■王飛鵬

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引 言

財(cái)務(wù)共享模式是近年來(lái)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理乃至企業(yè)管理最重要的變革之一，在智能化云技術(shù)時(shí)代，財(cái)務(wù)共享已成為大型集團(tuán)企業(yè)不可避免的趨勢(shì)，企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心時(shí)，將“管控與服務(wù)”作為財(cái)務(wù)共享建設(shè)的兩大主要目的，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化集團(tuán)公司精細(xì)化管理的要求。因此，集團(tuán)財(cái)務(wù)共享模式對(duì)內(nèi)控工作提出了全新要求，在此模式下內(nèi)控工作的思維和方法都產(chǎn)生了重大變化；及時(shí)修改和完善內(nèi)部控制的工作方法，對(duì)于提升服務(wù)質(zhì)量，降低企業(yè)的管理成本，提高管理效率具有積極意義?；谝陨显颍疚闹饕骄楷F(xiàn)階段在財(cái)務(wù)共享模式下的公司內(nèi)部控制情況。

1 財(cái)務(wù)共享模式下的內(nèi)部控制概述

國(guó)資委于2011年提出，具備條件的企業(yè)應(yīng)在集團(tuán)層面開(kāi)展會(huì)計(jì)集中核算和共享會(huì)計(jì)服務(wù)，為我國(guó)大型集團(tuán)公司實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)提供了重要的政策性依據(jù)。財(cái)務(wù)共享模式是一種創(chuàng)新型公司戰(zhàn)略，大型集團(tuán)公司通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，在很大程度上加強(qiáng)了母、子公司的縱向聯(lián)系，將內(nèi)部控制相關(guān)要求嵌入到共享平臺(tái)審批流程中，能夠?qū)嵤┖挽柟虄?nèi)部控制制度，為提升公司管控效果發(fā)揮積極作用。

內(nèi)部控制是指通過(guò)保護(hù)資產(chǎn)的安全性和完整性，保證會(huì)計(jì)信息資料的安全性、真實(shí)性，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的合法合規(guī)性，對(duì)公司的戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)和合規(guī)性進(jìn)行全面監(jiān)控，達(dá)到降低和防范風(fēng)險(xiǎn)的目的，最終確保公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在財(cái)務(wù)共享模式下，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化流程將各項(xiàng)制度規(guī)定融入到共享平臺(tái)中，使用智能化系統(tǒng)進(jìn)行管控，突出智能化系統(tǒng)控制的優(yōu)勢(shì)，降低企業(yè)內(nèi)部舞弊風(fēng)險(xiǎn)。

2 財(cái)務(wù)共享模式在改善內(nèi)部控制中的作用

2.1 以提高會(huì)計(jì)核算規(guī)范化為抓手，強(qiáng)化對(duì)子公司監(jiān)督控制

財(cái)務(wù)共享不僅促進(jìn)了核算規(guī)范化，而且有效貫徹落實(shí)了企業(yè)集團(tuán)總部各項(xiàng)監(jiān)督政策，憑借統(tǒng)一的方式審核子公司的支付結(jié)算、相同的方法進(jìn)行賬務(wù)處理，提高了企業(yè)財(cái)務(wù)核算的規(guī)范性及準(zhǔn)確性，有效落實(shí)了集團(tuán)企業(yè)的統(tǒng)一核算制度，提升了會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。通過(guò)把總部制度嵌入到財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，以此為抓手有效強(qiáng)化了對(duì)子公司的監(jiān)督與控制。

2.2 提高企業(yè)管理效率，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本

在財(cái)務(wù)共享模式下，將子公司財(cái)務(wù)信息集中起來(lái)進(jìn)行統(tǒng)一、集中核算，形成規(guī)模效應(yīng)，將繁瑣的步驟、流程簡(jiǎn)化處理，有效避免重復(fù)匯總核算現(xiàn)象，尤其是共享模式下電子檔案技術(shù)的應(yīng)用極大地減輕了財(cái)務(wù)人員的工作量，提升了企業(yè)管理效率。

共享服務(wù)的核心是流程的再造與優(yōu)化，流程管理保證了財(cái)務(wù)共享中心對(duì)業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)梳理、改進(jìn)與優(yōu)化，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行集成處理和流程標(biāo)準(zhǔn)化是財(cái)務(wù)共享服務(wù)得以高質(zhì)量運(yùn)行的基礎(chǔ)，也是內(nèi)控機(jī)制有效運(yùn)行的前提。

