■張 燕

（上海國際時尚中心）

1 引 言

隨著我國商業(yè)地產(chǎn)的投資開發(fā)以及消費(fèi)需求的演變下，拉動了購物中心數(shù)量的快速增長，據(jù)贏商大數(shù)據(jù)統(tǒng)計，1998年至今，中國形成的商業(yè)物業(yè)面積約14億平方米，其中全國購物中心（建筑面積3萬平方米以上）接近4800個。

與此同時，隨著商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的平穩(wěn)性，商業(yè)購物中心的管理能力、服務(wù)體驗愈加受到人們關(guān)注，其服務(wù)形式更加多樣，服務(wù)范圍更加廣泛，但正是由于購物中心服務(wù)的復(fù)雜性，其成本支出居高不下，若想切實(shí)提高其盈利能力，還需建立全面預(yù)算管理機(jī)制，以此降低其經(jīng)營成本。

2 購物中心落實(shí)全面預(yù)算管理的難點(diǎn)

2.1 實(shí)際支出高于預(yù)算目標(biāo)

購物中心在擬定全面預(yù)算目標(biāo)時,部分企業(yè)將“租金收入”或者“銷售金額”同時“以收定支”,在編制全面預(yù)算管理目標(biāo)時,采用“從上而下、逐層編制”的編制流程。以某購物中心為例,該企業(yè)編制全面預(yù)算管理時,其主要內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等內(nèi)容,并為上述數(shù)據(jù)擬定上限。這種編制方法從整體角度分析并無大礙,但是仔細(xì)分析該種方法缺乏前瞻性,雖然該企業(yè)擬定了發(fā)展目標(biāo),但是僅僅將目標(biāo)停留在“財務(wù)數(shù)字”階段,尚未針對目標(biāo)擬定執(zhí)行的具體方案,僅僅是將全面預(yù)算作為一個目標(biāo)加以實(shí)施,尚未依據(jù)行業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行編制,導(dǎo)致全面預(yù)算目標(biāo)無法指導(dǎo)企業(yè)開展成本控制。

2.2 全面預(yù)算管理架構(gòu)不科學(xué)

部分購物中心設(shè)定了預(yù)算管理委員會,看似較為完善,但多數(shù)的企業(yè)僅僅是為了應(yīng)對上級管理部門的檢查。同時存在各個部門職能不明確的現(xiàn)象，多數(shù)的購物中心屬于集權(quán)模式，且管理人員眾多，該種模式不僅增加了購物中心的信息傳遞成本，而且易導(dǎo)致信息失真。與此同時，多數(shù)的購物中心會設(shè)置行政部、運(yùn)營管理部、招商部、財務(wù)部、物業(yè)管理部等等，購物中心需面對上百上千個商戶，倘若依舊采用集權(quán)模式進(jìn)行管理，易產(chǎn)生信息滯后的現(xiàn)狀。因此，購物中心可采用扁平化的管理架構(gòu)，減少信息傳遞時間，以此提高經(jīng)營成果。

2.3 全面預(yù)算管理執(zhí)行力不強(qiáng)

購物中心的預(yù)算管理工作難點(diǎn)較多，其從業(yè)人員支出成本、服務(wù)運(yùn)行成本、設(shè)備日常維護(hù)、綠化費(fèi)、清潔費(fèi)等等，這些都考驗購物中心的財務(wù)能力。購物中心可在此過程中將成本控制目標(biāo)做成表格，按照項目類型以及計劃將預(yù)算內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，并做好后續(xù)的監(jiān)督管理工作。

購物中心在制定財務(wù)預(yù)算體制時，往往對財務(wù)預(yù)算的編制內(nèi)容較為重視，但是卻忽略了對后期財務(wù)預(yù)算的控制，導(dǎo)致購物中心財務(wù)預(yù)算的編制內(nèi)容和執(zhí)行方案差距較大，缺少對其的有效監(jiān)督，其“預(yù)算外資金”現(xiàn)象層出不窮。購物中心在制定財務(wù)預(yù)算控制機(jī)制時，首先需對事前預(yù)算、事中預(yù)算和事后預(yù)算做到嚴(yán)格把控。購物中心忽視了預(yù)算控制環(huán)節(jié)，這些都影響了購物中心財務(wù)預(yù)算的實(shí)踐情況，無法對財務(wù)預(yù)算的支出方向做到科學(xué)分析。

