白曙

摘要：我國(guó)加入WTO后，經(jīng)濟(jì)得到了迅速發(fā)展，許多企業(yè)已經(jīng)向集團(tuán)化、規(guī)?；l(fā)展，最終形成企業(yè)集團(tuán)。但是絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)還處于初級(jí)階段，在財(cái)務(wù)管理上還存在許多不足，為了更好地適應(yīng)國(guó)際化的市場(chǎng)環(huán)境，本文對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理加以分析，目的是以此促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理質(zhì)量的提升。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán);財(cái)務(wù)管理;質(zhì)量提升

縱觀國(guó)際經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，西力很多國(guó)家的跨國(guó)集團(tuán)迅速發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)力雄厚，而我國(guó)企業(yè)集團(tuán)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力較薄弱，究其原因，主要是企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平較低，缺乏完善的管理體系，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)與金融危機(jī)巨大。因此提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平是經(jīng)營(yíng)管理者們的當(dāng)務(wù)之急。

一、強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)實(shí)意義

強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理是企業(yè)發(fā)展壯大的重要手段之一，同時(shí)也是企業(yè)現(xiàn)當(dāng)代管理的重要標(biāo)忐，是企業(yè)減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、提高經(jīng)濟(jì)效益的前提。具體意義：一是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的需要，因?yàn)槠髽I(yè)總體目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，但是由于集團(tuán)下屬子公司多，他們利益目標(biāo)不一致，會(huì)導(dǎo)致資源浪費(fèi)以及效益低下，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理克服了此弊端。二是實(shí)施整體戰(zhàn)略決策的需要，企業(yè)集團(tuán)要合理配置資源，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)以及整體有序性，這樣才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理會(huì)促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)上述能力的有效發(fā)揮。三是消除母子公司間信息的不對(duì)稱性需要，母子公司信息的不對(duì)稱性.會(huì)影響整體集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，能夠使集團(tuán)做出正確的戰(zhàn)略部署，促進(jìn)集團(tuán)的可持續(xù)性發(fā)展。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

企業(yè)集團(tuán)不具有法人資格，是以母公司登記注冊(cè)，由母公司、子公司、孫公司、其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)了一些新問(wèn)題，這些問(wèn)題如果不及時(shí)解決，則會(huì)影響企業(yè)集團(tuán)今后的可持續(xù)性發(fā)展。一是隨著分支數(shù)量的增多，層級(jí)管理的過(guò)多，財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督弱化。二是上下企業(yè)關(guān)系復(fù)雜，管理鏈條過(guò)長(zhǎng)，產(chǎn)權(quán)關(guān)系錯(cuò)亂，造成管理漏洞。三是企業(yè)集團(tuán)管理人員素質(zhì)參差不齊，管理經(jīng)驗(yàn)與技巧不足，造成信息不夠?qū)ΨQ。四是上下級(jí)權(quán)利分配不清晰，管理過(guò)緊或過(guò)松，使得集團(tuán)整體缺乏凝聚力，難以擰成一團(tuán)，無(wú)法發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

三、出現(xiàn)上述問(wèn)題的主要原因

1.投融資管理弱化。隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)集團(tuán)在人員的配置以及管理上不夠到位，導(dǎo)致企業(yè)上下級(jí)之間監(jiān)控能力相對(duì)下降。如在投資方面，投資資金結(jié)構(gòu)缺乏合理性與科學(xué)性，這樣不僅使下級(jí)公司資金鏈條斷裂，還給上級(jí)公司帶來(lái)了巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。另外在籌資上，一方面由于集團(tuán)內(nèi)部資金融通性差，另一方面對(duì)資金的融資最佳額度測(cè)算不夠到位，導(dǎo)致外債比例劇增，最終形成財(cái)務(wù)利息大幅度上升。這樣一旦出現(xiàn)國(guó)家政策性改變或者其他無(wú)法可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)，則企業(yè)集團(tuán)將出現(xiàn)可怕的資金斷裂，這些都給財(cái)務(wù)管理帶來(lái)無(wú)法補(bǔ)救的“災(zāi)難”。

2.基礎(chǔ)管理薄弱。企業(yè)集團(tuán)下，財(cái)務(wù)主體多元化，經(jīng)營(yíng)模式也多樣化，所以財(cái)務(wù)核算也比較復(fù)雜，再加上下屬企業(yè)之間，財(cái)務(wù)核算存在許多差異，財(cái)務(wù)管理缺乏統(tǒng)一的管理體系，由于沒(méi)有規(guī)范的核算流程，從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)薄弱，這樣就影響整體的財(cái)務(wù)控制。

3.監(jiān)督不到位。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，集團(tuán)日趨龐大.在這種情況下就需要強(qiáng)有力的監(jiān)督機(jī)構(gòu)作指導(dǎo)，但是由于權(quán)力的集中與分散不夠均衡，導(dǎo)致下屬企業(yè)預(yù)算不夠科學(xué)，資源管理松散，并且常常出現(xiàn)事前計(jì)劃不科學(xué)，事中管理不到位，事后監(jiān)督不給力，這樣加大了企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)。

