許水堤

摘要：全面預(yù)算管理是有效的企業(yè)管理手段，可科學(xué)合理地配置企業(yè)各項資源。文章從國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要性出發(fā)，探討了國有企業(yè)在全面預(yù)算管理中可能存在的問題，以案例的形式介紹了S國有企業(yè)集團(tuán)公司實施全面預(yù)算管理的創(chuàng)新成果。S集團(tuán)通過預(yù)算組織系統(tǒng)化、預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)化、預(yù)算執(zhí)行信息化、預(yù)算分析精細(xì)化和預(yù)算考核科學(xué)化的創(chuàng)新，優(yōu)化了資源配置，提高了資金使用效率和預(yù)算準(zhǔn)確率，實現(xiàn)了國有資產(chǎn)保值增值。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);全面預(yù)算管理;創(chuàng)新

國有企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的支柱，據(jù)財政部公布，2018年全國國有企業(yè)利潤總額33877.7億元，同比增長12.9%，國有企業(yè)效益持續(xù)提升。為適應(yīng)國有企業(yè)改革和發(fā)展的新要求，國有企業(yè)要主動作為，以全面預(yù)算管理為重要手段，實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要性

1.?實現(xiàn)保值增值

國有企業(yè)同時具有營利性和公益性的特點，其營利性體現(xiàn)在追求國有資產(chǎn)的保值和增值上。全面預(yù)算管理以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，運用一系列指標(biāo)對戰(zhàn)略目標(biāo)加以固化和量化，并在實現(xiàn)過程中加以監(jiān)督和控制，有利于實現(xiàn)國有企業(yè)提高管理水平，實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值。

2.?優(yōu)化資源配置

大型國有企業(yè)集團(tuán)是我國國民經(jīng)濟(jì)的中流砥柱，經(jīng)濟(jì)體制改革的目標(biāo)之一是通過供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，優(yōu)化資源配置。國有企業(yè)運用全面預(yù)算管理手段，通過對人、財、物的計劃、管理和控制，實現(xiàn)企業(yè)資源配置的優(yōu)化。

3.?管理經(jīng)營風(fēng)險

國有企業(yè)通過全面預(yù)算管理的控制和監(jiān)督功能，可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的問題和風(fēng)險，并預(yù)先采取相應(yīng)的防范措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險的目的。

4.?促進(jìn)目標(biāo)實現(xiàn)

國有企業(yè)通過實施全面預(yù)算管理，促進(jìn)企業(yè)各部門目標(biāo)明確，相互理解，行動一致，確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理實施中存在的問題

（一）預(yù)算管理體系不健全

1.?組織體系不健全。一些國有企業(yè)沒有建立完善的預(yù)算管理組織體系，致使預(yù)算的決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)的職責(zé)權(quán)限不清晰、授權(quán)審批流程不完整、工作協(xié)調(diào)機制不通暢等。

2.?制度體系不完善。部分國有企業(yè)雖有下達(dá)預(yù)算編制通知，但制度體系不完善，導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作無法有序進(jìn)行。

3.?預(yù)算內(nèi)容不完整。一些國有企業(yè)重財務(wù)預(yù)算，輕業(yè)務(wù)、專項預(yù)算，無法保證預(yù)算的準(zhǔn)確性。

（二）管理力度逐級遞減

主要表現(xiàn)在預(yù)算管理水平、執(zhí)行力度逐級遞減。國有企業(yè)集團(tuán)層面的全面預(yù)算管理具有全局性、宏觀性的特點，下級企業(yè)管理水平較低，又往往更多地關(guān)注預(yù)算編制的結(jié)果和最終的考核指標(biāo)，忽略了執(zhí)行過程中的控制和調(diào)整，導(dǎo)致國有企業(yè)整體預(yù)算目標(biāo)層層分解不到位，影響整體預(yù)算目標(biāo)的完成。

（三）預(yù)算編制不夠準(zhǔn)確

國有企業(yè)受政府部門管理需要的影響，可能臨時承擔(dān)政府的公益性項目，承擔(dān)更多社會責(zé)任，發(fā)生預(yù)算外、臨時性支出，導(dǎo)致預(yù)算編制不準(zhǔn)確。

三、S國有企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理創(chuàng)新

S國有企業(yè)集團(tuán)及其子公司注冊地及相關(guān)業(yè)務(wù)均在福建省廈門市。2016年起，S集團(tuán)通過對預(yù)算管理組織、編制、執(zhí)行、分析和考核方面的創(chuàng)新，優(yōu)化了資源配置，提高了資金使用效率和預(yù)算準(zhǔn)確率，實現(xiàn)了資產(chǎn)保值增值。

