趙昕

摘要：企業(yè)生命周期經(jīng)歷初創(chuàng)、成長、成熟、衰退幾個(gè)階段。在成長期，企業(yè)對于提高運(yùn)營效率、保護(hù)財(cái)產(chǎn)安全、降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等管理需求與日俱增，很多成長期企業(yè)通過資本運(yùn)作，陸續(xù)登陸新三板、科創(chuàng)版、創(chuàng)業(yè)版等平臺。財(cái)政部、證監(jiān)會、審計(jì)署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會等五部委合并發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制配套指引、評價(jià)指引、審計(jì)指引，為企業(yè)內(nèi)部控制管理工作領(lǐng)航。內(nèi)部控制建設(shè)，是企業(yè)成長期必經(jīng)的變革。文章從成長期企業(yè)的特點(diǎn)及對內(nèi)部控制的要求出發(fā)，對成長期企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)過程存在的問題進(jìn)行了分析，分析發(fā)現(xiàn)成長期企業(yè)存在治理結(jié)構(gòu)簡單、信息系統(tǒng)與信息傳遞不通暢、內(nèi)部控制意識薄弱、內(nèi)控設(shè)計(jì)落地實(shí)施困難、內(nèi)控評價(jià)機(jī)制不完善等問題，針對問題產(chǎn)生的原因提出了完善組織架構(gòu)、以信息化管控作為管理手段、強(qiáng)化企業(yè)員工的內(nèi)部控制意識、實(shí)施業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制全面落地措施、完善內(nèi)部控制評價(jià)機(jī)制等完善內(nèi)部控制的措施。該研究對成長期企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)有借鑒意義。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制;成長期企業(yè);營運(yùn)管理

處于成長期的企業(yè)，由于其高速發(fā)展，往往會導(dǎo)致其管理水平與發(fā)展速度不匹配的情形出現(xiàn)，加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)尤為重要。COSO委員會指出，內(nèi)部控制存在缺陷，是導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗，最終鋌而走險(xiǎn)欺騙投資者和社會公眾的重要原因。建立健全內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、確保資產(chǎn)安全及財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)完整;通過內(nèi)控管理，提高營運(yùn)效率、提升治理水平與企業(yè)核心競爭力。

一、成長期企業(yè)的特點(diǎn)及對內(nèi)部控制的要求

在成長期，企業(yè)在行業(yè)中有了比較明朗的定位，客戶需求帶動其市場占有率逐步提升，伴隨而來的是競爭對手開始增多，隨著公司規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大，企業(yè)可能面臨更多的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，原有的內(nèi)部控制手段已經(jīng)無法滿足企業(yè)管理的要求，應(yīng)不斷完善其內(nèi)部控制建設(shè)，在內(nèi)控建設(shè)中，第一，應(yīng)在防錯(cuò)防弊的同時(shí)起到經(jīng)營管理作用;第二，應(yīng)做到事前防御，事中管控，事后分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理漏洞;第三，應(yīng)隨內(nèi)外部環(huán)境變化進(jìn)性評價(jià)及調(diào)整。

二、成長期企業(yè)面臨的內(nèi)控問題

成長期的企業(yè)已經(jīng)逐漸意識到，內(nèi)部控制建設(shè)對于企業(yè)發(fā)展的重要性，并開始引入專業(yè)人才對企業(yè)營運(yùn)實(shí)施內(nèi)部控制管理，但受初創(chuàng)期各種因素制約，仍有一些問題需要深入了解，充分分析。

（一）治理結(jié)構(gòu)簡單

在初創(chuàng)期由于組織規(guī)模小、產(chǎn)品樣式單一、員工人數(shù)較少，組織架構(gòu)一般都會設(shè)計(jì)的比較簡單;隨著企業(yè)步入成長期，組織規(guī)模及管理水平隨經(jīng)營需求逐步增加，原有治理模式下的內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)設(shè)置，導(dǎo)致職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)過于集中，不相容職務(wù)未能互相分離等情況出現(xiàn)。股權(quán)相對集中，致使所有者與經(jīng)營者制衡的機(jī)制形同虛設(shè)等一系列問題漸漸地顯現(xiàn)出來。導(dǎo)致權(quán)責(zé)不明確，缺乏制衡機(jī)制。

（二）信息系統(tǒng)與信息傳遞不通暢

在初創(chuàng)期，由于企業(yè)規(guī)模較小，市場占有率較低，考慮到營運(yùn)成本，很多公司未設(shè)置或僅簡單的設(shè)置了信息化系統(tǒng)，無法應(yīng)對成長期企業(yè)管理需求。如：僅使用財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，或單一的使用財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)核算系統(tǒng)，未考慮集團(tuán)管控或財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)對接，業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)之間無法形成信息共享，業(yè)務(wù)信息得不到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的支撐，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)脫離業(yè)務(wù)系統(tǒng)的支持，無法深入到管理中。

