□ 戴 南1 錢 誠2 趙 宣1 魏云飛

( 1.南京大學(xué) 商學(xué)院, 江蘇 南京 210093; 2.云南師范大學(xué) 經(jīng)濟管理學(xué)院, 云南 昆明 650500;3.中國石油大學(xué) 經(jīng)濟管理學(xué)院, 山東 青島 266580)

目前,全球經(jīng)濟增長放緩,國內(nèi)生產(chǎn)要素價格日漸提高,部分傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸,在市場飽和的成熟型行業(yè)中尤為明顯。如何籌劃戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,以實現(xiàn)傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,成為學(xué)術(shù)界與實踐界關(guān)注的難題。

平臺作為企業(yè)價值創(chuàng)造的三種基本架構(gòu)之一[1],為拓展傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論提供了可能。從理論的角度看,平臺化戰(zhàn)略是一種成長戰(zhàn)略,適用于新時代“互聯(lián)網(wǎng)+”經(jīng)濟下的中國市場情境。成功的平臺戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)獲得巨大的競爭優(yōu)勢,驅(qū)動部分成熟型企業(yè)開始關(guān)注并考慮實施平臺化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。例如,海爾集團通過平臺化轉(zhuǎn)型,連接供應(yīng)鏈上各方,以整合碎片化資源,為用戶創(chuàng)造獨特的價值,實現(xiàn)了企業(yè)的第二曲線。

目前,現(xiàn)有研究大多注重企業(yè)平臺化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型理論研究,而對轉(zhuǎn)型過程研究較少,將轉(zhuǎn)型過程視為“黑匣子”[2]。因此,本文試圖在梳理平臺化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型文獻的基礎(chǔ)上,借助典型的案例——大型民營能源裝備制造企業(yè)K公司的平臺化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,對傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)的平臺化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程進行分析?；趧討B(tài)能力視角,可以避免對企業(yè)平臺化戰(zhàn)略現(xiàn)有靜態(tài)研究的部分不足,亦可以更好的分析企業(yè)平臺化戰(zhàn)略在復(fù)雜環(huán)境下不斷創(chuàng)新演化的過程。

一、文獻回顧

(一)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與動態(tài)能力

企業(yè)不可能脫離開放的市場環(huán)境而單獨存在,因此不可避免地需要面對外部環(huán)境的實時變化。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不僅包括戰(zhàn)略內(nèi)容的變化,同時也包括戰(zhàn)略決策程序(過程)的變化[2]。通過公司層、經(jīng)營層與職能層三方的相互支持和約束,形成企業(yè)戰(zhàn)略的各要素發(fā)生多維度、多層次的系統(tǒng)性變化[2]。

在資源基礎(chǔ)觀的基礎(chǔ)上,Teece等[3]提出了動態(tài)能力概念。動態(tài)能力指企業(yè)通過對內(nèi)外部能力進行整合、建立和重構(gòu),快速適應(yīng)環(huán)境的能力。為了保持自己的競爭優(yōu)勢,進而獲取超額利潤,企業(yè)需要不斷的更新對環(huán)境的認識,整合自身資源并調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃,實現(xiàn)資源稟賦與環(huán)境的匹配,甚至進而創(chuàng)造市場變化[3,4]。動態(tài)能力被眾多學(xué)者視為企業(yè)保持競爭力的根本能力。平臺化戰(zhàn)略將用戶基礎(chǔ)作為企業(yè)資源之一[5],對拓展動態(tài)能力理論具有重要意義。

不同學(xué)者對于動態(tài)能力組成要素的理解具有差異。Teece[6]將動態(tài)能力分解為感知能力、獲取能力與轉(zhuǎn)化能力。Zahra和George[7]認為,動態(tài)能力可以分解為“獲取、消化、轉(zhuǎn)化、利用”四個要素。Barreto[8]認為,動態(tài)能力可以分解為企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中需要的系統(tǒng)解決問題的能力、感知機遇和威脅的能力、變革資源的能力與適應(yīng)環(huán)境的能力。