（一）預(yù)算組織系統(tǒng)化

1.?在董事會下設(shè)立預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)企業(yè)全面預(yù)算管理工作。各部門指定專人負(fù)責(zé)本部門的預(yù)算管理工作。

2.?建設(shè)財務(wù)中心。在集團(tuán)各二級公司成立財務(wù)中心，財務(wù)中心行使集團(tuán)預(yù)算管理委員會辦公室的職責(zé)，能夠隨時處理與預(yù)算相關(guān)的日常工作。會計人員集中辦公，各二級公司設(shè)置財務(wù)預(yù)算崗，負(fù)責(zé)本公司財務(wù)預(yù)算編制、全面預(yù)算的匯總、分析、受理預(yù)算調(diào)整以及預(yù)算考核工作。各二級公司各部門以及三級以下公司指定至少一名預(yù)算員，負(fù)責(zé)本部門、本單位的預(yù)算工作。

3.?成立預(yù)算管理提升小組。

提升小組由財務(wù)部牽頭，組織下屬軟件公司人員、投資部、人力資源、總工辦等人員參加。預(yù)算管理提升小組負(fù)責(zé)預(yù)算管理創(chuàng)新研究、預(yù)算管理軟件優(yōu)化（包括表單）、預(yù)算流程優(yōu)化及制定預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)等。

（二）預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)化

1.?編制方式標(biāo)準(zhǔn)化。以集團(tuán)層面整體預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)，在確定集團(tuán)關(guān)鍵目標(biāo)值、指標(biāo)值、經(jīng)濟(jì)增加值的基礎(chǔ)上，按照“三下三上、分級編制、逐級匯總”的原則，將預(yù)算編制工作流程分為六個步驟，即下達(dá)預(yù)算、上報初稿、審核平衡、預(yù)算修訂、審議批準(zhǔn)、分析評價。

2.?預(yù)算編制方法標(biāo)準(zhǔn)化。將預(yù)算報表管理系統(tǒng)嵌入金蝶財務(wù)管理軟件，固化相關(guān)預(yù)算表格，相關(guān)表格與國資委預(yù)算報表管理軟件編報表格在內(nèi)容和格式上一致。采用增量預(yù)算法與多種預(yù)算方法和管理手段相結(jié)合的預(yù)算編制方法。選定增量預(yù)算法作為集團(tuán)主要預(yù)算編制方法，成本、費用預(yù)算采用零基預(yù)算法進(jìn)行修正，工程項目成本采用項目預(yù)算進(jìn)行修正。

3.?管理體系標(biāo)準(zhǔn)化

2017年，S集團(tuán)完善形成預(yù)算編制管理體系2.0版本及預(yù)算調(diào)整操作手冊V2.0，明確各成員公司、二級公司及集團(tuán)本部編制表、匯總表、差額表、調(diào)整表及合并表的編報內(nèi)容、編報范圍和編報順序。

（1）預(yù)算表

固化各成員公司、二級公司及集團(tuán)本部預(yù)算表（見表1：預(yù)算報表類型），對接國資委企業(yè)預(yù)算報表，并逐級匯總。

（2）差額表及合并表

各二級公司匯總編報成本費用預(yù)算差額表及合并表，提交集團(tuán)本部進(jìn)一步審核、匯總。

（3）預(yù)算調(diào)整表

由各單體公司編報后逐級上報匯總。涉及需要調(diào)整、抵消的內(nèi)容，財務(wù)人員僅需要在差額表對應(yīng)單元格中填寫需要調(diào)整的金額。