內(nèi)部信息系統(tǒng)的建設(shè)與不斷完善的程度，將直接影響對各項(xiàng)管理措施控點(diǎn)是否成功落地的判斷。信息的缺失或不完整，傳遞的延遲，將致使風(fēng)險(xiǎn)性指標(biāo)無法顯現(xiàn)，進(jìn)而導(dǎo)致管理層做出錯(cuò)誤的判斷，增加企業(yè)營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。在傳遞過程中控制點(diǎn)缺失還會導(dǎo)致商業(yè)秘密泄露，消弱核心競爭力;企業(yè)在由簡單業(yè)務(wù)向多元化業(yè)務(wù)發(fā)展，由單一對內(nèi)核算到對外信息披露的責(zé)任履行中，信息系統(tǒng)與內(nèi)控建設(shè)的配合尤為重要，缺少信息化系統(tǒng)支撐的內(nèi)控建設(shè)，想要達(dá)到理想的控制效果，需要投入更多的人力成本，人管人的管控效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于系統(tǒng)對于各崗位職責(zé)的控制力。

（三）內(nèi)部控制意識薄弱

在初創(chuàng)期，很多企業(yè)是由創(chuàng)建人帶領(lǐng)幾個(gè)骨干完成艱苦的創(chuàng)業(yè)階段，在營運(yùn)成本有限的情況下，無法儲備應(yīng)對后續(xù)發(fā)展的管理人才。進(jìn)入成長期，在應(yīng)對高速發(fā)展時(shí)，很多企業(yè)家面臨沒有專業(yè)管理人員支撐的窘境。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，無法消弭內(nèi)控建設(shè)缺失或不完善的影響。這一時(shí)期的企業(yè)，往往沒有形成較強(qiáng)的制度意識，單憑經(jīng)營者主觀判定與決策，以及對下屬的信任去推行一系列經(jīng)營活動，以人情代替制度或制度不完整，不規(guī)范;在內(nèi)控建設(shè)初期，由于長久的慣性，員工及中層管理者往往會覺得增加控制程序會導(dǎo)致其工作節(jié)奏放緩，束手束腳影響業(yè)績實(shí)現(xiàn)。進(jìn)而在實(shí)際執(zhí)行時(shí)，不按制度要求或打折扣的執(zhí)行，致使內(nèi)部控制停留在表象。

（四）內(nèi)控設(shè)計(jì)落地實(shí)施困難

在成長期，企業(yè)開始重視內(nèi)部控制建設(shè)，通過建立并完善內(nèi)部控制，以適應(yīng)企業(yè)高速發(fā)展的管理需求。但受初創(chuàng)期的簡單治理方法帶來的各種管理弊端的影響，導(dǎo)致內(nèi)控設(shè)計(jì)與實(shí)際業(yè)務(wù)水土不服，最終內(nèi)部控制制度難以實(shí)施。

（五）內(nèi)控評價(jià)機(jī)制不完善

在成長期企業(yè)中往往存在缺失內(nèi)控評價(jià)的情形，當(dāng)企業(yè)開始有了內(nèi)部控制的意識，并逐步完善內(nèi)控建設(shè)，企業(yè)在內(nèi)控建設(shè)初期投入大量的人力物力，組織內(nèi)控涉及的各環(huán)節(jié)部門梳理、重建流程，但最終內(nèi)控的落地情況及實(shí)施效果，以及可能出現(xiàn)的環(huán)境變化導(dǎo)致的偏離等都沒有系統(tǒng)的評價(jià)機(jī)制來協(xié)助其自我修正。

在很多執(zhí)行了內(nèi)部控制建設(shè)的企業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)并未對內(nèi)部控制流程及方法的設(shè)計(jì)和實(shí)施效果做評價(jià)，究其原因，受公司營運(yùn)規(guī)模影響，很多企業(yè)無法滿足自行設(shè)立評價(jià)工作組，外聘人員會提高相關(guān)成本;但實(shí)際上，內(nèi)部控制失效所帶來的營運(yùn)成本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于設(shè)立評價(jià)機(jī)制所負(fù)擔(dān)的成本。如：丟款，丟物，決策失誤，都可能是流程或不相容權(quán)責(zé)不明確造成的;內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，實(shí)現(xiàn)全過程、全員性控制，不存在內(nèi)部控制空白點(diǎn)。做到橫管到邊、縱管到底、事前調(diào)查、事后評價(jià)。即使設(shè)計(jì)在完美的內(nèi)控機(jī)制，不評價(jià)不審計(jì)，在執(zhí)行一段時(shí)間后都可能出現(xiàn)控點(diǎn)不到位，偏離內(nèi)控目標(biāo)的情況。

