■趙華陽 張磊磊

（1.沈陽新松虛擬現(xiàn)實產(chǎn)業(yè)技術(shù)研究院有限公司；2.北京北方朗悅酒店管理有限責(zé)任公司）

1 DL公司項目收購背景基本情況

DL公司是國際房地產(chǎn)顧問“五大行”之一，于1784年在英國伯明翰創(chuàng)立。憑借其駐各地專業(yè)人員組成的跨國網(wǎng)絡(luò)及其對當(dāng)?shù)厥袌龅耐笍卣J(rèn)識，DL公司為客戶提供一貫高水平的一站式房地產(chǎn)咨詢及顧問服務(wù)。

DL公司1993年成立上海分公司，是最早進(jìn)入中國大陸市場的國際物業(yè)顧問公司。在大中華區(qū)，DL公司具有北京東方新天地、平安集團(tuán)、萬科集團(tuán)、太古集團(tuán)、華潤地產(chǎn)等眾多知名客戶。2019年12月12日,DL公司宣布，與大型房地產(chǎn)商VK旗下VK物業(yè)共組資產(chǎn)服務(wù)公司，在大中華區(qū)整合商業(yè)物業(yè)及設(shè)施管理服務(wù)。合營安排下的公司名為“VK-DL公司資產(chǎn)服務(wù)有限公司”。

兩物業(yè)巨頭的合營之后，迅速按照VK化進(jìn)行了一體化改造、復(fù)制和迭代，在股權(quán)收購和后續(xù)接管過程中，不僅發(fā)現(xiàn)存在一些既是國際通行內(nèi)部控制問題，也有外資企業(yè)中國本土化過程中的中國特色內(nèi)控問題，同時也存在內(nèi)部控制設(shè)計和運行的典型問題。高速的業(yè)務(wù)推進(jìn)速度勢必導(dǎo)致企業(yè)的職能管理無法高效率的跟進(jìn)，進(jìn)而形成業(yè)務(wù)發(fā)展和內(nèi)控管理存在水平不一致。須不斷地在管理實踐中不斷地提高內(nèi)控水平，好的內(nèi)部控制才是企業(yè)長驅(qū)直入的良藥，也是可以挽狂瀾于既倒，扶大廈之將傾的良方。希望本案分析能給本土企業(yè)涉外項目收購過程中遇到的各類管理問題提供一些有價值的借鑒信息。

2 DL公司的內(nèi)部控制問題及解決方案

2.1 組織架構(gòu)不完整，部門職能交叉模糊，員工凝聚力不足

整體來看，DL公司的大部分職能分工還是比較合理的，但是在實際操作過程中卻存在較多問題，主要問題如下。①沒有專門的物料管理部門。公司的物料管理曾經(jīng)分屬于采購部、綜合部和財務(wù)部。原則上講，物料管理應(yīng)該單獨作為一個管理部門，與采購、財務(wù)部、綜合部三者并列。管理層不斷地調(diào)整物料的主管部門,導(dǎo)致物料與其他部門的信息傳遞和職責(zé)分工經(jīng)常發(fā)生障礙和沖突；②安防保部門（即生產(chǎn)部門）沒有專門的生產(chǎn)計劃安排,生產(chǎn)安排紊亂，各項服務(wù)交付期相對較長,經(jīng)常因推遲交付期而受客戶扣款；③沒有專職的人力資源部門,由財務(wù)部門兼管,人力資源工作成為財務(wù)部門的附屬品,人力資源工作的計劃性和適時性就受到影響，人力資源管理相對較為混亂。同時，企業(yè)文化的建立需要有目的性地長期培育。DL公司雖然重視企業(yè)文化的建設(shè),也花重金聘請著名管理咨詢團(tuán)隊來設(shè)計并培訓(xùn)公司管理層,但是成績并不明顯。

DL公司應(yīng)當(dāng)對各機(jī)構(gòu)的職能進(jìn)行科學(xué)合理的分解，確定具體崗位的名稱、職責(zé)和工作要求等，明確各個崗位的權(quán)限和相互關(guān)系。企業(yè)在確定職權(quán)和崗位分工過程中應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)不相容職務(wù)相互分離的要求。DL公司應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗（職）位說明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計及權(quán)責(zé)分配情況，正確履行職責(zé)。DL公司應(yīng)當(dāng)制定和實施有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策。

2.2 尚未形成高效、實用的附件管理指引和業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化方案

DL公司現(xiàn)階段未見成套的、系統(tǒng)的、適應(yīng)中國本土化的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程說明書及各系統(tǒng)環(huán)境說明書。需要對集中起來的業(yè)務(wù)建立統(tǒng)一的操作模式，運作統(tǒng)一的流程，執(zhí)行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。現(xiàn)對DL公司的不具備實用性的附件相關(guān)問題進(jìn)行如下匯總，并對問題產(chǎn)生的實務(wù)原因予以分析，并與提出有效的解決方案：

