賈濤 李榮爾

[摘 要] 人力資源管理是海外EPC項目管理的重要環(huán)節(jié)之一，充分利用項目屬地國的人力資源優(yōu)勢，是海外項目未來發(fā)展的必然趨勢。探索建立國際化的員工屬地化模式可以為企業(yè)在走向海外過程中奠定深厚的人力資源基礎。文章以巴基斯坦項目實踐為例，系統(tǒng)分析了實施員工屬地化的必要性，進一步給出實施員工屬地化策略的具體措施和方法。

[關鍵詞] 人力資源；EPC；屬地化

中圖分類號：G221 文獻標識碼：A

一、員工屬地化含義和實施背景

（一）員工屬地化的含義

員工屬地化是指國際公司在實施海外工程項目的經(jīng)營、建設、管理過程中，按照當?shù)貒业姆煞ㄒ?guī)和慣例，充分利用項目屬地國的人力資源，建立企業(yè)人事制度，進行招聘，選拔、培養(yǎng)和使用屬地國員工，并與企業(yè)外派員工積極協(xié)作，相互配合，共同完成工程施工建設管理任務，達到節(jié)約項目成本，提高經(jīng)濟效益的目標，并為企業(yè)在海外站穩(wěn)腳跟、儲備人才打下良好的基礎[1]。

（二）實施員工屬地化策略的國際背景

隨著世界經(jīng)濟聯(lián)系的日益緊密和全球化趨勢的進一步加強，越來越多的中資工程公司走出國門，在全球各地開拓市場，開展各類基礎設施、電力、水利等工程項目建設，而EPC工程總承包模式已成為國際建筑發(fā)包市場的主流模式。中資企業(yè)在海外EPC總承包項目建設管理實施過程中，發(fā)掘項目屬地國的人力資源優(yōu)勢，實施員工屬地化建設，更加緊密地融入當?shù)亟?jīng)濟，促進工程項目按期優(yōu)質(zhì)履約，已經(jīng)成為打造國際型工程公司、塑造核心競爭力的有效途徑。

（三）海外EPC項目屬地國基本情況

隨著“一帶一路”的實施，中國電建集團華東勘測設計研究院（以下簡稱“華東院”）在巴基斯坦、土耳其、泰國等地承接了較多海外EPC項目，主要以風電項目為主。以海外EPC項目較為集中的巴基斯坦為例，據(jù)世界銀行統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料，2019年巴基斯坦經(jīng)濟增長率為0.99%，國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）為2782.22億美元，排名世界第43位。人均國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）為1285美元，世界排名第149位，屬于中低收入國家。從人口規(guī)?？矗突固刮涣惺澜绲?位，失業(yè)率長期處于6%左右，具有高等教育學歷的人員失業(yè)率總體偏高。

綜合經(jīng)濟發(fā)展和人口供給兩方面因素來看，巴基斯坦總體上處于工業(yè)化初期階段，雖然經(jīng)濟發(fā)展水平較低，但對于基礎設施、能源建設方面的潛力需求較大，同時當?shù)貏趧恿τ绕涫歉叩冉逃瞬殴渥闱艺w工資水平較低，為海外EPC項目實施員工屬地化戰(zhàn)略提供了先決條件[2]。

二、實施員工屬地化策略的SWOT分析

（一）項目組織模式和用工分析

近幾年，華東院在巴基斯坦取得的項目主要集中為風力發(fā)電和光伏發(fā)電等新能源EPC項目。雖然華東院是工程總承包方，但因為當?shù)厥袌鼋?jīng)濟不發(fā)達，合格的施工供應商較少，華東院在巴基斯坦開展的第一個風電EPC項目就是因為風機基礎分包商履約能力不足導致了工程進度嚴重滯后，在綜合權(quán)衡考慮后，決定采取自主實施基礎施工加分包的形式，即風機基礎澆筑這一塊技術相對簡單可控的工作由項目部在當?shù)毓蛡蛲饧こ處熀蛣诠な┕?，其余設計、施工、采購等工作都采取分包形式進行。最終確定的項目管理模式如圖1所示。