三、完善企業(yè)內(nèi)部控制的措施

成長期企業(yè)內(nèi)部控制出現(xiàn)的問題主要是由于企業(yè)的不斷發(fā)展，導(dǎo)致原有的內(nèi)部控制不能滿足成長期企業(yè)管理的需要，需要企業(yè)針對內(nèi)部控制存在的問題對原有的內(nèi)部控制加以完善。

（一）完善組織架構(gòu)

成長期企業(yè)，公司法人治理結(jié)構(gòu)相對簡單。應(yīng)進(jìn)一步健全三會治理結(jié)構(gòu)，制定系統(tǒng)化、規(guī)范化的各項(xiàng)管理制度，完善適合現(xiàn)階段發(fā)展需要的內(nèi)部控制體系。

制作符合當(dāng)下企業(yè)發(fā)展階段的組織結(jié)構(gòu)圖，對人員編制，職責(zé)權(quán)限在管理制度中明確規(guī)定，使各層管理人員和員工了解和掌握，按權(quán)責(zé)處理相關(guān)事務(wù)。對不相容職務(wù)實(shí)施有效分離，如：銷售-發(fā)貨-收款，需要在業(yè)務(wù)人員訂立合同時(shí)，設(shè)立專門崗位對銷售價(jià)格、客戶信用、發(fā)貨方式及收款方式進(jìn)行核準(zhǔn)，同時(shí)對于庫房管理規(guī)定見審批單發(fā)貨要求，規(guī)定銷售人員避免接觸貨款，對票據(jù)管理也應(yīng)有嚴(yán)格的控制等。在工作流程中，設(shè)定不相容權(quán)責(zé)，按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行決策審批，形成相互制約。

（二）以信息化管控作為管理手段

管理制度化，制度流程化，流程表單化，表單信息化，將內(nèi)部控制體系在信息系統(tǒng)中予以實(shí)現(xiàn)，是信息化內(nèi)部控制管理的目標(biāo)。將內(nèi)控點(diǎn)在信息化系統(tǒng)中做為功能節(jié)點(diǎn)，輔以不相容權(quán)責(zé)的審批流程，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)事中管控，事后分析;信息化系統(tǒng)強(qiáng)大的歸集與計(jì)算能力，可以動態(tài)去了解事項(xiàng)的進(jìn)程與預(yù)期要達(dá)到的目標(biāo)是否一致，在偏離時(shí)，能更快速的將問題反饋出來。

建立符合成長期企業(yè)實(shí)際情況的信息化系統(tǒng)，依靠制度、流程、系統(tǒng)去進(jìn)行合理化管控，如：報(bào)價(jià)系統(tǒng)控制銷售低報(bào)價(jià)問題、采購系統(tǒng)控制采購舞弊情況、報(bào)銷系統(tǒng)控制支付款項(xiàng)隨意性、庫存管理系統(tǒng)和財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)，可通過信息化數(shù)據(jù)分析，及時(shí)了解其戰(zhàn)略是否符合當(dāng)下市場競爭環(huán)境，是否需要做出市場布局調(diào)整等。

（三）強(qiáng)化企業(yè)員工的內(nèi)部控制意識

內(nèi)部控制建設(shè)不是一個(gè)人，一個(gè)部門的工作。首先要從管理層重視內(nèi)部控制開始，事項(xiàng)的進(jìn)展，工作的推進(jìn)不是依靠管理層的一言堂去推進(jìn)的，而是依靠規(guī)范化制度與流程。將內(nèi)部控制制度形成為企業(yè)文化的一部分。將內(nèi)控建設(shè)融入企業(yè)營運(yùn)各環(huán)節(jié)，規(guī)范員工行為方式，定期對員工進(jìn)行規(guī)章制度培訓(xùn)，鼓勵(lì)員工提高自身崗位責(zé)任感，建立積極向上的文化導(dǎo)向，只有不斷完善的企業(yè)文化環(huán)境，才能提高企業(yè)營運(yùn)和管理效率。

（四）業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制全面落地

1.?企業(yè)成長期的不同階段內(nèi)部控制建設(shè)的內(nèi)容及實(shí)施

（1）合規(guī)型內(nèi)部控制建設(shè)階段

這一階段，企業(yè)內(nèi)控基礎(chǔ)非常薄弱，管理規(guī)范性較差，基礎(chǔ)管理制度大多不完善。其內(nèi)控目標(biāo)是，電子化工作流程與有效的內(nèi)控文檔管理。