(二)平臺化戰(zhàn)略相關(guān)研究

平臺型企業(yè)是協(xié)調(diào)安排不同利益群體,成功構(gòu)建發(fā)展平臺、承擔治理功能,并處于平臺生態(tài)系統(tǒng)中心位置的組織[9],其最重要的目的是為終端用戶創(chuàng)造具有獨特價值的產(chǎn)品與服務(wù)。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是平臺的最主要特征,也是平臺型企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源[10]。該效應(yīng)受平臺的服務(wù)范圍影響,來自于需求端與供給端的相互依賴。新的平臺企業(yè)需提供革命性的服務(wù),,更具創(chuàng)新性的企業(yè)將最終占領(lǐng)整個市場[11]。

平臺創(chuàng)新戰(zhàn)略的研究主要包括“產(chǎn)品平臺創(chuàng)新”和“生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)新”兩個方面[12]。其中,產(chǎn)品平臺創(chuàng)新通常以平臺為中心,系統(tǒng)成員可以利用平臺提供的技術(shù)、工具及服務(wù)提升自己的績效水平。生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)新要求平臺構(gòu)建一個全面的價值創(chuàng)造系統(tǒng),通過整合并重構(gòu)平臺內(nèi)各方的資源,為系統(tǒng)中的各方創(chuàng)造其需要的不同價值,其成功的關(guān)鍵在于平臺企業(yè)資源能夠與市場需求相匹配[13]。

成熟的平臺未來可能面臨衰退的危機。Eisenmann等[5]認為,平臺包絡(luò)(Platform envelopment)戰(zhàn)略是一種維持平臺競爭力的有效策略。平臺之間存在替代或互補關(guān)系(也可能沒有關(guān)聯(lián)),不同平臺的用戶往往會有重疊。根據(jù)平臺間不同的關(guān)系,采取策略將多個平臺連接在一起,可以形成強大的合力。此時,平臺間的邊界將逐漸模糊,用戶資源相互流動,網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)增強,進而提升整體競爭力。

(三)研究思路

平臺化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是個復(fù)雜的過程,包括企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容與戰(zhàn)略決策過程的轉(zhuǎn)型。平臺創(chuàng)新戰(zhàn)略可以帶領(lǐng)企業(yè)突破現(xiàn)有的行業(yè)壁壘,平臺包絡(luò)戰(zhàn)略能夠使平臺間互通有無。在轉(zhuǎn)型過程中,企業(yè)需要深刻理解平臺化戰(zhàn)略的核心競爭優(yōu)勢——網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),把為終端用戶創(chuàng)造獨特價值作為第一要務(wù)。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的提高將提升系統(tǒng)內(nèi)三方(平臺企業(yè)、供應(yīng)鏈企業(yè)、終端用戶)的效用,實現(xiàn)價值共演。

動態(tài)能力貫徹于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程的始終。各學(xué)者對于動態(tài)能力的解構(gòu)不同,但是其中都包含著感知、創(chuàng)新、整合與重構(gòu)的思想。參考前人研究,本文把動態(tài)能力解構(gòu)為環(huán)境感知能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、整合重構(gòu)能力與組織變革能力。借助案例探索動態(tài)能力在企業(yè)平臺構(gòu)建中所發(fā)揮的獨特作用,以及為企業(yè)平臺化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來的競爭優(yōu)勢。

二、研究方法

借助案例研究,可以觀察并研究企業(yè)在變革進行中一系列舉措的前因后果。單案例研究能夠保證研究深度,更適合提煉出復(fù)雜現(xiàn)象的理論或規(guī)律,并且更適合探索從未研究過的問題以及重新認識該問題[14]?；诎咐湫托耘c數(shù)據(jù)可獲得性考慮,本文選擇K公司作為案例分析對象。K公司在民營傳統(tǒng)制造業(yè)中具有一定規(guī)模和影響力。作者深度參與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的設(shè)計,能夠全面地描述K公司轉(zhuǎn)型路徑,數(shù)據(jù)來源包括管理層訪談資料、企業(yè)內(nèi)部文件等。借助這些資料,能夠提高研究結(jié)果的準確性與說服力[15]。