4.?預(yù)算編制流程標(biāo)準(zhǔn)化

S集團(tuán)預(yù)算編制“三上三下”，分級編制，逐級匯總，預(yù)算管理辦公室起到上下協(xié)調(diào)的橋梁作用。S集團(tuán)通過對預(yù)算編制、預(yù)算下達(dá)流程的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，將戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)在集團(tuán)內(nèi)部各單位、各部門進(jìn)行細(xì)化和分解，在了解各下屬企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、計劃和需求的基礎(chǔ)上，充分溝通協(xié)調(diào)，在全面預(yù)算報表體系構(gòu)架下，完成年度預(yù)算編制（見圖1：預(yù)算編制流程圖）。一下，即集團(tuán)董事會預(yù)算管理委員會下達(dá)預(yù)算編制任務(wù);一上，即各部門、各單體公司結(jié)合實際，綜合測算、編制、審核、匯總本部門、本單位財務(wù)、業(yè)務(wù)和專項預(yù)算，在規(guī)定時間內(nèi)報送預(yù)算草案;二下，即預(yù)算管理辦公室匯總集團(tuán)預(yù)算草案，修正形成集團(tuán)總體預(yù)算方案，召開預(yù)算平衡會議，下達(dá)預(yù)算指標(biāo);二上，即各預(yù)算單位根據(jù)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)，對預(yù)算進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，修正預(yù)算后二次上報匯總;三上，即根據(jù)各預(yù)算單位上報調(diào)整后的預(yù)算方案，預(yù)算管理委員會進(jìn)行審查平衡，在確保集團(tuán)預(yù)算總目標(biāo)的前提下，審核匯編集團(tuán)預(yù)算方案，并報董事會審議;三下，即集團(tuán)董事會審議通過預(yù)算方案，報股東會審批后，下達(dá)年度預(yù)算目標(biāo)。

5.?預(yù)算調(diào)整流程標(biāo)準(zhǔn)化

S集團(tuán)借助信息系統(tǒng)，通過固化預(yù)算調(diào)整審批流程（見圖2：預(yù)算調(diào)整流程圖），建設(shè)智慧預(yù)算調(diào)整系統(tǒng)，實現(xiàn)預(yù)算調(diào)整基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息的自動化管理。

6.?預(yù)算外支出流程標(biāo)準(zhǔn)化

S集團(tuán)重構(gòu)預(yù)算管理框架，將全部收支事項納入預(yù)算，并制定預(yù)算外支出審批流程和相應(yīng)管理權(quán)限（見圖3：預(yù)算外支出流程圖）。

（三）預(yù)算執(zhí)行信息化

搭建集成、協(xié)同、共享的工作平臺，實現(xiàn)企業(yè)信息系統(tǒng)集成應(yīng)用。構(gòu)建以預(yù)算為核心的財務(wù)管理一體化信息系統(tǒng)，將預(yù)算、財務(wù)、業(yè)務(wù)與供應(yīng)鏈集成起來，合理采用預(yù)算管理系統(tǒng)與企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)、工程管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、OA系統(tǒng)等接口方式，實現(xiàn)全面預(yù)算信息化系統(tǒng)與公司現(xiàn)有信息化系統(tǒng)的集成應(yīng)用，提高預(yù)算管理的自動化程度。通過信息系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)預(yù)算管理實時監(jiān)控和動態(tài)管理。

1.?事前控制。每年2～12月，各二級公司財務(wù)中心根據(jù)月度、年度預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度給各部門、各子公司下達(dá)財務(wù)預(yù)算指標(biāo)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門制定本月預(yù)算計劃。

2.?事中控制。各財務(wù)中心財務(wù)預(yù)算崗按審批流程，進(jìn)行預(yù)算支出審核，即依托預(yù)算管理系統(tǒng)，根據(jù)下達(dá)的財務(wù)指標(biāo)對各級業(yè)務(wù)部門的日常業(yè)務(wù)進(jìn)行審核，原則上做到“有預(yù)算不超支，無預(yù)算不采購”，保障預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.事后控制。借助預(yù)算信息系統(tǒng)，生成預(yù)算分析報告，可實時反映預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、指標(biāo)完成情況及分析建議。通過分析，在監(jiān)督各部門、各子公司預(yù)算完成情況的同時，提供決策信息，指導(dǎo)下月計劃，并最終提供考核依據(jù)。

（四）預(yù)算分析精細(xì)化

細(xì)化集團(tuán)董事會、各專門機構(gòu)、各部門、各子公司以至每個員工的責(zé)任、權(quán)力和利益，將各種責(zé)、權(quán)、利指標(biāo)落實到集團(tuán)的各個層級和每位員工，走精細(xì)化道路。

1.?預(yù)算信息系統(tǒng)嵌入集團(tuán)統(tǒng)一的金蝶會計核算系統(tǒng)，并通過與財務(wù)報銷系統(tǒng)、集團(tuán)人力資源系統(tǒng)、集團(tuán)工程管理系統(tǒng)等的關(guān)聯(lián)，提高預(yù)算分析的科學(xué)性和有效性。

2.?財務(wù)指標(biāo)結(jié)合非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析。預(yù)算分析中普遍使用的是財務(wù)指標(biāo)。S集團(tuán)公司對各子公司的績效考核中加入了非財務(wù)指標(biāo)考核，每月對非財務(wù)指標(biāo)完成情況進(jìn)行跟蹤和分析。