按照確定的EPC總承包項目管理思路，如自行承擔基礎施工工作，華東院除了總部派出人員外，還需在巴基斯坦招聘工程師和勞工從事風機基礎施工工作。以一個標準的裝機總量50MW風電EPC項目來看，現(xiàn)場約需配備20名巴方工程師（涵蓋土建、質(zhì)量、電氣、安全、現(xiàn)場采購等方面）、100余名勞工，如三個項目同時實施，則現(xiàn)場需同時配置約60名巴方工程師、300余名勞工，人員招聘數(shù)量較多，實施員工屬地化工作存在較大挑戰(zhàn)。

（二）員工屬地化策略的SWOT分析

綜合內(nèi)外部政治、經(jīng)濟、環(huán)境、文化等因素，結(jié)合SWOT框架，對在巴基斯坦海外EPC項目實施員工屬地化策略的優(yōu)劣勢分析如表1所示。

從外部機會和風險來看，華東院在巴基斯坦前景機遇較為廣闊，基于“中巴經(jīng)濟走廊”帶來的一系列項目投資以及巴基斯坦電力能源短缺的現(xiàn)狀，中國企業(yè)在巴基斯坦大有可為，除宗教、政治安全因素等屬于不可控因素之外，工期時間、工程質(zhì)量和業(yè)主溝通問題都可以通過企業(yè)自身努力得以解決或一定程度的改善，總體機遇大于風險。

從具體項目執(zhí)行和實施來看，實行員工屬地化策略的優(yōu)勢多于劣勢，不僅能有效降低項目人工成本，規(guī)避因大量使用中國工程師和工人而帶來的風險，而且可以有效促進當?shù)貒癖娋蜆I(yè)，樹立良好的企業(yè)雇主形象，推動市場開發(fā)。從經(jīng)濟成本、業(yè)主溝通、提供當?shù)鼐蜆I(yè)機會來講，都有利于項目執(zhí)行，而外籍工程師和勞工的屬地化用工劣勢，可通過海外EPC項目群、各項目部加強培訓和管理得以一定程度的改善[3]。

綜合外部和內(nèi)部兩方面因素，實施員工屬地化利大于弊。此外，通過實施員工屬地化策略，華東院在項目實施過程中的管理水平和國際視野可以得到巨大提升，對于提高企業(yè)國際化水平是非常有效的一項措施保證。當然，員工屬地化在實施過程中也存在一定困難，如：（1）中國和巴基斯坦兩國文化差異大，短時間內(nèi)難以融合；（2）外籍員工文化知識和受教育程度低，專業(yè)技術水平較弱，人員流動性大，培訓教育成本大；（3）中國管理人員因語言交流障礙、思維方式的不同、自身管理能力不足等因素會影響員工屬地化策略的實施效果。這些障礙和困難要求企業(yè)在實施員工屬地化過程中，需因地制宜，制定適應于企業(yè)發(fā)展并且具有中國特色的員工屬地化策略和措施。

三、實施員工屬地化策略的主要任務和措施

（一）實施員工屬地化策略的原則

員工屬地化策略的核心，是通過聘用外籍員工，讓外籍員工充分發(fā)揮自身優(yōu)勢并融入到企業(yè)海外EPC項目團隊，和企業(yè)外派員工一起共同推進項目實施[4]。從這個核心目標出發(fā)，在員工屬地化過程中應注意以下原則。

1.人盡其才原則

秉持開放心態(tài)，發(fā)揮外籍員工優(yōu)勢，如語言優(yōu)勢、溝通優(yōu)勢、技術優(yōu)勢等，匹配對應工作崗位。

2.依法用工原則

在聘用外籍員工工作的過程中，要遵守項目所在國法律法規(guī)，積極塑造良好雇主形象。

3.全過程管理原則

屬地化員工的管理是涉及全過程的人力資源管理，包含人才規(guī)劃、招聘、入職錄用、合同簽訂、薪酬、考核、休假福利和職業(yè)生涯規(guī)劃等多方面內(nèi)容，項目部需面向外籍員工建立完善人力資源體系。

