鄭韻

摘要：中國汽車行業(yè)的發(fā)展，經(jīng)歷了以國家扶持為主導(dǎo)的初創(chuàng)階段、以合資經(jīng)營(yíng)為特征的發(fā)展階段以及自主創(chuàng)新階段，期間自主品牌汽車從無到有，并逐步形成完整的產(chǎn)業(yè)體系。近些年，由于消費(fèi)群體需求多樣化、個(gè)性化，造車新勢(shì)力不斷加入，產(chǎn)品更新迭代頻繁，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。為取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及長(zhǎng)足發(fā)展，各大車企經(jīng)營(yíng)管理層對(duì)產(chǎn)品盈利性的重視程度也不斷提高，財(cái)務(wù)人員不再僅從事傳統(tǒng)的記賬、報(bào)賬等基礎(chǔ)核算工作，他們逐步參與到產(chǎn)品生命周期各個(gè)階段，并結(jié)合業(yè)務(wù)特征從財(cái)務(wù)視角向經(jīng)營(yíng)層提供更加專業(yè)的管理建議，以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。文章從汽車產(chǎn)品生命周期不同階段的特征進(jìn)行剖析，深入分析各階段財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)，講述財(cái)務(wù)人員如何在產(chǎn)品生命周期不同階段開展工作，為管理層提供更加合理的決策依據(jù)。文章引入近年在財(cái)務(wù)領(lǐng)域備受關(guān)注的“業(yè)財(cái)融合”的工作方式，通過該種工作方式使財(cái)務(wù)人員在產(chǎn)品生命周期管理中發(fā)揮更大的作用。

關(guān)鍵詞：汽車行業(yè);產(chǎn)品生命周期;財(cái)務(wù)工作;業(yè)財(cái)融合

一、產(chǎn)品生命周期不同階段及其特征

產(chǎn)品像自然界生命一樣，也會(huì)經(jīng)歷由萌芽到消亡的過程，即生命周期。產(chǎn)品的生命周期，指一種新產(chǎn)品從開始進(jìn)入市場(chǎng)到被市場(chǎng)淘汰的整個(gè)過程。具體來說，完整的產(chǎn)品生命周期，主要經(jīng)歷萌芽、成長(zhǎng)、成熟、衰退四個(gè)階段。企業(yè)需要開發(fā)具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品投入市場(chǎng)，通過優(yōu)秀的產(chǎn)品及成本優(yōu)勢(shì)占領(lǐng)市場(chǎng)，并盡可能延長(zhǎng)成熟期，減緩衰退，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品生命周期的價(jià)值最大化。

（一）第一階段：萌芽期

萌芽期是指產(chǎn)品從研發(fā)到生產(chǎn)，并投入市場(chǎng)的期間。萌芽期主要經(jīng)歷了產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)、試生產(chǎn)及投入市場(chǎng)等過程。其特征是具有很大的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性。產(chǎn)品在萌芽期投入多，回報(bào)少，且初進(jìn)入市場(chǎng)，客戶對(duì)產(chǎn)品不夠了解，需求量少，制造成本高。企業(yè)為打開市場(chǎng)，需要投入大量的廣告宣傳費(fèi)用。企業(yè)在萌芽期往往很難獲利，甚至出現(xiàn)虧損。

（二）第二階段：成長(zhǎng)期

成長(zhǎng)期是指產(chǎn)品通過初期小批量投入市場(chǎng)，購買者對(duì)產(chǎn)品評(píng)價(jià)較高，市場(chǎng)上存在一定的潛在用戶，訂單不斷增長(zhǎng)，具備大批量生產(chǎn)并投入市場(chǎng)的前提。成長(zhǎng)期的特點(diǎn)是需求量和銷售額迅速上升，生產(chǎn)成本大幅度下降，利潤(rùn)迅速增長(zhǎng)。由于產(chǎn)品市場(chǎng)反應(yīng)良好，使競(jìng)爭(zhēng)者和潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行對(duì)標(biāo)及調(diào)研，如認(rèn)為有利可圖，競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)便紛紛推出性能、款式接近或優(yōu)于此產(chǎn)品的同類產(chǎn)品，隨著同類產(chǎn)品市場(chǎng)供給量增加，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈。成長(zhǎng)期的產(chǎn)品成本控制會(huì)直接影響企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，產(chǎn)品也會(huì)針對(duì)用戶反饋進(jìn)一步優(yōu)化。