三、案例分析

(一)案例背景

K公司是專注于油氣能源行業(yè)發(fā)展的國際化綜合性產(chǎn)業(yè)集團。目前,其核心業(yè)務(wù)已不能很好地匹配未來發(fā)展的趨勢,營銷網(wǎng)絡(luò)龐大但產(chǎn)銷模式傳統(tǒng),用戶粘性較低。受到行業(yè)因素沖擊,K公司毛利潤率持續(xù)降低。2014年前后,K公司希望基于現(xiàn)有的行業(yè)經(jīng)驗、營銷網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)等優(yōu)勢,謀求平臺化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

(二)轉(zhuǎn)型方案

1.實施平臺創(chuàng)新戰(zhàn)略

建設(shè)全球能源領(lǐng)域的大數(shù)據(jù)采購平臺:在行業(yè)新常態(tài)下,傳統(tǒng)線下推銷售模式成本較高,大型成套設(shè)備銷售狀況不佳,K公司的目標用戶由原來的大公司逐漸變?yōu)橹行」?。K公司擬利用其數(shù)據(jù)庫優(yōu)勢,為中小用戶提供多元化服務(wù)。建設(shè)油氣能源領(lǐng)域閑置設(shè)備共享平臺:經(jīng)營性租賃是一片藍海市場,但目前此類專業(yè)化的公司較少。鉆井隊伍存在大量“時常閑置,但不可或缺”的固定資產(chǎn)。K公司擬借助融資租賃、經(jīng)營性租賃的服務(wù)經(jīng)驗,運營閑置設(shè)備交易共享服務(wù)與鉆機運維共享服務(wù)。建設(shè)全球油氣領(lǐng)域人才綜合服務(wù)中心:石油行業(yè)人才分布存在不平衡、不充分的現(xiàn)象,其原因包括語言障礙,各地區(qū)行業(yè)標準差異等。K公司利用營銷網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)業(yè)資源優(yōu)勢,對工程師們進行外語培訓(xùn),協(xié)助獲得相關(guān)證書,并推薦到需求區(qū)域進行就業(yè)。

2.實施平臺包絡(luò)戰(zhàn)略

平臺化戰(zhàn)略實施過程中,K公司發(fā)現(xiàn)各平臺存在用戶重疊的現(xiàn)象。K公司借鑒平臺包絡(luò)理論,基于用戶數(shù)據(jù)分析,從“需求側(cè)”尋找平臺間用戶的共性。通過平臺包絡(luò)戰(zhàn)略,將整合公司各類資源,打通平臺間的資源流通渠道,從而提升特定用戶的服務(wù)體驗,增加用戶網(wǎng)絡(luò)關(guān)系強度,提高平臺核心的凝聚力。

3.進行組織制度變革

為適應(yīng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要,保證戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的順利實施,K公司在組織制度方面進行了一定的調(diào)整。第一,新業(yè)務(wù)單元可在集團制度體系框架下,擁有與業(yè)務(wù)相適應(yīng)的獨立管理制度體系,例如獨立的人財物權(quán)限等。第二,公司提高崗位設(shè)置與人員的匹配度,并完善人才引進、培養(yǎng)與福利保障制度。第三,通過新媒體及時傳達公司經(jīng)營思想和管理變革舉措,從企業(yè)文化層面對公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供保障。

(三)分析與發(fā)現(xiàn)