問題：現(xiàn)有附件管理規(guī)定按照會計科目進(jìn)行歸集，一線人員在業(yè)務(wù)前端無法準(zhǔn)確根據(jù)會計科目進(jìn)行所執(zhí)行業(yè)務(wù)的附件選擇識別，進(jìn)而無法準(zhǔn)確的上傳所需附件。

舉例：【員工宿舍費用】【租賃費】【辦公及經(jīng)營資產(chǎn)租賃費】均包含各類經(jīng)營性租賃費用，在一線人員視角上只有“租賃”業(yè)務(wù)的概念，因此制單過程中無法準(zhǔn)確確定所需上傳的附件。

改進(jìn)：重新將附件管理管理進(jìn)行業(yè)務(wù)事層面的重新歸集；直接選用一線人員能夠辨識的業(yè)務(wù)分類直接選擇所需附件，后續(xù)科目選擇交由財務(wù)中心處理。

個別原始附件，一線人員在實際業(yè)務(wù)事項的處理中無法遇到，導(dǎo)致在制單上傳附件環(huán)節(jié)出現(xiàn)了原始憑證的不完整，進(jìn)一步導(dǎo)致在審核過程中的反復(fù)溝通，直接影響業(yè)務(wù)推進(jìn)效率和財務(wù)審單效率。

舉例：工程施工外包類付款單附件要求上傳【過程控制單】，一線無過程控制單可提供。

改進(jìn)：剔除提供物業(yè)服務(wù)過程中，無實際管控意義且控制意義重疊的附件。

問題：附件在支撐性方面存在冗余，多附件屬于相同環(huán)節(jié)的相同屬性，給一線制單和財務(wù)審單造成不必要的負(fù)擔(dān)。

舉例：【員工宿舍費用】【租賃費】【辦公及經(jīng)營資產(chǎn)租賃費】三者存在共性的租賃業(yè)務(wù)，既然是相同交易或事項，就應(yīng)該有相同的內(nèi)控和附件的要求。在一線人員視角上并無上述三者之間區(qū)別的概念，因此導(dǎo)致無法準(zhǔn)確上傳附件。

改進(jìn)：剔除提供物業(yè)服務(wù)過程中，無實際管控意義且控制意義重疊的附件。

問題：附件規(guī)定存在生硬之處，影響業(yè)務(wù)推進(jìn)效率。附件要求與業(yè)務(wù)實際有誤相悖，按照附件標(biāo)準(zhǔn)無法順利執(zhí)行，造成一線反應(yīng)強(qiáng)烈。

舉例：對于【證書復(fù)印件】，公司組織的培訓(xùn)無證書；技術(shù)類及學(xué)業(yè)類證書需半年甚至兩年以上才可以取得證書，故一線報銷時無法提供集團(tuán)要求的附件。各業(yè)務(wù)線相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)均審批同意，但是根據(jù)附件管理規(guī)定進(jìn)行審核則無法通過單據(jù)審核。

改進(jìn)：對原附件管理規(guī)定的附件類別進(jìn)行重分類，進(jìn)行附件類別的簡化，只要是能合理保證業(yè)務(wù)實際發(fā)生的原始憑證，均可以得到更廣泛的認(rèn)可，便于業(yè)務(wù)推進(jìn)。

問題：現(xiàn)行附件標(biāo)準(zhǔn)中有文字描述，尚無標(biāo)準(zhǔn)文件示例，一線制單人員無法確定何種樣式附件是所需的正確附件。

舉例：【過程控制單】【對公結(jié)算則需月賬清單】等無標(biāo)準(zhǔn)示例，一線出示的附件樣式各異或不知曉此類附件是什么。

改進(jìn)方案：將各類標(biāo)準(zhǔn)附件文本統(tǒng)一列式，統(tǒng)一管理，便于一線人員直接選用，正確使用相應(yīng)的附件進(jìn)行操作。

問題：業(yè)務(wù)發(fā)生是靈活多變的，存在必有附件和或有附件之分，不能一概而論。

原因：【收款賬戶證明】戰(zhàn)略供應(yīng)商、員工收款人等無需提供，但并未予以明確，導(dǎo)致制單人員為了完成附件要求自行制作個性化附件來滿足相關(guān)要求。

在重新歸集分類的基礎(chǔ)上，將業(yè)務(wù)層面對應(yīng)附件進(jìn)行二級劃分，根據(jù)實際業(yè)務(wù)發(fā)生情況，選用恰當(dāng)?shù)母郊M(jìn)行業(yè)務(wù)支撐。

2.3 資金付款效率低，為了“呈現(xiàn)內(nèi)控”而“進(jìn)行內(nèi)控”