（三）第三階段：成熟期

成熟期是指產(chǎn)品進(jìn)入大批量生產(chǎn)并穩(wěn)定進(jìn)入市場(chǎng)銷售的過程。在成長(zhǎng)期之后，隨著購買產(chǎn)品的人數(shù)增多，同類競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的不斷涌現(xiàn)，市場(chǎng)需求趨于飽和。成熟期隨著規(guī)?；a(chǎn)，產(chǎn)品成本、工藝等逐步標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品優(yōu)化空間逐步縮小。銷售額的增長(zhǎng)速度趨緩直至下降。由于競(jìng)爭(zhēng)的加劇，競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)之間便更加注重提高產(chǎn)品質(zhì)量、花色、規(guī)格、包裝服務(wù)、附加功能、售后服務(wù)等方面的競(jìng)爭(zhēng)力，這些方面的投入在一定程度上增加了產(chǎn)品成本。

（四）第四階段：衰退期

衰退期是指產(chǎn)品經(jīng)歷了萌芽期、成長(zhǎng)期、成熟期之后，隨著科技發(fā)展、替代品的出現(xiàn)及消費(fèi)者偏好的轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品銷量及利潤(rùn)持續(xù)萎縮，產(chǎn)品市場(chǎng)占有率下降，并逐漸被新產(chǎn)品替代。在衰退期，企業(yè)僅生產(chǎn)滿足市場(chǎng)現(xiàn)有需求的少量產(chǎn)品，同時(shí)，針對(duì)市場(chǎng)保有量進(jìn)行的相應(yīng)質(zhì)保及售后服務(wù)仍在繼續(xù)。在衰退期，生產(chǎn)成本無優(yōu)勢(shì)的企業(yè)會(huì)因無利可圖而停產(chǎn)并退出競(jìng)爭(zhēng)，該類產(chǎn)品生命周期相繼結(jié)束，直至完全退出市場(chǎng)。

二、汽車行業(yè)產(chǎn)品生命周期不同階段財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)

（一）第一階段：萌芽期

汽車由于其商品特性，主要造型、配置及成本等都會(huì)在萌芽期予以確定，一旦達(dá)到可生產(chǎn)狀態(tài)，便很難進(jìn)行大規(guī)模的變動(dòng)。也就是說，萌芽期是汽車行業(yè)產(chǎn)品生命周期中最重要的階段。

萌芽期開始，規(guī)劃部門需要結(jié)合產(chǎn)品開發(fā)需求進(jìn)行全面市場(chǎng)調(diào)研，結(jié)合財(cái)務(wù)部門的經(jīng)濟(jì)性報(bào)告，評(píng)估產(chǎn)品開發(fā)的可行性。一旦確定整車開發(fā)可行，企業(yè)往往會(huì)針對(duì)所開發(fā)的項(xiàng)目成立項(xiàng)目小組，將研發(fā)、采購、銷售、制造、財(cái)務(wù)等關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門相關(guān)人員組織在一起，全程參與項(xiàng)目開發(fā)，直至項(xiàng)目達(dá)到可生產(chǎn)狀態(tài)。財(cái)務(wù)人員在項(xiàng)目研發(fā)過程中，需定期評(píng)估項(xiàng)目目標(biāo)經(jīng)濟(jì)性達(dá)成情況，評(píng)估預(yù)算使用情況，在項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)出具財(cái)務(wù)評(píng)估報(bào)告，揭示財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在產(chǎn)品小批量投入市場(chǎng)前，財(cái)務(wù)人員需綜合評(píng)估產(chǎn)品定價(jià)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的影響，并提出合理建議。為順利推動(dòng)產(chǎn)品開發(fā)及投入市場(chǎng)，財(cái)務(wù)人員需要了解項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度、采購成本達(dá)成情況、小批量生產(chǎn)工廠制造費(fèi)用達(dá)成狀態(tài)、先期用戶反饋信息、市場(chǎng)變化趨勢(shì)等信息，綜合該產(chǎn)品在公司產(chǎn)品的戰(zhàn)略定位，提出合理的財(cái)務(wù)建議以推動(dòng)該產(chǎn)品達(dá)到預(yù)期經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)。