共享中心總部擁有子公司基礎(chǔ)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，在開(kāi)展數(shù)據(jù)匯總和分析工作時(shí)，管理層能夠深入了解各子公司成本變動(dòng)原因及企業(yè)整體成本情況，有助于優(yōu)化作業(yè)流程，加強(qiáng)集團(tuán)公司成本費(fèi)用管控力度，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。

2.3 促進(jìn)業(yè)財(cái)融合，對(duì)內(nèi)部控制關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)實(shí)施有效控制

財(cái)務(wù)人員在前端參與業(yè)務(wù)立項(xiàng)、合同審批、預(yù)算編制等企業(yè)管理關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，財(cái)務(wù)共享將關(guān)鍵審批環(huán)節(jié)與內(nèi)部控制緊密融合，將財(cái)務(wù)管理向前端延伸，通過(guò)橫向協(xié)同化、縱向?qū)I(yè)化，以業(yè)務(wù)發(fā)生為起點(diǎn)，將業(yè)財(cái)融合前移，降低業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，支撐企業(yè)精細(xì)化管理。

以財(cái)務(wù)共享平臺(tái)為支撐點(diǎn)，財(cái)務(wù)人員在業(yè)務(wù)前端進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，將企業(yè)各項(xiàng)內(nèi)控制度嵌入到共享平臺(tái)流程中，促進(jìn)內(nèi)部控制管理水平實(shí)質(zhì)性提升。

2.4 有利于制定合理的績(jī)效考核體系

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新興的企業(yè)管理模式，能夠建立一套適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。根據(jù)不同類(lèi)型的公司、部門(mén)、崗位職責(zé)設(shè)定評(píng)價(jià)指標(biāo)參數(shù)，利用BI分析系統(tǒng)對(duì)各子公司進(jìn)行KPI定量分析，規(guī)定考核要求和評(píng)價(jià)方法，并賦予各指標(biāo)一定的權(quán)重，定期在系統(tǒng)中獲取考核報(bào)表，實(shí)現(xiàn)不同業(yè)務(wù)單元之間的差異化考核。

通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)可以將企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效考核指標(biāo)整合到共享平臺(tái)，完成公司、部門(mén)與員工三個(gè)層級(jí)的績(jī)效評(píng)估：一是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，進(jìn)行優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)分析，內(nèi)外部環(huán)境分析，設(shè)定公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效考核目標(biāo)；二是根據(jù)公司級(jí)考核目標(biāo)，逐級(jí)分解、反復(fù)溝通，設(shè)定部門(mén)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效考核目標(biāo)；三是結(jié)合員工職責(zé)和關(guān)鍵價(jià)值貢獻(xiàn)，設(shè)定員工級(jí)關(guān)鍵績(jī)效考核目標(biāo)。

例如某集團(tuán)公司將子公司A收入、凈利潤(rùn)、成本費(fèi)用率等指標(biāo)按序時(shí)進(jìn)度從共享平臺(tái)獲取，通過(guò)設(shè)定考核指標(biāo)參數(shù)，動(dòng)態(tài)抓取實(shí)際完成值與預(yù)算值，并穿透至各部門(mén)及基層員工相關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)，分析完成值與預(yù)算值差異產(chǎn)生的原因，科學(xué)合理地進(jìn)行績(jī)效考核。

2.5 有利于實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略管控目標(biāo)

財(cái)務(wù)共享模式下，將釋放更多財(cái)務(wù)人員從事增值作業(yè)的工作，促進(jìn)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)變，通過(guò)對(duì)運(yùn)營(yíng)、償債及盈利等指標(biāo)進(jìn)行分析，為公司經(jīng)營(yíng)決策提供有意義的管理報(bào)表分析，支持公司戰(zhàn)略管控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

例如對(duì)于新成立的子公司，各類(lèi)基礎(chǔ)性工作龐雜，管理人員將精力集中在公司的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和核心業(yè)務(wù)上，而將資金結(jié)算等支撐性工作通過(guò)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)來(lái)完成，能夠?yàn)楣绢I(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的服務(wù)支持，促進(jìn)公司核心業(yè)務(wù)發(fā)展。