（2）管理型內(nèi)部控制建設(shè)階段

這一階段，企業(yè)內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理意識已逐漸融入運(yùn)營和管理，管控流程和標(biāo)準(zhǔn)體系已基本搭建完成。其內(nèi)控目標(biāo)是，將內(nèi)控管理流程和控制點(diǎn)固化到業(yè)務(wù)層面運(yùn)營中，實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)自動控制與預(yù)警。通過信息系統(tǒng)對關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)實(shí)時(shí)監(jiān)控。

（3）風(fēng)險(xiǎn)管理型內(nèi)部控制建設(shè)階段

這一階段，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理意識已融入公司的戰(zhàn)略和決策管理，且作為企業(yè)的一項(xiàng)常規(guī)工作目標(biāo)。其內(nèi)控目標(biāo)是，有效發(fā)現(xiàn)和控制風(fēng)險(xiǎn)，增加公司利潤和優(yōu)化經(jīng)營決策。

（4）治理-風(fēng)險(xiǎn)-合規(guī)型內(nèi)部控制建設(shè)階段

這一階段，企業(yè)已形成了公司治理，風(fēng)險(xiǎn)管理和合規(guī)遵從三位一體的管控體系。其內(nèi)控目標(biāo)是，優(yōu)化公司原有的管理模式和業(yè)務(wù)流程，全面提升企業(yè)的管理水平。公司治理和運(yùn)營的各個(gè)層面都可依靠功能全面，運(yùn)行可靠的IT解決方案進(jìn)行有效支撐。

2.?企業(yè)業(yè)務(wù)活動的內(nèi)部控制建設(shè)與實(shí)施

（1）采購業(yè)務(wù)

采購計(jì)劃安排不合理，將導(dǎo)致企業(yè)存貨短缺或積壓，使企業(yè)失去市場應(yīng)變能力。供應(yīng)商的選擇、采購權(quán)限的授權(quán)審批，采購驗(yàn)收、付款審核都可能因不規(guī)范導(dǎo)致采購物資質(zhì)次價(jià)高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐，給企業(yè)直接帶來經(jīng)濟(jì)損失。在采購業(yè)務(wù)中將內(nèi)部控制落地，提高采購業(yè)務(wù)效率，降低采購成本，杜絕管理漏洞，主要控制點(diǎn)在于：第一、建立采購申請制度對請購權(quán)設(shè)置審批控制。第二、對供應(yīng)商設(shè)置評估與準(zhǔn)入制度，進(jìn)行實(shí)時(shí)管理和綜合評價(jià)，合理選擇和適當(dāng)調(diào)整。第三、健全采購定價(jià)、議價(jià)、招標(biāo)、驗(yàn)收、付款制度，采購業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)均應(yīng)有據(jù)可查，全過程信息化管理，確保其可追溯性。

（2）銷售業(yè)務(wù)

銷售策略不當(dāng)，會導(dǎo)致庫存積壓，經(jīng)營困難?？蛻粜畔⒐芾怼⒔Y(jié)算方式、都需要進(jìn)行相關(guān)的內(nèi)控審核，不良客戶或不當(dāng)?shù)慕Y(jié)算方式，將導(dǎo)致資金回收困難或不能收回，銷售過程中的舞弊現(xiàn)象將導(dǎo)致企業(yè)利益受損。在銷售業(yè)務(wù)中將內(nèi)部控制落地，防范銷售風(fēng)險(xiǎn)，擴(kuò)大市場份額，主要控制點(diǎn)在于：第一、健全客戶信用檔案，降低失信客戶給企業(yè)帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。第二、對定價(jià)、結(jié)算方式等制定審批控制手段。第三、通過信息系統(tǒng)記錄完整的客戶銷售信息，包含：合同，發(fā)貨憑證、收貨確認(rèn)簽收、物流信息、應(yīng)收確認(rèn)等環(huán)節(jié)，確保會計(jì)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、客戶對賬確認(rèn)信息一致。第四、對開票，收款，應(yīng)收款項(xiàng)有明確的管理制度，規(guī)避虛開發(fā)票、貨款侵占、應(yīng)收款形成呆帳，給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)損失。

（3）存貨管理

存貨短缺，或者積壓，都將對企業(yè)營運(yùn)產(chǎn)生直接影響，過剩的存貨導(dǎo)致流動資金占用過量，短缺可能導(dǎo)致無法響應(yīng)銷售需求，失去市場先機(jī)和占有率，存貨管理的目標(biāo)是降低存貨成本、增加獲利能力，提高營運(yùn)效率，使企業(yè)存量管理保持在購銷平衡點(diǎn)。