（二）第二階段：成長(zhǎng)期

在萌芽期所成立的整車開發(fā)項(xiàng)目組將存在于產(chǎn)品的全生命周期。整車投入市場(chǎng)后，項(xiàng)目組會(huì)根據(jù)市場(chǎng)用戶反饋、競(jìng)品對(duì)標(biāo)等分析結(jié)果，在不改變整車主體結(jié)構(gòu)的前提下，進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)品性能、品質(zhì)。對(duì)于需要進(jìn)一步投入資本的改善，財(cái)務(wù)人員需要綜合評(píng)估改善的經(jīng)濟(jì)可行性。量產(chǎn)階段，財(cái)務(wù)人員需要跟蹤實(shí)際銷量、銷售結(jié)構(gòu)及成本狀態(tài)、測(cè)算產(chǎn)品實(shí)際達(dá)成的經(jīng)濟(jì)性，分析預(yù)測(cè)值與實(shí)際達(dá)成值之間的差異。成長(zhǎng)期由于競(jìng)爭(zhēng)逐漸激烈，成本降低會(huì)是產(chǎn)品取得競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)勢(shì)地位的主要途徑，銷售費(fèi)用、材料成本、制造費(fèi)用的優(yōu)化及降低是成本降低的主要途徑。財(cái)務(wù)人員需結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、年度預(yù)算，與銷售部門評(píng)估各項(xiàng)銷售費(fèi)用的合理性、必要性;與采購、研發(fā)等部門推動(dòng)材料成本降低方案落地;向生產(chǎn)部門了解生產(chǎn)工藝、各項(xiàng)制造費(fèi)用的產(chǎn)生原因，進(jìn)一步劃分各項(xiàng)費(fèi)用的性質(zhì)，與生產(chǎn)部門聯(lián)動(dòng)，共同挖掘制造環(huán)節(jié)成本優(yōu)化的方案。

（三）第三階段：成熟期

隨著市場(chǎng)飽和、產(chǎn)品性能穩(wěn)定、成本降低空間變小，企業(yè)為吸引潛在客戶，會(huì)在汽車售價(jià)、促銷政策、售后服務(wù)等方面加大投入，各項(xiàng)投入都會(huì)壓縮產(chǎn)品的收益性，財(cái)務(wù)人員需分析各項(xiàng)投入對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響，提出專業(yè)建議，與業(yè)務(wù)部門聯(lián)動(dòng)，進(jìn)一步挖掘使成本降低的管控點(diǎn)。

另外，由于整車開發(fā)周期長(zhǎng)，整車企業(yè)需要在成熟期就考慮現(xiàn)有產(chǎn)品的更新?lián)Q代及新產(chǎn)品的開發(fā)問題。在成熟期，如現(xiàn)有產(chǎn)品在市場(chǎng)上占有一定優(yōu)勢(shì)，且后續(xù)通過大的改良，還能持續(xù)為企業(yè)帶來利潤(rùn)，企業(yè)會(huì)考慮推出現(xiàn)有產(chǎn)品的換代款，換代款往往在現(xiàn)有車型上進(jìn)行較大規(guī)模的變動(dòng)，投入較多。針對(duì)換代款，財(cái)務(wù)人員需要根據(jù)后續(xù)投入的費(fèi)用，及其他業(yè)務(wù)部門的評(píng)估結(jié)果，評(píng)估經(jīng)濟(jì)可行性。

