文| 趙建松

從總體上講，對員工的有序管理成為人力資源管理的主要內(nèi)容，管理員工，使其成為一種創(chuàng)造經(jīng)濟利益的資本是人力資源管理的最終目的。反觀整體組織，人力資源管理一直都是其青睞的主要對象，這離不開人力資源管理從組織大局出發(fā)，在工作中不僅注重對組織目標的實現(xiàn)，也注重對組織中個人目標的實現(xiàn)，通過將兩者結(jié)合起來協(xié)助組織開展有秩序性的管理工作。實行人力資源管理有利于充分獲取各方面的人力資源，對其進行客觀性評價，從而引導其不斷調(diào)整發(fā)展，最終目的是不斷提高自身的生活質(zhì)量，并且在不斷的生活中獲得屬于自己的利益。

網(wǎng)絡(luò)游戲企業(yè)人力資源管理的問題分析

人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題

第一，作為一個高科技IT公司，人才是網(wǎng)絡(luò)游戲企業(yè)生存發(fā)展的中重要資源，但是隨著時代的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)游戲企業(yè)逐步壯大的同時，核心人才的匱乏現(xiàn)象越來越嚴重。而原有的核心人才由于公司的逐步壯大，逐步由基層崗位向管理崗位進行了轉(zhuǎn)變，繁忙的工作使得他們逐步忽視了對接班人的培養(yǎng)，新進公司的員工的工作狀態(tài)和工作能力無法達到之前的骨干員工的層次，因此網(wǎng)絡(luò)游戲企業(yè)的基層工作效率越來越低。

第二，網(wǎng)絡(luò)游戲企業(yè)作為成立年限較短的大型網(wǎng)絡(luò)游戲企業(yè)，其企業(yè)的壯大速度十分可觀。但是也造成了企業(yè)內(nèi)部工作人員工作任務(wù)非常重，企業(yè)內(nèi)部競爭激烈，而網(wǎng)絡(luò)游戲企業(yè)由于成立時間較短，沒有形成特點鮮明的企業(yè)文化。一旦員工的薪酬達不到員工的期望值，就會產(chǎn)生離職的想法，并有一部分員工予以相關(guān)的行動。

網(wǎng)絡(luò)游戲企業(yè)酬薪管理和績效考核存在的問題

缺乏對網(wǎng)絡(luò)游戲企業(yè)工作人員的個人績效指標和團體績效指標的有機結(jié)合。在當前網(wǎng)絡(luò)游戲企業(yè)績效考核的指標設(shè)定中，績效考核指標占有優(yōu)先級別的還是團體績效指標，即在衡量部門績效的工作后再衡量個人績效。這就存在著這樣的一個問題，部門績效較多的員工即使個人績效不多但是拿到的獎金要比一些個人績效比他高、部門績效較少的員工多，收入與付出不成正比的工作環(huán)境是非常影響工作氛圍的，因此，要構(gòu)建科學合理的績效考核指標體系必須充分考慮到個人績效與團體績效的有機結(jié)合。

網(wǎng)絡(luò)游戲企業(yè)人力資源管理問題解決的應(yīng)用

加強員工職位的分析

工作崗位的設(shè)計在不同人看來確實有著諸多劃分職能的方法，在很多一線工作人員眼里，自身崗位的設(shè)計并不合適，需要對崗位只能進行更深一步的規(guī)劃和設(shè)計。而這項工作不僅僅需要企業(yè)的管理人員進行重新的規(guī)劃和設(shè)計，這就需要員工提出自己的看法和建議，對崗位職能合理的思考和探討是對企業(yè)工作職能的優(yōu)化過程。崗位的職能應(yīng)當存在著一種動態(tài)平衡中，而這種動態(tài)平衡就需要員工和企業(yè)管理人員合力完成。工作設(shè)計就是要員工創(chuàng)造一個比較良好的工作環(huán)境和條件，保證在工作過程中的積極性，提高企業(yè)的競爭力。

以科學的方式進行績效和獎懲機制

個體指標是衡量網(wǎng)絡(luò)游戲企業(yè)單個員工的工作產(chǎn)出的指標，即衡量單個員工在特定的時間階段內(nèi)完成的工作量，并且衡量該員工的工作效率和工作質(zhì)量，以衡量該員工在單位時間內(nèi)創(chuàng)造的效益，科學合理的個人指標有助于明確工作人員的個人工作效益，為相應(yīng)的績效考核提供準確的依據(jù)；團隊指標是衡量項目負責團體的工作產(chǎn)出情況，從工作完成時間、小組人員組成、工作質(zhì)量來綜合衡量該團隊在單位時間內(nèi)為公司做出的貢獻，以衡量該小組的整體工作情況。

網(wǎng)絡(luò)游戲企業(yè)在設(shè)定績效考核指標體系時應(yīng)當充分考慮到，個體指標與團隊指標相結(jié)合的問題，也就是說在衡量個人工作情況時不能單獨只看個體指標也要管制團隊指標。對于個人工作績效較高但是團隊績效考核不高的員工應(yīng)當予以綜合的考量，予以其科學合理的績效獎勵；對于個人工作績效較低但是團隊績效考核較高的員工也要進行綜合的考量，衡量該員工對于團隊的重要程度，對其工作情況進行嚴格的調(diào)查和考核，予以合理的處置和安排。所以在進行績效考核指標確定的時候，要對不同崗位的員工設(shè)定不同比例的個體指標和團隊指標，具備行政管理職能的崗位，其團隊指標的占比就要高于個體指標；對于技術(shù)開發(fā)人員來說，個人指標的占比要高于團體指標，綜合的考量更有利于員工發(fā)揮自身的長處，提高工作的效率和積極性，有利于構(gòu)建良好的競爭工作環(huán)境。

網(wǎng)絡(luò)游戲企業(yè)應(yīng)當對基層領(lǐng)導人員和特殊崗位的工作人員進行充分的授權(quán)，明確其權(quán)利和責任的關(guān)系，對于基層員工正確且合理的想法要進行充分的考慮和滿足，對于具備創(chuàng)新性的想法和措施應(yīng)當予以充分的論證后在小組內(nèi)進行試運行，如果確定其切實可行，可根據(jù)情況進行上報，公司應(yīng)當予以獎勵并酌情進行推廣。一個對基層領(lǐng)導人員進行充分授權(quán)的公司具備著創(chuàng)造奇跡的可能，任何大型科技企業(yè)的主干部分都逐步的由中高層領(lǐng)導人員向基層技術(shù)團隊和基層領(lǐng)導人員進行過度，只有基層工作團隊不斷地推陳出新才能保障網(wǎng)絡(luò)游戲企業(yè)的健康快速的發(fā)展。