（五）預(yù)算考核科學(xué)化

企業(yè)全面預(yù)算考核是整個預(yù)算管理重要的一個環(huán)節(jié)，具有承上啟下的作用?？己说哪康氖翘岣哳A(yù)算管理水平，并作為獎懲和激勵的依據(jù)。S集團(tuán)科學(xué)組織考核，預(yù)算考核包括預(yù)算組織情況考核和執(zhí)行情況考核，考核包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)?？己说呢攧?wù)指標(biāo)包括經(jīng)濟(jì)增加值等，考核的非財務(wù)指標(biāo)包括安全生產(chǎn)（基本分5分）、生態(tài)文明建設(shè)和環(huán)境保護(hù)（基本分1分）、社會信用體系建設(shè)（考核公司年度依法納稅、誠實守法經(jīng)營、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量保障等）（基本分3分）、內(nèi)部控制（基本分2分）、對標(biāo)工作（基本分2分）、審計整改完成情況（基本分3分）、生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)建設(shè)（基本分2分）、工程項目管理、百日攻堅（基本分4分）、綜合管廊國家試點考核成績以及技術(shù)創(chuàng)新、管理提升、品牌拓展、履行社會責(zé)任等方面。

1.?事前考核評估。預(yù)算編制時，同時開展績效自評，根據(jù)預(yù)算目標(biāo)對單位、部門和個人績效進(jìn)行考核評估，突出預(yù)算導(dǎo)向的績效目標(biāo)。

2.?建立多層次績效評價體系。根據(jù)各子公司經(jīng)營特點和管理要求，重點關(guān)注各子公司資金使用效率、經(jīng)濟(jì)增加值等財務(wù)指標(biāo)，設(shè)計不同的非財務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)，建立不完全相同的預(yù)算考核標(biāo)準(zhǔn)。如針對下屬子公司公共自行車公司，非財務(wù)預(yù)算指標(biāo)包括財政補助完成情況、顧客滿意率、車輛完好率等。針對子公司管廊公司，非財務(wù)預(yù)算指標(biāo)包括入廊公里數(shù)、綜合管廊國家試點考核成績等。

四、實施效果

1.?2016～2018年成本費用得到有效控制，集團(tuán)營業(yè)成本及三項費用逐年下降，由2015年的超預(yù)算下降到88%以下（見表2：2015～2018年成本費用年度預(yù)算完成率）。

成本費用預(yù)算指標(biāo)完成率呈下降趨勢，并接近年度預(yù)算目標(biāo)（見圖4：2015～2018年成本費用趨勢圖）。

2.?2016～2018年，集團(tuán)資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績大幅提升，經(jīng)濟(jì)效益和盈利能力快速增長，資產(chǎn)質(zhì)量和運營效率持續(xù)提高，銷售毛利率年均增長133%。凈利潤年均增長146%。

3.?通過開展全面預(yù)算管理，提高了預(yù)算編制效率，增強了集團(tuán)公司員工的成本控制意識，優(yōu)化了資源配置，增強了各部門之間的信息傳遞效率，也提高了企業(yè)成本管理水平。

目前，S集團(tuán)總結(jié)出來的這套符合國有企業(yè)自身特點的預(yù)算管理體系，已經(jīng)在集團(tuán)順利實施并深入人心，得到了從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工的一致認(rèn)可。S集團(tuán)計劃通過智慧市政頂層設(shè)計的逐步完善和實施，進(jìn)一步提高預(yù)算管理水平。

五、結(jié)語

2019年，中央經(jīng)濟(jì)工作會議和《政府工作報告》都強調(diào)了經(jīng)濟(jì)要鞏固、增強、提升、暢通。到2020年，國家要培育一大批具有創(chuàng)新能力和國際競爭力的國有骨干企業(yè)。隨著信息時代的到來和國企改革的不斷推進(jìn)，國有企業(yè)集團(tuán)正面臨日益激烈的國際競爭和轉(zhuǎn)型升級帶來的巨大考驗。面對機會和挑戰(zhàn)，必須把管理創(chuàng)新擺在發(fā)展全局的核心位置，才能更好地實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。研究全面預(yù)算管理的創(chuàng)新改進(jìn)方式方法，可以幫助國有企業(yè)集團(tuán)更加準(zhǔn)確地制定預(yù)算目標(biāo)，進(jìn)一步理清權(quán)責(zé)利關(guān)系，合理分配企業(yè)資源，調(diào)動各責(zé)任主體的積極性和主動性，最終實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理的總目標(biāo)。

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【作者單位：廈門市市政建設(shè)開發(fā)有限公司】