如現(xiàn)有產(chǎn)品在市場(chǎng)上無競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)且不能繼續(xù)為企業(yè)帶來利潤(rùn)，企業(yè)應(yīng)考慮針對(duì)這款車型，徹底退出市場(chǎng)，保存實(shí)力，調(diào)整策略，轉(zhuǎn)而開發(fā)新的產(chǎn)品。針對(duì)全新產(chǎn)品，在項(xiàng)目具備可行性的前提下，財(cái)務(wù)人員需繼續(xù)加入新的項(xiàng)目組，推動(dòng)全新項(xiàng)目的順利開展。

（四）第四階段：衰退期

整車生產(chǎn)工藝復(fù)雜，在衰退期，由于產(chǎn)量少，制造費(fèi)用分?jǐn)傊羻闻_(tái)會(huì)非常高。這一階段，針對(duì)整車生產(chǎn)工藝特點(diǎn)，合理排產(chǎn)、調(diào)整用工結(jié)構(gòu)等方法，會(huì)使整車制造費(fèi)用有較大幅度的降低。另外，由于整車使用壽命長(zhǎng)，衰退期市場(chǎng)保有量的售后費(fèi)用會(huì)較前期有所上漲，甚至在車型徹底停產(chǎn)并退出競(jìng)爭(zhēng)后，市場(chǎng)保有車輛產(chǎn)生的售后維保費(fèi)用仍會(huì)發(fā)生，售后配件的合理生產(chǎn)、儲(chǔ)備會(huì)是企業(yè)的重點(diǎn)工作之一。除此之外，為整車生產(chǎn)而搭建、采購的專用生產(chǎn)線、專用設(shè)備及專用器具的后續(xù)處理，也需要重點(diǎn)關(guān)注。如企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入衰退期，新產(chǎn)品尚未量產(chǎn)，財(cái)務(wù)人員應(yīng)把工作重點(diǎn)放在新產(chǎn)品開發(fā)收益性管理和公司日常經(jīng)營(yíng)各項(xiàng)費(fèi)用管控中，以保證企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

三、產(chǎn)品生命周期財(cái)務(wù)工作存在的問題及解決對(duì)策

近年來，財(cái)務(wù)人員面臨著向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型的要求，業(yè)財(cái)融合這一熱詞不斷出現(xiàn)在各大企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的熱搜榜。業(yè)財(cái)融合要求財(cái)務(wù)人員既掌握財(cái)務(wù)知識(shí)，也要了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提供有效數(shù)據(jù)支撐，提出具有參考價(jià)值的管理建議。業(yè)財(cái)融合要求財(cái)務(wù)人員走出原有的辦公區(qū)域，主動(dòng)參與到業(yè)務(wù)開展中，參與到企業(yè)的未來規(guī)劃中，從而實(shí)現(xiàn)核算財(cái)務(wù)到管理財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)型。產(chǎn)品生命周期財(cái)務(wù)工作就是實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的最直接的途徑之一。但真正做到產(chǎn)品生命周期的有效財(cái)務(wù)工作，還面臨以下問題。

（一）財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型難

企業(yè)規(guī)模越大，財(cái)務(wù)人員分工越細(xì)，大企業(yè)財(cái)務(wù)人員往往從事財(cái)務(wù)體系工作的一小段環(huán)節(jié)，很難窺探財(cái)務(wù)工作全貌。另外，隨著會(huì)計(jì)電算化深入，財(cái)務(wù)工作的可替代性越來越強(qiáng)。財(cái)務(wù)人員由核算向管理的轉(zhuǎn)型是必然趨勢(shì)。企業(yè)通過簡(jiǎn)單的增設(shè)幾個(gè)管理會(huì)計(jì)崗位，往往不能夠達(dá)到預(yù)期效果，財(cái)務(wù)人員直接轉(zhuǎn)型，也存在很大的局限性。

（二）財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)對(duì)話難

在產(chǎn)品生命周期財(cái)務(wù)工作中，財(cái)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員經(jīng)常會(huì)站在不同的立場(chǎng)上對(duì)話。業(yè)務(wù)人員往往是為了完成公司或部門為其設(shè)定的目標(biāo)或任務(wù)而開展工作，財(cái)務(wù)人員往往是按照框架式的制度、規(guī)范、條例機(jī)械性約束業(yè)務(wù)人員行為。財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)間的對(duì)話難，增加了溝通成本，拖延了工作進(jìn)程，甚至最終使工作不能達(dá)到預(yù)期效果。