3 財(cái)務(wù)共享模式下內(nèi)控管理存在的問(wèn)題

3.1 業(yè)財(cái)資稅一體化深度有待提升

部分子公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)與集團(tuán)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)未完全對(duì)接，再加上財(cái)務(wù)共享人員與業(yè)務(wù)人員地域跨幅較大，財(cái)務(wù)管理工作未完全融入到業(yè)務(wù)前沿，未能實(shí)時(shí)跟蹤業(yè)務(wù)履約過(guò)程，導(dǎo)致部分單據(jù)不符合制度規(guī)定。

銀行賬戶管理、查詢(xún)統(tǒng)計(jì)、資金支付效率等功能還有待進(jìn)一步提升，資金管理效果未達(dá)預(yù)期目標(biāo)，電子檔案、合同管理等工作仍需不斷改進(jìn)、完善。

共享中心財(cái)務(wù)人員對(duì)子公司面臨的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不敏感，共享人員與屬地化財(cái)務(wù)人員的溝通不緊密，對(duì)各地的稅收政策掌握不及時(shí)，導(dǎo)致企業(yè)未及時(shí)享受某些稅收優(yōu)惠政策。

3.2 部分子公司內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)之間管理邊界不清晰

財(cái)務(wù)共享模式打破了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)的分離。財(cái)務(wù)共享中心工場(chǎng)流水線式的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)行模式，要求公司內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)之間必須做好高效協(xié)同。

在企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，相關(guān)組織職責(zé)界限是否清晰，內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置是否科學(xué)等因素都對(duì)共享中心的運(yùn)行效率產(chǎn)生重大影響。具體體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

一是財(cái)務(wù)共享模式實(shí)施后，部分人員過(guò)度依賴(lài)共享平臺(tái)，對(duì)公司內(nèi)控制度重視程度不夠，容易產(chǎn)生合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)；二是公司沒(méi)有實(shí)施動(dòng)態(tài)優(yōu)化組織架構(gòu)機(jī)制，系統(tǒng)更新存在滯后性，影響管理效率與效果；三是各部門(mén)之間沒(méi)有清晰的管理邊界，未形成聯(lián)合監(jiān)督力量，影響內(nèi)部控制的有效實(shí)施。

3.3 財(cái)務(wù)共享模式與內(nèi)控工作未充分發(fā)揮協(xié)同作用

財(cái)務(wù)共享模式下，內(nèi)控工作應(yīng)當(dāng)與各子公司風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)完全緊密結(jié)合發(fā)揮協(xié)同作用，集團(tuán)總部通過(guò)共享平臺(tái)建立的標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)控流程，并未充分考慮各子公司的特殊風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行差異化識(shí)別與評(píng)估，二者的分離導(dǎo)致內(nèi)部控制難以發(fā)揮預(yù)期效果。在財(cái)務(wù)共享模式下，企業(yè)內(nèi)部控制仍然是針對(duì)事中與事后的控制，只有充分發(fā)揮財(cái)務(wù)共享平臺(tái)與內(nèi)部控制活動(dòng)之間的協(xié)同作用，才能實(shí)現(xiàn)管控、服務(wù)與效率之間的平衡，發(fā)揮提升管理水平與事前防范風(fēng)險(xiǎn)的作用。

3.4 內(nèi)控人員欠缺專(zhuān)業(yè)化信息技術(shù)知識(shí)，識(shí)別內(nèi)部控制缺陷變得更加困難

信息技術(shù)是構(gòu)建財(cái)務(wù)共享體系的重要支柱，部分內(nèi)控人員信息技術(shù)知識(shí)儲(chǔ)備不足，過(guò)度依賴(lài)信息技術(shù)人員，導(dǎo)致內(nèi)控人員可能難以識(shí)別信息系統(tǒng)內(nèi)部控制的缺陷。

一是相關(guān)功能更新與優(yōu)化不及時(shí)，導(dǎo)致系統(tǒng)整體支撐力薄弱；二是如果信息化平臺(tái)存在內(nèi)部設(shè)計(jì)缺陷，企業(yè)核心數(shù)據(jù)受損的可能性將大大增加；三是由于信息技術(shù)系統(tǒng)運(yùn)行的高度自動(dòng)化，信息系統(tǒng)一旦發(fā)生設(shè)計(jì)、運(yùn)行缺陷，將給企業(yè)帶來(lái)無(wú)法彌補(bǔ)的損失。