4.有限授權(quán)原則

鑒于員工屬地化處于起步和摸索階段，各方面經(jīng)驗不夠成熟完善，項目部領導班子對外籍員工管理應實行有限授權(quán)，以便有效掌控項目進度和實施。

（二）加強人力資源規(guī)劃管理

人力資源部門在協(xié)助實施員工屬地化時，首先要加強人力資源規(guī)劃管理。人力資源規(guī)劃是應項目執(zhí)行、市場拓展需要而派生的管理計劃，未來幾年的人力資源需求、專業(yè)背景和素質(zhì)要求都應圍繞潛在的項目、市場而確定，應主動及時溝通生產(chǎn)經(jīng)營部門，對當?shù)氐慕?jīng)營目標和戰(zhàn)略做到心中有數(shù)。具體從華東院來講，由人力資源部派專人溝通海外事業(yè)部等經(jīng)營部門，確定了巴基斯坦三年期人力資源規(guī)劃。通過編寫人力資源規(guī)劃，相關生產(chǎn)經(jīng)營部門和人力資源部對未來人才戰(zhàn)略布局都有了較為清晰的認知和了解。

（三）重點把關人員招聘管理

1.制定項目部《招聘管理辦法》

從制度層面上建綱立制，參照國內(nèi)招聘管理制度，再結(jié)合項目部特點，制定操作便捷、管理高效的招聘管理辦法。因巴基斯坦海外EPC項目較多，成立了項目群統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各項目，所以《招聘管理辦法》由項目群人力資源部統(tǒng)一制定并發(fā)布。

2.加大招聘計劃審核和指標控制

根據(jù)現(xiàn)場經(jīng)驗來看，項目部班子對下屬部門提出的人力需求計劃缺乏必要審核程序，基本都是照單全收，導致項目上部分崗位超配現(xiàn)象明顯，出現(xiàn)一定程度人力資源閑置和浪費。此外，加大指標審核，可以有效避免項目部外籍工程師負責人為了個人利益進人，防止團隊出現(xiàn)不和諧因素。

3.招聘寧缺勿濫，技術和管理部門雙把關

在落實招聘計劃時，各項目部需把好招聘關，管理部門重點審查求職動機、求職原因和綜合素質(zhì)能力，相關技術負責人重點審查技術背景、專業(yè)知識，由技術和管理部門共同作出決策，一致同意后再按照入職程序辦理手續(xù)，避免在進人環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤。

4.合理確定勞動合同主體，適當規(guī)避用工風險

因項目現(xiàn)場外籍員工層次較多，應適度進行區(qū)分，實現(xiàn)不同員工的分類管理。項目開始之初，所有外籍工程師和其他員工一起，簽訂臨時聘用合同，試行后發(fā)現(xiàn)合同期限短且項目結(jié)束前外籍工程師沒有安全感，容易帶來不穩(wěn)定因素。經(jīng)研究，所有外籍工程師轉(zhuǎn)簽巴基斯坦子公司勞動合同，特別優(yōu)秀的工程師可按首簽合同期限5年執(zhí)行（按照每年1-2個指標控制），其余工程師按照首簽合同期限2年執(zhí)行，增強了工程師的歸屬感，起到了較好的激勵效果。對于可替代性較高的監(jiān)工及工人，仍采取簽訂臨時聘用合同的形式，第一可以避免施工高峰期結(jié)束后的人力資源閑置，第二也可規(guī)避長期勞動用工風險。

（四）現(xiàn)場薪酬管理是核心

薪酬管理是現(xiàn)場員工屬地化管理的重要內(nèi)容，薪酬制度設計是否恰當、激勵是否合理、漲薪機制是否公正，直接影響項目進度執(zhí)行和工程質(zhì)量。