（三）跳出圈子看問題難

汽車行業(yè)產(chǎn)品生命周期的經(jīng)濟(jì)性管理，往往伴隨著企業(yè)一慣性的管理思路。隨著進(jìn)口汽車關(guān)稅減免，合資品牌價(jià)格觸底，自主品牌逐步壯大，造車新勢(shì)力強(qiáng)勢(shì)加入，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。不同產(chǎn)品開發(fā)理念、生產(chǎn)模式、營(yíng)銷方式對(duì)行業(yè)產(chǎn)生了不小的沖擊。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)按照以往的思路，單純通過成本降低、配置調(diào)整等方式推行低成本戰(zhàn)略，已經(jīng)很難在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)地位了。

四、產(chǎn)品生命周期財(cái)務(wù)工作存在問題的解決對(duì)策

為了改善產(chǎn)品生命周期中財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型難、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)對(duì)話難、跳出圈子看問題難的現(xiàn)狀，企業(yè)可以從以下幾方面進(jìn)行努力。

（一）完善機(jī)制、自我提升促財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型

財(cái)務(wù)人員從螺絲釘式的簡(jiǎn)單操作人員，轉(zhuǎn)型成為企業(yè)決策提供依據(jù)的全方位人才，需要企業(yè)與財(cái)務(wù)人員在以下方面共同努力。

1. 完善機(jī)制。企業(yè)財(cái)務(wù)部門建立完善的輪崗晉升機(jī)制，設(shè)立專門的管理會(huì)計(jì)崗位，將財(cái)務(wù)知識(shí)全面，具備管理思路的優(yōu)秀財(cái)務(wù)人員調(diào)至管理會(huì)計(jì)崗位，讓其在企業(yè)中發(fā)揮更大的作用。

2. 自我提升。財(cái)務(wù)人員努力提升專業(yè)水平，不拘泥于現(xiàn)有工作崗位內(nèi)容，主動(dòng)學(xué)習(xí)管理會(huì)計(jì)相關(guān)知識(shí)，了解公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，為轉(zhuǎn)型管理會(huì)計(jì)做準(zhǔn)備;財(cái)務(wù)人員在開展工作中要“先到業(yè)務(wù)中去，再回到財(cái)務(wù)中來”，深入了解業(yè)務(wù)，站在經(jīng)營(yíng)者的角度看待問題，嘗試以實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化為導(dǎo)向解決問題。

（二）企業(yè)文化、組織機(jī)制、人才賦能搭建對(duì)話平臺(tái)

有效而快速讓財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)站在同一個(gè)平臺(tái)上對(duì)話，不僅需要財(cái)務(wù)了解業(yè)務(wù)知識(shí)，也需要業(yè)務(wù)具備一定財(cái)務(wù)理念。企業(yè)可通過以下方式，搭建業(yè)財(cái)對(duì)話的平臺(tái)。

1. 建立企業(yè)文化。企業(yè)自上而下導(dǎo)入全員經(jīng)營(yíng)管理理念，逐步形成全員成本效益意識(shí)，建立良好的企業(yè)文化。

2. 健全組織機(jī)制。經(jīng)營(yíng)管理層通過成立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，增加合理的考核激勵(lì)機(jī)制，強(qiáng)化預(yù)算管理、成本管理、收益管理;財(cái)務(wù)部門可以通過靈活的方式對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行基礎(chǔ)財(cái)務(wù)知識(shí)宣傳及理論培訓(xùn);業(yè)務(wù)部門也可就相關(guān)專業(yè)知識(shí)向財(cái)務(wù)及其他管理部門開展專題培訓(xùn)。只有財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)對(duì)雙方的立場(chǎng)和觀點(diǎn)有一定的共識(shí)，才能順利開展業(yè)務(wù)。