3.5 對(duì)于業(yè)務(wù)多樣化的企業(yè)管控難度大

財(cái)務(wù)共享模式雖然有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，有利于降低企業(yè)管理成本和提升效率，但是由于其強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化，因此很難滿足業(yè)務(wù)需求多變、具有獨(dú)立特點(diǎn)的業(yè)務(wù)單元。

例如某大型集團(tuán)企業(yè)行業(yè)較多，系統(tǒng)異構(gòu)明顯，業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化難度較大。建設(shè)財(cái)務(wù)共享前期梳理咨詢(xún)工作量相對(duì)較大，將不同業(yè)務(wù)板塊納入集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心時(shí)，必須慎重考慮其業(yè)務(wù)特性、財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)、成本效益等因素，假如決策不恰當(dāng)容易造成運(yùn)行不順暢，帶來(lái)企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，最終不利于實(shí)現(xiàn)內(nèi)控管理目標(biāo)。

4 財(cái)務(wù)共享模式內(nèi)控問(wèn)題解決對(duì)策

4.1 推動(dòng)業(yè)財(cái)資稅一體化深度融合

企業(yè)要橫向協(xié)同業(yè)務(wù)系統(tǒng)、主數(shù)據(jù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，保證數(shù)據(jù)信息來(lái)源的真實(shí)性、一致性和可靠性，采用作業(yè)成本法的原理，提供全價(jià)值鏈財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)共享中心要實(shí)現(xiàn)向業(yè)務(wù)端不斷延伸，不僅要在共享中心進(jìn)行財(cái)務(wù)核算，還要與資金收付、稅務(wù)管理、電子檔案、上下游供應(yīng)鏈、合同管理等有效鏈接。實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)資稅一體化深度融合，主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

一是通過(guò)建立集支付、收款、開(kāi)票等功能于一體的銀企互聯(lián)系統(tǒng)，將企業(yè)資金計(jì)劃融入日常銷(xiāo)售、運(yùn)營(yíng)與財(cái)務(wù)管理工作中，真正實(shí)現(xiàn)資金與業(yè)務(wù)一體化，提高資金支付效率；二是共享總部人員要熟練掌握子公司所在地稅務(wù)政策，加強(qiáng)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，及時(shí)了解稅收優(yōu)惠規(guī)定，不斷優(yōu)化稅務(wù)模塊各項(xiàng)功能；三是促進(jìn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和共享平臺(tái)自動(dòng)化融合，減少人為操作可能引起的差錯(cuò)，加強(qiáng)與業(yè)財(cái)資稅相關(guān)的信息交流機(jī)制建設(shè)，促進(jìn)公司內(nèi)控水平得到實(shí)質(zhì)性提高。

4.2 明確各組織機(jī)構(gòu)管理邊界，建立內(nèi)控工作長(zhǎng)效優(yōu)化機(jī)制

財(cái)務(wù)共享模式下企業(yè)需不斷完善內(nèi)部控制體系，明確各組織機(jī)構(gòu)職能及管理邊界，制定適合業(yè)務(wù)發(fā)展的企業(yè)組織架構(gòu)圖、部門(mén)職責(zé)圖、員工崗位手冊(cè)等內(nèi)控文件，對(duì)各組織機(jī)構(gòu)職能進(jìn)行科學(xué)合理的界定與劃分。

明確組織結(jié)構(gòu)在流程管理中的關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)，根據(jù)職能分工確定管理范疇，對(duì)于不相容職務(wù)必須嚴(yán)格分離，為內(nèi)控工作順利推進(jìn)提供堅(jiān)實(shí)的人力、物力保障基礎(chǔ)。內(nèi)控制度的持續(xù)改進(jìn)是一個(gè)動(dòng)態(tài)優(yōu)化的過(guò)程，需要建立起注重系統(tǒng)流程、人員考核機(jī)制和業(yè)務(wù)質(zhì)量控制的長(zhǎng)效優(yōu)化機(jī)制。

4.3 完善財(cái)務(wù)共享模式下風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)程序

針對(duì)各環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的管理漏洞和違規(guī)之處，企業(yè)應(yīng)持續(xù)梳理規(guī)章制度，制定科學(xué)合理的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，構(gòu)建全面、科學(xué)的內(nèi)控工作機(jī)制。

一是通過(guò)定性與定量相結(jié)合的方法，充分吸收專(zhuān)業(yè)信息技術(shù)人員、財(cái)務(wù)人員和核心業(yè)務(wù)骨干組成分析團(tuán)隊(duì)，對(duì)運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程進(jìn)行穿行測(cè)試，識(shí)別管理過(guò)程中存在的各種風(fēng)險(xiǎn)。