通過案例分析發(fā)現(xiàn),基于過去成功轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗,在分析企業(yè)內(nèi)外部因素之后,K公司基于自身技術(shù)特點與營銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢,初步提出平臺化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目標:大數(shù)據(jù)采購平臺、閑置設(shè)備共享平臺與人才綜合服務(wù)平臺。這三個平臺無不切中當前行業(yè)中用戶服務(wù)的盲點,有效的解決了用戶需求。在實踐過程中,K公司以平臺包絡(luò)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,增加平臺間的資源交流與合作,有效改善用戶體驗,增強平臺的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。因此,平臺化戰(zhàn)略取得了階段性成功。

企業(yè)外圍環(huán)境的變化主要體現(xiàn)為三大因素,包括技術(shù)因素、市場(行業(yè))因素與政策因素。外圍環(huán)境的變化是企業(yè)轉(zhuǎn)型的動因,也是企業(yè)管理層進行變革的驅(qū)動力,對于環(huán)境的理解決定了企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的道路。轉(zhuǎn)型方案的實施是企業(yè)轉(zhuǎn)型中的核心部分。在轉(zhuǎn)型實施初期,行業(yè)中現(xiàn)有的平臺型企業(yè)勢必會制造壁壘,阻止外部企業(yè)進入。因此,在平臺化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中,平臺創(chuàng)新戰(zhàn)略是平臺進入的基礎(chǔ),平臺包絡(luò)戰(zhàn)略是平臺擴張的有效途徑。學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力決定了平臺創(chuàng)新構(gòu)思的高度,整合重構(gòu)能力提高平臺中各方資源流動的速度。企業(yè)需要在整合現(xiàn)有資源的同時,發(fā)揮環(huán)境感知與學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力,以用戶需求為導(dǎo)向,作為平臺戰(zhàn)略的切入點。用戶是平臺型企業(yè)的重要戰(zhàn)略資產(chǎn),對平臺系統(tǒng)中的用戶資源的管理過程是整合重構(gòu)能力的重要體現(xiàn)[5]。通過平臺包絡(luò)戰(zhàn)略整合平臺間的資源,增強網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)吸引更多的用戶。企業(yè)供應(yīng)鏈從簡單的直線型轉(zhuǎn)變?yōu)榄h(huán)形,平臺企業(yè)為供應(yīng)鏈企業(yè)提供用戶數(shù)量,終端用戶則享受更優(yōu)質(zhì)全面的服務(wù)。組織制度變革則是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的保障,組織變革能力為制度轉(zhuǎn)型提供支撐。

四、結(jié)論與展望

本文在動態(tài)能力視角下,分析制造業(yè)企業(yè)K公司的平臺化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實踐案例。研究發(fā)現(xiàn),環(huán)境發(fā)生巨變時,為了實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,企業(yè)需要基于現(xiàn)有資源(有形資產(chǎn)、核心技術(shù)、行業(yè)經(jīng)驗、用戶資源等),對自身戰(zhàn)略進行調(diào)整,以匹配企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境。平臺化戰(zhàn)略通過模式創(chuàng)新整合各方資源,借助用戶群體帶來的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),協(xié)調(diào)系統(tǒng)內(nèi)不同利益群體(包括平臺、供應(yīng)鏈與用戶)的需求,進而描繪出企業(yè)發(fā)展的第二曲線。

企業(yè)的動態(tài)能力可以解構(gòu)為環(huán)境感知能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、整合重構(gòu)能力與組織變革能力。環(huán)境感知是進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的前提,學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力決定著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案的高度,整合重構(gòu)能力促進組織內(nèi)部資源相互流通,組織變革能力能夠改變原有組織結(jié)構(gòu),以適應(yīng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要。這四種動態(tài)能力貫穿于平臺化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中,有利于企業(yè)應(yīng)對轉(zhuǎn)型途中突發(fā)的各種困難與挑戰(zhàn),是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的不竭動力。

本研究能夠為傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向提供一些參考和借鑒,同時也存在一些不足。例如,缺乏對平臺內(nèi)機構(gòu)間互相作用的機理進行深入分析,缺乏實證研究的支持。未來可以考慮案例與實證相結(jié)合,對這一系列問題進行深度探討?！?/p>