在存貨管理中將內(nèi)部控制落地，確保存貨管理全過程的風(fēng)險(xiǎn)得到有效控制，主要控制點(diǎn)在于：第一、通過崗位責(zé)任制，確保貨物收發(fā)有據(jù)可依，專人專管。第二、對于貨物驗(yàn)收、保管、發(fā)出有嚴(yán)格的程序和方法，避免殘次品入庫，保管不善造成損毀丟失，嚴(yán)格控制出入庫環(huán)節(jié);第三、完整記錄貨物流轉(zhuǎn)信息，與財(cái)務(wù)部門對外結(jié)算賬務(wù)定期核對。第四、及時(shí)通過信息化系統(tǒng)歸集數(shù)據(jù)，及時(shí)調(diào)整存量與公司銷售戰(zhàn)略保持同步;第五、對盈虧報(bào)廢，需要有嚴(yán)格審批程序，并應(yīng)落實(shí)原因，追究相關(guān)責(zé)任。

（五）完善內(nèi)部控制評價(jià)機(jī)制

實(shí)施內(nèi)部控制評價(jià)應(yīng)符合全面性、重要性和客觀性的原則。評價(jià)應(yīng)包含對內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)和運(yùn)行，涵蓋企業(yè)各業(yè)務(wù)端口及下屬機(jī)構(gòu);對重大高風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)重點(diǎn)關(guān)注，如實(shí)反映其有效性是否達(dá)成。

設(shè)計(jì)的有效性需要確保其內(nèi)部控點(diǎn)的合理性和適當(dāng)性，運(yùn)行的有效性要充分考慮控制程序如何持續(xù)運(yùn)行，控點(diǎn)執(zhí)行人之間的權(quán)責(zé)是否清晰。綜合運(yùn)用個(gè)別訪談，調(diào)查問卷，專題討論，穿行測試，實(shí)地檢驗(yàn)，抽樣和比較分析等方法，收集內(nèi)控設(shè)計(jì)與運(yùn)行是否有效的證據(jù);

一般將評價(jià)分為兩個(gè)層面：

1.?公司層面，包含控制環(huán)境，風(fēng)險(xiǎn)評估，控制活動，信息和溝通，監(jiān)控的評價(jià)。

2.?業(yè)務(wù)層面，應(yīng)涵蓋所有重要業(yè)務(wù)層面的風(fēng)險(xiǎn)，評價(jià)設(shè)計(jì)的方法是否適當(dāng)，控制程序是否明確且有效，應(yīng)有自查和上報(bào)的機(jī)制，并建立促進(jìn)各項(xiàng)內(nèi)控政策落實(shí)和問題改正的機(jī)制，對重大風(fēng)險(xiǎn)事故和舞弊等行為重點(diǎn)關(guān)注。

企業(yè)應(yīng)組建評價(jià)工作組由內(nèi)部審計(jì)部門或?qū)ｉT機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)內(nèi)部控制評價(jià)的組織和實(shí)施，制定評價(jià)方案，實(shí)施現(xiàn)場測試，認(rèn)定控制缺陷，匯總評價(jià)結(jié)果，編報(bào)評價(jià)報(bào)告。

企業(yè)對于認(rèn)定的內(nèi)部控制缺陷，需及時(shí)采取整改措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍之內(nèi)，整改建議應(yīng)經(jīng)管理層、董事會、監(jiān)事會批準(zhǔn)，應(yīng)包含整改目標(biāo)，內(nèi)容步驟，措施，方法和期限。

四、結(jié)語

通過一系列研究表明，內(nèi)部控制建設(shè)的核心點(diǎn)，在于清晰的組織架構(gòu)，明確的權(quán)責(zé)審批，符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的各業(yè)務(wù)流程管理，通過一系列管控手段和信息化系統(tǒng)，杜絕舞弊，防范損失。應(yīng)對設(shè)計(jì)的內(nèi)部控制系統(tǒng)定期予以評價(jià)，結(jié)合當(dāng)前環(huán)境進(jìn)行修正，避免內(nèi)控工作流于形式。在內(nèi)控管理的這條路上，大部分成長期企業(yè)還有很長的建設(shè)之路要走，為確保內(nèi)控實(shí)施有效，內(nèi)控團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，專業(yè)內(nèi)控人員的培養(yǎng)，內(nèi)控意識的全員化普及，也至關(guān)重要。

參考文獻(xiàn)：

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