Ukey三級復(fù)核是資金歷史分級管控方式，在現(xiàn)階段DL公司已經(jīng)失去了三級管控的意義。前置審批和單據(jù)審核分別對各類費用支出的合理性和合規(guī)性進(jìn)行了控制。DL公司月審核量1萬筆付款水平上，且無法進(jìn)行實質(zhì)性的付款審核。資金人員對匯總的所有的付款單據(jù)進(jìn)行批量、重復(fù)、手工操作，利用三個Ukey進(jìn)行“保存”、“已提交”、“已審核”和“已審批”四個狀態(tài)的推進(jìn)。應(yīng)當(dāng)采用更符合現(xiàn)代管理模式的控制方式予以改進(jìn)。具體方案如下：

取消三Ukey的操作，直接實現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)的信息流通。

將三Ukey整合為一個Ukey，直接提高數(shù)據(jù)推送速度降低反復(fù)頻率。

仍然保持三Ukey的操作，中間環(huán)節(jié)通過RPA技術(shù)予以銜接，用機(jī)器代替人工。

如能實現(xiàn)此三者當(dāng)中的任意一個，都能站管理模式的視角對資金管理水平形成的管理效率提升。利用釋放人工工時，提升問題單據(jù)、付款失敗單據(jù)的追蹤、反饋和解決能力；實時跟蹤各賬戶資金狀況，預(yù)報各公司支出計劃與資金余額的匹配性，對賬戶透支等情形實現(xiàn)事前控制。

2.4 問題事項追蹤和持續(xù)完善機(jī)制不健全

對于問題以及需持續(xù)改進(jìn)事項沒有跟蹤管理控制解決方案機(jī)制，或是沒有明確解決方案，或是有解決方案不能落地執(zhí)行，或是有解決方案，但解決方案沒有指定責(zé)任人持續(xù)跟蹤，總之，方案在這行層面無法有效解決問題事項。

應(yīng)當(dāng)使用《問題事項追蹤表》由業(yè)務(wù)事項問題組負(fù)責(zé)人員負(fù)責(zé)持續(xù)跟蹤反饋監(jiān)督問題事項改良狀態(tài)，在各期間（建議周或者月度）詳細(xì)記錄審核組反饋的各項單據(jù)業(yè)務(wù)問題事項。經(jīng)流程組業(yè)務(wù)人員經(jīng)設(shè)定好對應(yīng)的解決方案，經(jīng)流程經(jīng)理和個業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人審核確認(rèn)，在后期執(zhí)行過程中的時間軸上，持續(xù)跟蹤記錄問題事項解決的狀態(tài)(四個追蹤狀態(tài)：①開始、②執(zhí)行、③減輕、④消除)，并逐期間記錄解決狀態(tài)的更新進(jìn)度（需要注意每個事項狀態(tài)的解決事項是否具備效率性）。直至該問題事項被徹底標(biāo)記為“消除”。方可標(biāo)注該事項為當(dāng)期辦畢，否則一直持續(xù)跟蹤。持續(xù)時間計入流程組及業(yè)務(wù)組年度績效考核效率值。且對應(yīng)控制表單須作為問題組人員日常工作底稿，并載入問題組人員工作考核計劃。上述追蹤過程中，共績效考核三組人員：①問題組：發(fā)現(xiàn)問題、②流程組：解決問題-設(shè)計層、③業(yè)務(wù)組：解決問題-運行層。

3 結(jié) 論

現(xiàn)階段，隨著財務(wù)共享中心在我國的迅猛發(fā)展，伴隨RPA技術(shù)和OCR技術(shù)也在我國的財務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理、稅務(wù)管理、企業(yè)管理、運營管理的過程中得到了廣泛的實際應(yīng)用。系統(tǒng)之中的各類內(nèi)部控制要求的設(shè)計和運行就變得尤為重要。

我國內(nèi)部控制實踐已經(jīng)轉(zhuǎn)變角色進(jìn)入立足于核心管理系統(tǒng)、實現(xiàn)企業(yè)財稅核心平臺建設(shè)，對于企業(yè)各類日常運營業(yè)務(wù)實現(xiàn)高度自動化處理的系統(tǒng)階段?？梢源竽戭A(yù)見，財務(wù)自動化、智能化、數(shù)字化與風(fēng)險控制，新時代內(nèi)控人才培養(yǎng)這兩個方面注定是未來一定時期內(nèi)我國全面風(fēng)險管理框架下的內(nèi)部控制轉(zhuǎn)型的重點。因此，未來我國內(nèi)部控制的繼續(xù)發(fā)展必須充分的考慮人員、系統(tǒng)和規(guī)則之前的高水平匹配性，未來的內(nèi)部控制必然是人機(jī)傳送之間的平衡和博弈，游離與系統(tǒng)之外的規(guī)則將會不斷的被剔除。重視風(fēng)險規(guī)則、系統(tǒng)規(guī)則和文件規(guī)則的超越文本化的系統(tǒng)掣肘規(guī)則和信息整合規(guī)則才是未來我國內(nèi)控一段時間內(nèi)發(fā)展的階段性特點。