沈心怡

[摘 要] 現(xiàn)如今經(jīng)濟環(huán)境越發(fā)復雜化、金融產(chǎn)品快速更迭以及監(jiān)管日益嚴格的環(huán)境，對商業(yè)銀行風險管理提出了更高的要求。汽車消費金融僅次于房產(chǎn)金融，成為第二大實物消費金融市場，是各類金融機構的必爭之地。商業(yè)銀行以其特有的資金優(yōu)勢在該領域博得一席之地，但要長期健康穩(wěn)定地生存，必須堅持以全面風險管理框架為基準，并在此基礎上對可能涉及的風險進行分析，制定風險對策，提升自身的風險管理能力。

[關鍵詞] 商業(yè)銀行；汽車消費金融；全面風險管理

中圖分類號：F83 文獻標識碼：A

2004年前，商業(yè)銀行以提供資金支持的形式與汽車廠商財務公司進行合作，對汽車消費信貸業(yè)務進行試水。自《汽車貸款管理辦法》出臺之后，商業(yè)銀行汽車消費金融業(yè)務主要面對優(yōu)質客戶，風險管理相對良好。近年來，越來越多的互聯(lián)網(wǎng)小貸金融公司、融資租賃公司等新的金融行業(yè)機構參與到汽車消費金融業(yè)務之中，但從商業(yè)模式、客戶定位、審核效率等方面來看，與商業(yè)銀行相比還有所欠缺。除了對業(yè)務模式加快調整之外，商業(yè)銀行需加強自身的風險管理能力，實施與業(yè)務發(fā)展方向相吻合的風險管理措施，這樣才能在未來多變的市場環(huán)境中占領一席之地。

一、商業(yè)銀行汽車消費金融業(yè)務風險管理的困境

為了牢牢把握住汽車消費金融業(yè)務，商業(yè)銀行不斷地調整自身業(yè)務發(fā)展的路徑。從傳統(tǒng)的客戶經(jīng)理線下獲客到通過第三方擔保公司推薦獲客，再到與保險公司合作開展獲客，再向互聯(lián)網(wǎng)線上引流模式一路高歌猛進，其身后的風險管理問題也不斷暴露出來[1]。

（一）風險管理目標設定難

現(xiàn)有汽車消費金融業(yè)務的風險管理目標與業(yè)務經(jīng)營目標之間無法相適應。一般來說，風險管理的目標應該與商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標保持一致，穩(wěn)健且一致的風險偏好可以在業(yè)務經(jīng)營與管理中發(fā)揮指導性的作用。但在業(yè)務開展過程中，風險管理部門不考慮業(yè)務模式變化的情況下，不斷地收緊相關客群準入政策，使得獲客難度增加，業(yè)務發(fā)展基本處于停滯不前的狀態(tài)。過于謹慎的風險管理手段，制約了業(yè)務發(fā)展和價值增值的空間。

（二）管理措施實施不到位

在開展汽車消費金融業(yè)務時，前期的客戶引流主要集中在第三方合作機構，客戶的審批、放款流程主要集中在業(yè)務部門，貸后管理方面主要集中在基層分支機構。業(yè)務流程復雜、參與各環(huán)節(jié)的人員廣泛，盡管商業(yè)銀行有管理辦法作為業(yè)務執(zhí)行的參考文件，但是在風險管理實施過程中，對于管理辦法的理解不到位，風險管理缺失的情況，屢見不鮮。

（三）風險管理考核不合理

對于參與汽車消費金融業(yè)務的員工如何進行考核也是難題，尤其是對于風險總監(jiān)和客戶經(jīng)理這兩種職位。若風險總監(jiān)的考核指標中涉及經(jīng)營績效的比例較小，將會使其完全從嚴進行業(yè)務的風險管理，一旦發(fā)現(xiàn)某合作機構的貸后指標較上月有些許的提升，立刻暫停業(yè)務。對于業(yè)務的經(jīng)辦客戶經(jīng)理來說，在考核過程中也以業(yè)務指標為重，而風險管理、合規(guī)經(jīng)營等風險指標上，比重也不超過10%?？蛻艚?jīng)理為拿到豐富的酬勞，盡可能地完成業(yè)務發(fā)展方面的指標，忽略風險管理指標。

（四）基層貸后追責較為困難

在貸后問責過程中，客戶經(jīng)理流動性大，支行行長也采用的是輪崗制度，后期無法真正落實追責制度。商業(yè)銀行考慮節(jié)約人力成本，在分支機構或所屬的區(qū)域中未有專門的風險管理人員，以致在汽車消費金融業(yè)務的開展過程中，無專人對操作流程進行監(jiān)督及反饋，使得基層風險管理問題不斷增多，貸后追責難度也同步增加[2]。

二、汽車消費金融業(yè)務中風險管理困境形成的原因

風險管理認知方面的偏差、專業(yè)化風險管理工具的缺失、人才儲備庫中專業(yè)風險管理人員的不足，外加考核機制的僵化以及各層級之間的隔閡，是阻礙風險管理不能有效實施的根本原因。

（一）對全面風險管理認識不夠

風險管理中的問題主要集中在對風險因素重視不夠，忽視風險之間的交叉影響帶來的后果，且在風險偏好上業(yè)務條線與風險條線也不統(tǒng)一，業(yè)務部門對全面風險管理的概念認識并不清晰，風險管理部門又不能對其積極引導。