2.4 尚未將財務(wù)預(yù)算納入至績效考核

2.4.1 購物中心預(yù)算考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性

預(yù)算考核指標(biāo)主要涵蓋財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的準(zhǔn)確性、預(yù)算執(zhí)行效果、費(fèi)用控制情況和管理費(fèi)用等等，購物中心是否建立完善的財務(wù)預(yù)算考核制度和其利益息息相關(guān)，進(jìn)而強(qiáng)化財務(wù)預(yù)算的約束性。

2.4.2 財務(wù)預(yù)算績效考核指標(biāo)失效

完整有效的激勵機(jī)制可最大限度激發(fā)購物中心財務(wù)人員的執(zhí)行熱情，強(qiáng)化購物中心財務(wù)人員的責(zé)任感。目前，購物中心尚未針對財務(wù)預(yù)算體制建立財務(wù)預(yù)算考核機(jī)制，忽視了預(yù)算考核制度的反饋情況，對財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況也無相應(yīng)的獎懲及制度，無法調(diào)動財務(wù)人員的工作熱情，導(dǎo)致購物中心財務(wù)資金使用效率較低，甚至出現(xiàn)財務(wù)資金浪費(fèi)現(xiàn)象。

3 購物中心落實(shí)全面預(yù)算管理的措施

3.1 明確具體的全面預(yù)算目標(biāo)

購物中心需結(jié)合本年度行業(yè)發(fā)展前景和自身特點(diǎn)確定全面預(yù)算目標(biāo),并對全面預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化,細(xì)化至可操作的具體的預(yù)算指標(biāo),進(jìn)而開展全面預(yù)算指導(dǎo)工作。

第一,購物中心可依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定長期發(fā)展目標(biāo),以此確定未來3年到5年的發(fā)展規(guī)劃。

第二,在以上目標(biāo)基礎(chǔ)上,確定年度預(yù)算目標(biāo),并將預(yù)算目標(biāo)細(xì)化至每季度甚至季度預(yù)算目標(biāo)。與此同時,購物中心還需強(qiáng)化對全面預(yù)算管理的認(rèn)識,全面預(yù)算管理是項全員參與的系統(tǒng)工作，聘請專業(yè)人士對職工進(jìn)行培訓(xùn)可以起到很大的作。值得注意的是,需分別針對財務(wù)部和其他部門員工進(jìn)行培訓(xùn),以保證培訓(xùn)內(nèi)容更加貼合其工作需求,幫助其理解全面預(yù)算中的編制、執(zhí)行、考核等內(nèi)容,將全面預(yù)算管理上升至管理高度,督促企業(yè)員工加大對應(yīng)收賬款的催收力度,以此保證購物中心健康暢通的資金流，保障其持續(xù)經(jīng)營。

3.2 完善購物中心全面預(yù)算管理架構(gòu)

購物中心需明確全面預(yù)算管理架構(gòu)，落實(shí)“二級預(yù)算”管理模式。換句話說，購物中心也需設(shè)立全面預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作，保證預(yù)算管理工作的實(shí)施落地。

購物中心預(yù)算管理委員會主要負(fù)責(zé)擬定預(yù)算政策，幫助各部門制定預(yù)算目標(biāo)，編制預(yù)算管理方案。再者，購物中心的全面預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)審批各部門的預(yù)算情況，檢查其預(yù)算執(zhí)行情況，部門是否存在實(shí)際支出超出預(yù)算情況？再者，全面預(yù)算管理委員會需再次審批各部門的預(yù)算調(diào)整申請，并將預(yù)算執(zhí)行情況和落實(shí)情況報送至決策層。

3.3 完善全面預(yù)算編制流程

購物中心在現(xiàn)有的管理過程中，其以“收入”為起點(diǎn)，各部門分別編制預(yù)算，報給財務(wù)部門后一并審核，最后由財務(wù)部報給預(yù)算管理委員會。該過程的弊端是易導(dǎo)致各業(yè)務(wù)部門忽視預(yù)算編制任務(wù)，因此需對全面預(yù)算編制流程進(jìn)行優(yōu)化。