二是根據(jù)共享平臺(tái)系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)和日常維護(hù)，緊密結(jié)合企業(yè)內(nèi)控工作目標(biāo)，分析風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性、影響程度并確定風(fēng)險(xiǎn)重要性水平，做好風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作。

三是構(gòu)建適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)衡量參數(shù)，建立公司風(fēng)險(xiǎn)事件數(shù)據(jù)庫(kù)，及時(shí)選取并做好風(fēng)險(xiǎn)承受、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)降低等風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。

4.4 積極引導(dǎo)內(nèi)控人員自身轉(zhuǎn)型

在信息技術(shù)高度發(fā)展的大數(shù)據(jù)時(shí)代，數(shù)據(jù)集成和分析能力已經(jīng)成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，由于專(zhuān)業(yè)化分工不斷加強(qiáng)，內(nèi)控人員的職業(yè)化發(fā)展路徑也逐步清晰，只有戰(zhàn)略型、復(fù)合型人才才能成為信息化時(shí)代的弄潮兒。內(nèi)控人員的自身素質(zhì)必須適應(yīng)以下三種新常態(tài)：

一是內(nèi)控人員不僅需要專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)和信息技術(shù)知識(shí)，還必須具備卓越的溝通能力、組織能力等技能；二是內(nèi)控人員需要根據(jù)財(cái)務(wù)共享技術(shù)要求不斷研究企業(yè)生產(chǎn)流程、生產(chǎn)環(huán)節(jié)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，并加以總結(jié)分析，才能發(fā)現(xiàn)信息系統(tǒng)中內(nèi)部控制缺陷，提出有效解決方案，提升內(nèi)控管理工作的質(zhì)量和水平；三是實(shí)時(shí)掌握財(cái)務(wù)共享模式以及公司業(yè)務(wù)發(fā)展的最新變化，才能不斷適應(yīng)新情況，做好內(nèi)部控制工作；必須秉持“天道酬勤”和“終身學(xué)習(xí)”的理念，實(shí)現(xiàn)內(nèi)控人員自身轉(zhuǎn)型。

4.5 建立與特殊業(yè)務(wù)高度兼容的共享平臺(tái)管控模式

項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中要結(jié)合特殊業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)需求，深入調(diào)研現(xiàn)狀，妥善制訂方案，就財(cái)務(wù)共享平臺(tái)與差異化業(yè)務(wù)融合開(kāi)展專(zhuān)題研討，針對(duì)相關(guān)問(wèn)題制訂解決方案，建立與業(yè)務(wù)系統(tǒng)高度匹配的共享平臺(tái)模式，主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

一是將管控融于服務(wù)之中，針對(duì)系統(tǒng)異構(gòu)明顯的集團(tuán)化企業(yè)，前期工作的重點(diǎn)是對(duì)差異化業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理；二是統(tǒng)籌協(xié)調(diào)全面預(yù)算、資金結(jié)算等日常數(shù)據(jù)；三是規(guī)劃啟動(dòng)共享平臺(tái)建設(shè)時(shí)，要認(rèn)真歸納總結(jié)差異化特點(diǎn)，做好與主數(shù)據(jù)系統(tǒng)的銜接，確保業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)源唯一、準(zhǔn)確。

5 結(jié) 語(yǔ)

綜上所述，財(cái)務(wù)共享模式已經(jīng)成為當(dāng)今大型集團(tuán)公司一種卓有成效的管理模式，內(nèi)部控制是企業(yè)治理永遠(yuǎn)在路上的課題，財(cái)務(wù)共享模式下也不例外。本文在簡(jiǎn)要概括財(cái)務(wù)共享與內(nèi)部控制相關(guān)概念的基礎(chǔ)上，闡述了現(xiàn)階段企業(yè)在財(cái)務(wù)共享模式下內(nèi)部控制存在的系列問(wèn)題，主要對(duì)業(yè)財(cái)資稅一體化深度不足等五個(gè)方面進(jìn)行了分析，并提出了解決對(duì)策，期望完善和改進(jìn)財(cái)務(wù)共享模式下的企業(yè)內(nèi)控工作機(jī)制，為集團(tuán)化企業(yè)可持續(xù)發(fā)展建言獻(xiàn)策。