（二）缺乏專業(yè)風險管理人才及工具

缺乏專業(yè)的審批人員。汽車消費金融業(yè)務的審批與傳統(tǒng)個人貸款類審批之間有很大的差異。參與該項業(yè)務的審批人員大多沒有豐富的審批經(jīng)驗、同時也沒有豐富的客戶經(jīng)理或是信貸經(jīng)理在基層的工作經(jīng)驗，在風險識別能力方面，很難發(fā)現(xiàn)客戶的真實情況。風險管理工具使用較為單一。對于現(xiàn)有的汽車消費金融業(yè)務來說，現(xiàn)有的風險管理工具主要是采用風險規(guī)避的手段，而在風險轉移方面，主要依賴于合作機構的代償和保險公司的賠付，但未充分考慮后期合作機構資金鏈斷裂造成無法進行代償?shù)那闆r[3]。

（三）風險管理考核機制較為固化

目前汽車消費金融的業(yè)務模式正處于不斷迭代的情況，但是風險管理考核機制依然沒有發(fā)生任何的變化，對于業(yè)務風險管理的考核仍是停留在表面。一般在年末，風險管理部門統(tǒng)一制定相關的評估底稿，然后由業(yè)務部門將其認為的重大風險、對應化解手段和解決方案進行填寫，再由風險管理部門進行綜合分析復評。考核機制沒有進行縱向聯(lián)動、橫向的對比，整體考核機制僵化，并不能對風險管理起到真正的推動作用。

（四）銀行層級間缺乏有效溝通

風險管理部門和業(yè)務部門之間缺乏溝通。風險部門過高的獨立性使得業(yè)務部門難以與其進行溝通；業(yè)務部門提供信息不足、信息提供不及時，也影響了風險管理部門的判斷，導致風險管理人員無法準確地進行政策制定、模型設計及調整。風險管理部門與分支機構之間的管理未穿透，制定的相關措施脫離業(yè)務實際，較難執(zhí)行。

三、汽車消費金融業(yè)務風險管理改進對策

商業(yè)銀行在追求業(yè)務利潤的同時，需對風險管理進行統(tǒng)籌規(guī)劃。在全面風險管理的框架下加強商業(yè)銀行的內(nèi)部控制的同時，培養(yǎng)人才、引入外部科技力量，使風險管理朝著科技化、智能化、數(shù)據(jù)化的方向推進。

（一）豐富全面風險管理文化

通過多種形式開展風險管理培訓，讓員工認識到全面風險管理的重要性。建立健全一套完整、成熟、科學的全面風險管理制度，可以使風險管理的過程中有章可循，提升風險管理實施的效率。將企業(yè)文化與風險文化兩者進行相容，培養(yǎng)風險管理文化，倡導合規(guī)文化，堅守風險底線，查防并舉，有效提升全面風險管理能力[4]。

（二）增加專業(yè)化管理工具

適當引入第三方數(shù)據(jù)參與貸前評估，減少信息的不對稱性，降低信用風險。引入專業(yè)化風險管理工具，如引入資產(chǎn)證券化等方式，加速主動出清不良資產(chǎn)，提升資產(chǎn)質量。完善自有的風險管理信息系統(tǒng)，將其與多個業(yè)務操作系統(tǒng)進行有效的結合，通過統(tǒng)一監(jiān)測，對業(yè)務開展、風險管理活動的進行評估和控制，發(fā)現(xiàn)缺陷即優(yōu)化，推動風險管理向智能控制方向發(fā)展。

（三）建立科學考核體系

無論是對風險序列人員的考核還是對分支機構客戶經(jīng)理的考核，需要將考核的目的進行明確，依托于明確的管理制度、經(jīng)營目標、合規(guī)目標制定合理的考核體系，后續(xù)通過對考核結果進行分析，對原有的風險管理措施進行查漏補缺，使得內(nèi)部環(huán)境向優(yōu)發(fā)展。

（四）強調監(jiān)督與溝通

在全面風險管理框架上，信息傳遞和實時監(jiān)控應該貫穿于整個汽車消費金融業(yè)務的流程中，管理層、職能部門、業(yè)務條線和基層分支機構間應該保持信息的高效傳遞和層級間的溝通，以推動風險管理目標的達成。在風險管理信息共享的風險架構的基礎上，促進商業(yè)銀行各部室之間的信息共享，以此提升風險防范能力。

（五）補充措施鞏固框架

加強第三方數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管理，規(guī)范外部數(shù)據(jù)的采購和使用行為，防范信息科技風險以及金融科技風險帶來的負面影響。加強風險人員的專業(yè)能力培訓以外，打造一支強有力的風險專業(yè)團隊，以此來夯實并提升風險管理的能力。整合現(xiàn)有的風險管理架構，提升自動化、批量化、智能化的處理能力，打造模型和策略快速迭代的全生命周期智能風險管理體系，將數(shù)據(jù)源整合、反欺詐實施、風險策略制定、模型開發(fā)的進行集成，以此來鞏固全面風險管理的框架作用。

（六）及時追加效用評價

風險管理需要追加效用評價，觀察風險管理措施是否真實有效。在對風險管理要素進行優(yōu)化的同時，追加相應的保障措施，并及時進行效用評價。觀察現(xiàn)有的優(yōu)化措施是否起到了積極推動業(yè)務發(fā)展的作用。一旦發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的優(yōu)化措施不能對風險管理起到正向作用，需要及時進行修正[5]。

參考文獻：

[1]趙志宏.銀行全面風險管理體系[M].北京：中國金融出版社，2005：89-122.

[2]吳錦棟.我國商業(yè)銀行全面風險管理研究[J].時代金融，2010（4）：71-73.

[3]呂晨.商業(yè)銀行全面風險管理體系建設研究[J].時代金融，2016（2）：48-50.

[4]王向輝，侯嬋怡.芻議商業(yè)銀行全面風險管理存在的困境及出路[J].消費導刊，2019（45）：188.

[5]修國義，王芳菲.我國商業(yè)銀行全面風險管理體系的構建[J].經(jīng)濟研究導刊，2015（5）：185-186.