīng)濟建設中發(fā)揮了重要的作用，也經(jīng)歷了幾次坎坷和轉型。我們不能想象如果中化當時沒有由貿(mào)易轉向實業(yè)今天會是什么樣，我們也不能想象如果中化當時沒有作出現(xiàn)在已成為我們核心資產(chǎn)的多項多元化投資今天會是什么樣？但有一點是清楚的，當時的前輩在作這些關系到公司未來的戰(zhàn)略性決定的時候是冒了風險的，如果他們當時回避了這些戰(zhàn)略決策，我們今天就危險了。面對快速變化的世界經(jīng)濟和政治格局，中化集團又面臨著新的挑戰(zhàn)，需要對發(fā)展方向和戰(zhàn)略進行重新回顧和反思，這個反思會對中化未來產(chǎn)生深遠影響。

十九大報告指出中國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，需要轉換動力，最主要的是傳統(tǒng)的發(fā)展模式不能長期持續(xù)下去了。從長遠看，對科學技術和創(chuàng)新的不同態(tài)度造就了不同的企業(yè)。但真正的產(chǎn)品和技術的創(chuàng)新并沒有在中化集團的業(yè)務中引起更多實際的行動。這就像企業(yè)中其他事情一樣，從提出朦朧的口號到對口號有一定理解再到成為團隊的可度量的行動，會有一段很長的距離。除了創(chuàng)新，現(xiàn)在許多企業(yè)都在講研發(fā)、品牌、團隊、文化等等，可真正能做到的并不多。其中原因， 一是沒有真正理解，二是沒有真做，三是沒有方法去做。

為了更好地聚焦科技創(chuàng)新的研討主題，中化創(chuàng)新管理學院為研討會開發(fā)出中化創(chuàng)新工作坊，引導高管團隊分四步對主題進行深入而透徹的討論。

是什么：對“科學至上”的認識

首先通過分組研討，參會人員分別就“科學至上”是什么分享各自的解讀和認識，形成小組共識并派代表發(fā)言，經(jīng)過各小組的集思廣益，不僅加深了對“科學至上”的理解，還豐富了“科學至上”的內涵（見圖2）。

為什么：進行創(chuàng)新變革的背景和原因

各小組采用“波士頓矩陣”將各自的業(yè)務擺進去進行分析，發(fā)現(xiàn)一個共性問題：缺少明星業(yè)務，這意味著中化集團未來發(fā)展存在動力不足的問題，深刻反思產(chǎn)生這種現(xiàn)狀的原因，參會人員意識到再不創(chuàng)新變革，走出“舒適區(qū)”，中化集團將面臨著“無遠慮有近憂”的問題。

做什么：打破常規(guī)路徑謀發(fā)展

各小組采用“犀利提問”的方式，幫助其他組分析存在的問題和不足，“以人鑒”激蕩思維，突破路徑依賴，尋找創(chuàng)新發(fā)展路徑，借助“中化創(chuàng)新三角“理論框架（見圖3），梳理出需要采取的行動和舉措。

怎么做：吹響前進號角

各小組根據(jù)各自的業(yè)務特點，制定了創(chuàng)新發(fā)展的三年工作目標和年度工作計劃，落實到人，有時間節(jié)點控制，保證知行合一。

圖3 中化創(chuàng)新三角

這次研討會啟動了中化集團全面創(chuàng)新轉型的按鈕，在高管層面達成高度共識，形成了創(chuàng)新變革時不我待的緊迫感，堅定了“換一種活法”的決心。研討會后全公司各單位都開展了類似的研討會，“科學至上”研討會的成果迅速覆蓋到公司各級業(yè)務單位及全體員工。2018年中化集團再創(chuàng)經(jīng)營業(yè)績歷史新高。

通過對標管理打造世界一流綜合性化工企業(yè)

2018年6月底，寧高寧被任命兼任中國化工集團董事長、黨委書記。下半年有些業(yè)務單位由于習慣性將關注焦點回到當期經(jīng)營，有些單位對怎么開展科技創(chuàng)新摸不著頭腦，推動“科學至上”的腳步放緩甚至裹步不前。

為了持續(xù)推進打造科技創(chuàng)新型企業(yè)戰(zhàn)略落地，在芳菲四月，2019年高層戰(zhàn)略研討會拉開帷幕，59位中化集團經(jīng)理人和19位來自中國化工的專業(yè)人士參加了此次會議。與會人員運用團隊學習法，圍繞“對標先進 創(chuàng)建一流”主題展開熱烈研討。

圖4 企業(yè)價值管理四要素

對標，實際上就是學習、比較，就是看別人怎么干。不但要對標結果，還要對標過程；不光對標盈利，還要對標品牌、市場、團隊。對標是個很好的分析自我、觀察別人的過程，需要穩(wěn)定扎實地推動。對標的過程也是一個生存的過程。未來對不了標的企業(yè)、不入流的企業(yè)、不能拿指標跟別人對比的企業(yè)，都是生存不了的。

這次研討會“兩化”管理者首次聚面，采用團隊學習法和標桿管理法，運用“中化對標工作坊”，共同研討如何全面對標世界一流化工企業(yè)-巴斯夫，將“兩化”打造成世界一流綜合性化工企業(yè)。

與會者通過團隊學習，深入了解到巴斯夫成功的關鍵要素，找到了自身的差距，制定了全面對標工作計劃。

寧高寧代表全體與會者，將三天三夜的研討成果提煉為價值管理四要素模型（見圖4），從而確定全面對標的坐標系，避免產(chǎn)生盲人摸象的局部對標情況出現(xiàn)。

意識到落后才會急起直追，會后“兩化”全面展開了“對標先進，爭創(chuàng)世界一流”的比學趕超活動，相信通過不懈的努力，未來“兩化”及其他中國企業(yè)中一定會產(chǎn)生一大批具有全球競爭力的中國企業(yè)。