圖1 優(yōu)化全面預(yù)算管理流程圖

購物中心優(yōu)化流程后，還需增加彈性預(yù)算編制方法。由于購物中心的外部銷售數(shù)據(jù)不穩(wěn)定，這也導(dǎo)致后續(xù)成本費(fèi)用都受其影響，因此編制彈性預(yù)算可依據(jù)收入金額、人工費(fèi)用、清潔費(fèi)、采購費(fèi)等。購物中心在編制預(yù)算時，還可采用滾動預(yù)算方法，預(yù)測企業(yè)未來的現(xiàn)金流量，依據(jù)實(shí)際需求建立ERP系統(tǒng)全面預(yù)算模塊，新增采購、銷售、物業(yè)管理等模塊，將傳統(tǒng)的手工編制轉(zhuǎn)變?yōu)橛嬎銠C(jī)編制，提高全面預(yù)算編制的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。

3.4 細(xì)化全面預(yù)算管理體系

購物中心的成本主要包括人工費(fèi)、服務(wù)費(fèi)、清潔費(fèi)、管理費(fèi)等等。因此，購物中心可以投資項目開發(fā)為完整周期，重點(diǎn)針對現(xiàn)金流、利潤、費(fèi)用預(yù)算等，具體分析其投資金額和資金收益，做好投資預(yù)算工作。依據(jù)實(shí)際需求建立ERP系統(tǒng)全面預(yù)算模塊，新增投資、費(fèi)用、預(yù)決算數(shù)據(jù)等模塊，將傳統(tǒng)的手工編制轉(zhuǎn)變?yōu)橛嬎銠C(jī)編制，提高全面預(yù)算編制的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。

與此同時，在監(jiān)督全面預(yù)算管理的過程中,應(yīng)將監(jiān)督重點(diǎn)落在人員費(fèi)用、采購費(fèi)用環(huán)節(jié)，購物中心營銷活動頻率較高,購物中心主要的成本便是以上內(nèi)容,其管理費(fèi)用和營銷費(fèi)用往往高于預(yù)算目標(biāo)的5%至10%左右。因此,購物中心首先需做成本控制工作,例如定崗定額、人員費(fèi)用支出等,相關(guān)部門需對人工、費(fèi)用等作出記錄,依據(jù)需求擬定科學(xué)消耗,并進(jìn)行日常監(jiān)督,準(zhǔn)確及時記錄營銷活動情況和費(fèi)用支出情況，再者,購物中心的預(yù)算管理委員會還可對各個部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督,對比預(yù)算目標(biāo),利用量化的數(shù)據(jù)對完成情況進(jìn)行分析,采用績效獎勵的方式督促員工完成預(yù)算目標(biāo)。

3.5 構(gòu)建購物中心財務(wù)預(yù)算績效考評制度

購物中心需將財務(wù)預(yù)算和績效評價指標(biāo)進(jìn)行融合，一部分可考評預(yù)算偏離情況，另一部分可設(shè)定為對財務(wù)預(yù)算指標(biāo)考評制度。

預(yù)算偏離情況。購物中心給各個部門下達(dá)的年度預(yù)算指標(biāo)考核，主要是針對預(yù)算指標(biāo)、計分規(guī)則等，在執(zhí)行預(yù)算偏離度的考評時，購物中心可依據(jù)實(shí)際情況，在正偏離情況的基礎(chǔ)上予以加分，負(fù)偏離情況的基礎(chǔ)上予以減分，積極鼓勵各個部門完成預(yù)算管理目標(biāo)。

基于功效系數(shù)法的對標(biāo)考評。因各個購物中心的規(guī)模、所處省市的不一致，功效系數(shù)法的對績效考評制度也有所不同。以購物中心為例，可從2017年起對營業(yè)率、利潤率、客流量等考評，購物中心可設(shè)置優(yōu)、中、差等三個層次，對應(yīng)的可賦予1、0.7、0.5和0.2等不同的計數(shù)分值。與此同時，購物中心還可公布各個部門的標(biāo)準(zhǔn)值，將完成數(shù)值和標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值進(jìn)行對比，這種基于功效系數(shù)法的對標(biāo)考評可促進(jìn)各個部門及時查找和購物中心之間的差距，并為其改進(jìn)提供方向。

4 結(jié) 語

購物中心落實(shí)全面預(yù)算管理不僅可控制經(jīng)營成本，提高盈利能力，還可實(shí)現(xiàn)公司長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，落實(shí)全面預(yù)算管理是購物中心發(fā)展轉(zhuǎn)型的必然之路。因此，公司可從明確全面預(yù)算目標(biāo)、完善全面預(yù)算管理架構(gòu)、完善全面預(yù)算編制流程和細(xì)化全面預(yù)算管理體系作為切入點(diǎn)，提高購物中心的預(yù)算管理能力。