劉思義 田繼文

中國建設銀行廣東省分行人力資源部

互聯(lián)網金融的發(fā)展對傳統(tǒng)商業(yè)銀行帶來顯著影響，一方面，改變了客戶行為模式，大量長尾客戶利用移動設備、自助設備辦理業(yè)務，走進網點的頻率大幅下降；另一方面，改變了傳統(tǒng)柜面交易模式，隨著商業(yè)銀行大力投入智能設備、開發(fā)手機銀行，業(yè)務交易逐步實現自主化、自助化和線上化，釋放了大量的網點柜面人員。曾有一段時間，銀行網點是否會消失，引發(fā)了社會各界的熱議。雖然受到互聯(lián)網金融的沖擊，但是營業(yè)網點作為銀行服務的線下終端，發(fā)揮著直接接觸客戶、量身服務客戶、有效控制風險的作用，這是線上渠道無法替代和彌補的?；ヂ?lián)網金融的發(fā)展對營業(yè)網點，特別是人力資源配置，既是巨大考驗，也是難得機遇。本文基于國有商業(yè)銀行實踐，對網點人力資源優(yōu)化配置提出具有可操作性的對策，為國有商業(yè)銀行內部管理提供有益的參考。

一、開展定崗定編定員工作

科學合理的定崗定編定員是網點人力資源有效配置的前提條件，是一項非常重要的基礎工作。

（一）定崗。四大國有商業(yè)銀行在網點分類和崗位設置上，既有相似之處、也有不同之處（詳見表1）。結合銀行實際，通過對現有崗位重新梳理、比對，將營業(yè)網點崗位類別分為網點經理、渠道經理和客戶經理三大類，并重新定義各類崗位工作職責。

表1：四大國有商業(yè)銀行網點分類及崗位大體設置

備注：基于相關論文和報道梳理得出。

1.網點經理是指從事網點管理的專職人員，包括網點行長、營銷副行長、營運副行長。2.渠道經理是指從事線上、線下渠道服務的專職人員，包括綜合柜員、大堂經理。3.客戶經理是指從事市場分析、客戶營銷服務、客戶關系管理及風險防控的專職人員，包括對公客戶經理、對私客戶經理、綜合客戶經理。

（二）定編?；诂F有研究和工作實際，選取網點存貸款規(guī)模、業(yè)務量、客戶數量等作為解釋變量，利用SPSS軟件，構建多元線性定編模型，“一點一策”做好網點人員編制計算。通過分析某國有銀行的數據，建立營業(yè)網點一般定編模型①如下：

Y0=β0+β1X1+β2X2+β3X3+β4X4+β5X5+β6X6

Y1=Y0+N

Y0代表根據回歸模型計算的初始數，N代表調劑人數，Y1代表網點編制。β0代表截距，β1～β6代表相關系數，X1～X6分別代表網點一般性日均存款（億元）、各項貸款（億元）、網點月均業(yè)務量（萬筆）、中間業(yè)務收入（百萬元）、對公客戶（百戶）、個人AUM5萬元以上客戶（百戶）等指標。調劑人數主要考慮網點承擔的特殊職能或開設的特色業(yè)務,例如，對開設國際業(yè)務、保管箱業(yè)務、公積金業(yè)務、財政業(yè)務等專柜的，可根據實際業(yè)務量增加綜合柜員數量，對開設外匯、個貸、分期等特殊業(yè)務的，可根據業(yè)務量增加專職客戶經理。

（三）定員。根據核定編制，在滿足不相容職責分離要求、有效防范業(yè)務操作風險、確保網點開門的前提下，差別化配置網點各崗位人數，著重擴大營銷人員占比。

1.網點經理：網點行長、營銷副行長、營運副行長分別根據網點類型配置，級別越高的網點可增配多名副行長。2.渠道經理：綜合柜員按照“從緊從嚴、工作滿負荷、滿足崗位不相容”的原則，根據日均業(yè)務量核定網點“保開門”最低配置數量，實際需求結合網點情況安排，該類崗位釋放的人員充實客戶經理。秉承“大堂制勝”的服務策略，確保營業(yè)網點至少配備一名大堂經理。3.客戶經理：網點編制與網點經理、渠道經理數量之間的差額，原則上均可用于配置客戶經理。規(guī)模較大的網點，可實行對公、對私客戶經理專業(yè)化配置；規(guī)模較小的網點，側重配置綜合客戶經理。

二、建立和完善配套措施

建立和完善相關配套措施，也是實現網點人力資源優(yōu)化配置的重要條件。

（一）加大網點激勵約束力度。以效益為中心，精簡網點考核指標，突出人均創(chuàng)利考核。薪酬資源向基層網點傾斜，讓“奮戰(zhàn)在一線”和“聽得見炮火”的人獲得更多薪酬激勵。突出差異化考核，按崗位類別設置考核重點，網點經理重點考核網點整體績效和內部管理水平，渠道經理重點考核服務效率和客戶滿意度，客戶經理重點考核產品銷售和客戶拓展效果，藉此調動員工的積極性。

（二）提高網點對人員的使用主動權。在核定編制內，網點可自主選擇是否滿編運營，對未滿編的網點給予相關費用激勵；在滿編狀態(tài)下，對人均創(chuàng)利超過設定標準的，網點可提出增人需求。在符合任職資格和“保開門”前提下，賦予網點經理對客戶經理、渠道經理的直接調配權，調整后在相對固定期限內保持不變，充分發(fā)揮網點經理的主觀能動性。

（三）綜合柜員開展彈性排班。借助科技手段，利用大數據分析，對網點綜合柜員實行動態(tài)排班，減少客戶等候時間。建立區(qū)域內跨網點靈活調配機制，解決不同網點不同階段忙閑不均的情況，提高人力資源綜合利用效能。

（四）外包部分非核心業(yè)務。針對網點輔助性業(yè)務，如客戶引導、指導資料填寫、智能設備操作指引、信用卡營銷拓展、POS機上門維護等，由勞務公司派遣大堂副理、外拓市場經理予以解決，將網點正式員工從大量耗時低效的事務性工作中解放出來，更好地為客戶提供貼身的金融服務。

（五）搭建協(xié)同營銷激勵機制。建立網點內部“渠道經理——客戶經理”協(xié)同服務營銷體系，強化協(xié)同業(yè)務利益分成，鼓勵不同崗位間的協(xié)同聯(lián)動，提高綜合服務水平，提升客戶滿意度。

注釋：

①利用某國有銀行1010個網點數據分析得出，Y0=5.24+0.1X1+0.05 X2+0.17X3+0.12 X4+0.41X5+0.1X6，上述擬合模型通過了相關統(tǒng)計檢驗，系數顯著性高。