1.結(jié)合當?shù)胤煞ㄒ?guī)規(guī)定，明確公司薪酬策略和薪酬管理辦法

在華東院進入巴基斯坦市場之初，各項目部和項目群人力資源部經(jīng)共同探討，考慮到薪酬策略上要適度區(qū)別于其他競爭對手，明確了提供中上水平、略高于競爭對手的薪酬策略。在薪酬結(jié)構(gòu)方面，巴基斯坦當?shù)毓疽恢眻?zhí)行固定薪酬制，但對于剛進入巴基斯坦市場的華東院來說，市場行情了解不夠深，固定薪酬制起薪標準容易把握不當，最終確定了固定工資加績效工資的薪酬結(jié)構(gòu)模式，按照60%和40%的比例確定固定工資和績效工資標準，保留一定彈性。

2.施工高峰期每月拿出工資總額10%進行績效激勵

為了強化項目部領導班子決策權(quán)，進一步強化物質(zhì)激勵作用，除每月按照約定工資標準向員工支付工資之外，在項目部施工高峰期間或者工程重要節(jié)點期間，各項目部可拿出當月工資總額10%進行額外獎勵，獎勵對象涵蓋工程師、監(jiān)工以及工人等，較好地調(diào)動了項目部外籍員工積極性。

3.各項目間薪酬水平保持一致，協(xié)同發(fā)展

因華東院在巴基斯坦執(zhí)行項目較多，很多項目是同時并行開展，項目群人資部等機構(gòu)要協(xié)調(diào)和平衡項目間的薪酬水平，所有工種薪資標準應大致一致。

4.制定合理的年薪調(diào)增機制，積極應對員工的加薪申請

考慮到每年巴基斯坦地區(qū)的通貨膨脹率、生活成本上漲等因素，同時，部分員工因為職務變動帶來的責任、崗位變動，員工的薪水調(diào)整要建立定期增長和評估機制。建立定期薪酬調(diào)整機制后，每年固定周期對員工薪水執(zhí)行統(tǒng)一調(diào)整，避免員工一對一找項目管理層提出加薪申請，提高了項目管理層的溝通效率，并且確保了薪酬調(diào)整策略的一致性。

（五）實施公正合理績效考核

績效考核與工資制度及相應的激勵機制密不可分。高工資固然可以短期內(nèi)激發(fā)員工一時的工作熱情，但不可長期持續(xù)，重要的是建立公正、合理的績效考核制度，并將績效考核結(jié)果與薪資調(diào)整、職務晉升、人力資源開發(fā)和培訓掛鉤，是建立長期激勵制度的重要基礎工作。

1.制定合理的績效考核制度

在項目現(xiàn)場，經(jīng)項目群人力資源部實地調(diào)研，并參考當?shù)仄渌麅?yōu)秀企業(yè)做法，初步建立了項目現(xiàn)場的績效考核制度。從短期實施效果考慮出發(fā)，面向外籍工程師、監(jiān)工和勞工的考核，主要由項目班子進行月度評價考核，考核指標集中在“業(yè)績表現(xiàn)（60%）”“專業(yè)素質(zhì)（30%）”“出勤紀律（10%）”三個方面，從實施效果來看，對于保證工程進度、獎金收入分配等方面顯示出正面的激勵效果。但從長期建立公司制治理模式來看，各項目部要逐漸推行“360度”考核，避免單一由項目班子對員工進行評價而產(chǎn)生考核結(jié)果不合理、不公正現(xiàn)象出現(xiàn)。

2.績效考核公正公平

績效考核應嚴格以事實說話，員工表現(xiàn)、工作配合、工作量數(shù)據(jù)應客觀公正，要避免因私人關系較好而打出較高分的情況出現(xiàn)，否則績效考核制度容易淪為形式，也會挫傷一些真正努力但考核評價不好員工的積極性。

（六）落實休假制度

員工休假作為職業(yè)福利的一部分，在針對外籍員工的管理過程中，非常重要，尤其是對于英美法系國家，員工自身法制意識較為強烈，對于法定假期、節(jié)假日休息、家庭團聚較為重視，因此在制定休假管理辦法時，要注意當?shù)胤煞ㄒ?guī)關于員工休假的相關規(guī)定，并可結(jié)合項目部需要長期服務現(xiàn)場的特點，按照連續(xù)工作一段時間再加集中補休的形式落實休假制度。