3. 人才賦能。打破專業(yè)崗位專業(yè)出身的固有理論禁錮。財(cái)務(wù)專業(yè)領(lǐng)域的建設(shè)，延續(xù)原有的專業(yè)方向，吸收具備業(yè)務(wù)能力的人員轉(zhuǎn)型財(cái)務(wù)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部能力建設(shè)，縱向延伸，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)領(lǐng)域賦能;業(yè)務(wù)部門設(shè)置提供專業(yè)財(cái)務(wù)支撐的BP財(cái)務(wù)，橫向推動(dòng)業(yè)務(wù)部門從成本收益性的角度開展業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的賦能。財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)深度融合，才能快速提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益。

（三）全方位對(duì)標(biāo)、用戶角度看問題，助力企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

企業(yè)間如何相互借鑒，如何在供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，需要企業(yè)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行努力。

1. 全方位對(duì)標(biāo)。跳出企業(yè)固有的管理思路，尋找企業(yè)間的優(yōu)勢(shì)與差距，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，縮小差距。傳統(tǒng)的對(duì)標(biāo)，多是通過企業(yè)內(nèi)部或競(jìng)品企業(yè)間同類產(chǎn)品的配置、成本、費(fèi)用對(duì)標(biāo)，尋求降成本空間。如果要有更大的突破，企業(yè)應(yīng)該從整個(gè)價(jià)值鏈出發(fā)，從企業(yè)不同環(huán)節(jié)的運(yùn)作模式出發(fā)，與行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)對(duì)標(biāo)，打破現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)管理思路的禁錮，尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

2. 用戶角度看問題。本文第二部分已經(jīng)闡明，萌芽期是汽車產(chǎn)品生命周期最重要的階段，很大程度上決定了產(chǎn)品的成敗。隨著社會(huì)的發(fā)展，消費(fèi)群體需求日益多樣化、個(gè)性化。企業(yè)要想取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的“產(chǎn)品質(zhì)量過硬，性能好了”。汽車企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)劃階段需要投入更多的精力，簡(jiǎn)單提高性能、增加配置，雖然會(huì)增加產(chǎn)品在競(jìng)爭(zhēng)中勝出的可能性，但同樣存在著過度開發(fā)，過度投入的風(fēng)險(xiǎn)，最終很可能因?yàn)槌杀具^高，雖然市場(chǎng)反饋良好但是無法為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益。站在產(chǎn)品定位上，以消費(fèi)者的角度，換位思考，以使用者的立場(chǎng)看待產(chǎn)品開發(fā)，以各項(xiàng)性能、配置的用戶需求度作為是否納入整車開發(fā)范圍的考慮因素，可幫助企業(yè)取得產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)成本優(yōu)勢(shì)的先機(jī)。

五、結(jié)論

汽車行業(yè)產(chǎn)品生命周期的管理模式是制造業(yè)產(chǎn)品生命周期管理的一個(gè)縮影，由于其形成了相對(duì)完整的產(chǎn)業(yè)鏈，對(duì)一般制造業(yè)管理有一定的借鑒意義。不難理解，一個(gè)產(chǎn)品的生命周期相當(dāng)于一個(gè)小企業(yè)的完整周期，產(chǎn)品是企業(yè)發(fā)展的生命源泉，好的產(chǎn)品，不僅僅是在市場(chǎng)上受歡迎的產(chǎn)品，更是為企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的產(chǎn)品。結(jié)合產(chǎn)品生命周期各階段的特點(diǎn)和企業(yè)不同時(shí)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，樹立適應(yīng)于企業(yè)當(dāng)前發(fā)展階段的財(cái)務(wù)目標(biāo)，是財(cái)務(wù)人員開展管理工作的導(dǎo)向;在產(chǎn)品生命周期深入業(yè)務(wù)，協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門順利開展工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，是財(cái)務(wù)人員的工作重心;企業(yè)自上而下，從企業(yè)文化和管理導(dǎo)向上形成業(yè)財(cái)融合的管理環(huán)境是財(cái)務(wù)工作目標(biāo)達(dá)成的基礎(chǔ)保障。只有在產(chǎn)品生命周期貫徹執(zhí)行適用于企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)工作模式，才能有效幫助企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層實(shí)現(xiàn)不同發(fā)展階段的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

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（作者單位：北京新能源汽車股份有限公司）