4.資金管理混亂。企業(yè)集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理與內(nèi)部多級(jí)法人資金的分散占用形成了對(duì)立的矛盾，并且愈發(fā)突出。主要體現(xiàn)在資金的融資、投資、使用、分配不能統(tǒng)籌，如下屬公司不合理無(wú)計(jì)劃的擴(kuò)張，導(dǎo)致資本結(jié)構(gòu)的不合理，在利益的分配上，無(wú)長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，使利潤(rùn)短期化。這樣就導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體資金無(wú)法集中使用，影響了整體資源的配置。

5.財(cái)務(wù)人員工作效率不高。隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)展，財(cái)務(wù)隊(duì)伍也需要逐步擴(kuò)大，由于種種原因，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍參差不齊，一些財(cái)務(wù)人員剛剛走出大學(xué)校門，沒(méi)有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，一些財(cái)務(wù)人員有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，缺乏理論基礎(chǔ)做指導(dǎo)，有許多財(cái)務(wù)人員沒(méi)有中級(jí)或者高級(jí)職稱，僅僅是具有上崗從業(yè)資格證而已。這些都導(dǎo)致他們工作效率不高，工作質(zhì)量不佳。另外許多下屬企業(yè)，缺乏有效的激勵(lì)與企業(yè)文化，也影響了財(cái)務(wù)人員的工作熱情。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)缺乏對(duì)在崗人員整體素質(zhì)的綜合培養(yǎng)，也導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員總體工作效率不高。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理改進(jìn)措施

1.強(qiáng)化深層管理認(rèn)識(shí)。俗話說(shuō)，“大河沒(méi)水小河干”，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的最大目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益最大化。所以要提高下屬單位管理意識(shí)，讓他們從集團(tuán)整體利益出發(fā)，而不是片面地單單追求個(gè)別下屬單位利益最大化，要顧全大局，要有集體主義精神，這樣才能降低企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)整體投資回報(bào)率最大化。

2.合理使用與分配資金。資金要統(tǒng)一使用，這是管理的關(guān)鍵所在，這樣才能最大地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，所以企業(yè)集團(tuán)要成立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，統(tǒng)一使用資金，以免資金分散使用，造成不必要的浪費(fèi)。另外在資金的分配上，母公司在制定利潤(rùn)分配政策時(shí)，要進(jìn)行周密考慮后，再加以實(shí)施。同時(shí)也要對(duì)資金的使用與分配進(jìn)行嚴(yán)格的跟蹤與管控，使資金得到科學(xué)合理地運(yùn)用。

3.制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度主要有會(huì)計(jì)政策、制度管理等，企業(yè)集團(tuán)要站在整體的高度與角度，全面考慮母公司以及下屬各個(gè)公司的具體情況，統(tǒng)一制定相關(guān)財(cái)務(wù)制度，并且進(jìn)行統(tǒng)一實(shí)施。做到從賬務(wù)處理到相關(guān)的審批程序都要統(tǒng)一規(guī)范化，要確保母公司對(duì)下屬各個(gè)公司能夠有效地控制。

4.成立內(nèi)部銀行，確保資金的統(tǒng)一管理。企業(yè)集團(tuán)成立內(nèi)部銀行后，母公司對(duì)資金的全面控制得到了保障。在內(nèi)部銀行管控下，每個(gè)下屬公司的資金交易都通過(guò)內(nèi)部銀行來(lái)完成，這樣不僅可以對(duì)每個(gè)下屬公司的資金進(jìn)行合理調(diào)配、使用、分配，還可以從資金這一側(cè)面反映下屬公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)，有助于企業(yè)集團(tuán)的整體管理。

5.不斷完善內(nèi)部控制。財(cái)務(wù)內(nèi)部控制包括財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作，財(cái)務(wù)管理工作以及財(cái)務(wù)監(jiān)督工作等。要讓下屬公司的主要管理者明確自身的責(zé)任與義務(wù)，以及違反內(nèi)部控制管理規(guī)定所承擔(dān)的法律后果。同時(shí)也要將企業(yè)文化融入進(jìn)來(lái)，母公司要帶頭弘揚(yáng)企業(yè)文化正能量，要讓下屬公司感受到企業(yè)文化的凝聚力，以此促進(jìn)內(nèi)部控制的不斷完善。

6.提高財(cái)務(wù)人員的工作效率。企業(yè)集團(tuán)一方面通過(guò)招聘社會(huì)有志之士來(lái)壯大財(cái)務(wù)隊(duì)伍，增強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)，另一方面企業(yè)要加強(qiáng)在崗人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作，強(qiáng)化他們的工作能力，同時(shí)更要注重對(duì)他們進(jìn)行職業(yè)道德的教育，不斷地從物質(zhì)上以及精神上對(duì)他們進(jìn)行鼓勵(lì)，激發(fā)他們努力工作的熱情，最終達(dá)到提高工作效益的目的。

結(jié)語(yǔ)

我們只有不斷地完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制，健全財(cái)務(wù)管理制度，聘用專業(yè)的財(cái)務(wù)管理技術(shù)人才，才能使得企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)得到快速發(fā)展。以上是我在實(shí)際工作中所得到的體會(huì)，希望它起到應(yīng)起的作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]王寧.企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制存在的問(wèn)題及對(duì)策探討[J]中國(guó)市場(chǎng)，2015（33）.

[2]張軍霞.淺談企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式及其構(gòu)建[J].才智，2011（09）.

[3]周艷.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇和發(fā)展[J]中國(guó)證券期貨，2011（09）.