具體到項目群來講，經(jīng)溝通各項目部，最終確定了外籍工程師可以連續(xù)工作六周集中補休一周、監(jiān)工連續(xù)工作十周可以集中補休一周、勞工施行每周單休的管理制度，并且按照巴基斯坦當?shù)貏趧臃ㄒ?guī)定，賦予了員工每年享有14天年休假的權(quán)利，從客觀上保證了員工正常的休息權(quán)利。

（七）關注屬地化員工成長

從建立員工長期發(fā)展通道來講，還需加強職業(yè)生涯管理，為員工明確長期的晉升和職業(yè)發(fā)展通道，鼓勵員工長期在公司發(fā)展，形成一支長期穩(wěn)定的當?shù)貙俚鼗瘑T工隊伍，對于確保項目履約具有非常重要的意義。

1.完善屬地化用工職業(yè)通道建設

設置項目職能管理系列、工程技術系列和技能操作與工勤類三條職業(yè)通道，完善外籍工程師崗級管理制度，鼓勵現(xiàn)場工程師選擇最適合自己發(fā)展的職業(yè)路徑，在專業(yè)領域貢獻自身才干和價值。

2.加大外籍優(yōu)秀員工培訓培養(yǎng)力度

每年選拔1～2名優(yōu)秀工程師來華東院總部學習。如華東院其他國家、國內(nèi)有相關類似崗位空缺的，可優(yōu)先考慮從巴基斯坦選派專業(yè)工程師支援華東院項目現(xiàn)場建設，甚至可考慮巴籍員工擔任項目班子領導職位。

3.定期面向勞工隊伍開展勞動競賽和技能比武

定期在項目部現(xiàn)場開展勞動競賽、技能比武，可以有效激發(fā)勞工隊伍活力，并可借助技能比賽的形式，對員工進行適當物質(zhì)激勵，一方面促進員工自身技能不斷提高，一方面以物質(zhì)獎勵的形式對員工進行激勵。

（八）注重跨文化管理，承擔企業(yè)社會責任

中國文化源遠流長，華東院更是把“負責、高效、最好”作為了自己的企業(yè)精神。相比之下，巴基斯坦受制于等級制度，等級森嚴，缺乏相對公正、合理、流動的機制和氛圍，因此，在項目執(zhí)行過程中，可強調(diào)中國企業(yè)的優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，倡導勤勞、奉獻、平等、奮斗的價值觀，促進中方團隊和巴方員工和諧共處。

同時，項目部在履行項目建設目標的同時，注重承擔企業(yè)社會責任。主動關愛當?shù)鼗A教育事業(yè)，確定了定點幫扶的小學，定期為當?shù)匦W生送去書籍、食品、飲用水等日常物資，并對當?shù)厣罾щy群眾送去物質(zhì)慰問，在當?shù)卣蔑@了良好的企業(yè)形象[5]。

三、結(jié)語

海外項目員工屬地化是開拓國際工程市場的必然趨勢，可以有效解決海外EPC項目中的人力資源不足問題。充分發(fā)揮外籍員工優(yōu)勢，可以保證工程進度和項目順利實施。在推進“中巴經(jīng)濟風電走廊”建設管理進程中，華東院雖然做了一些工作，但距真正完成海外項目員工屬地化的目標還有較大的差距。在后續(xù)外籍員工屬地化管理工作中，將繼續(xù)開放思維，以巴基斯坦等“一帶一路”國家為主要試點，創(chuàng)新外籍員工人力資源管理，力求保持一定數(shù)量優(yōu)秀外籍員工并作為戰(zhàn)略儲備人才精心培養(yǎng)，加速推進企業(yè)國際化，為華東院實現(xiàn)國際工程公司的目標提供穩(wěn)定、可靠、一流的人力資源基礎。

參考文獻：

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