■龍 潛

（廣州金融控股集團有限公司）

無論局部設(shè)計有多精巧，都不可能在組合起來時自動形成一種全局性的秩序。一個子公司單獨構(gòu)建的制度規(guī)則就必然是著眼局部的，所以不能使單個子公司任由其構(gòu)件協(xié)同的制度框架，需要集團戰(zhàn)略進行頂層設(shè)計與整體構(gòu)建，需要集團層面作為協(xié)同工作的戰(zhàn)略定位者、制度構(gòu)建者、平臺搭建者和考核監(jiān)督者；在協(xié)同推進的初期尤為關(guān)鍵的是確立協(xié)同工作原則，工作原則作為制度設(shè)計的依歸，推動協(xié)同在集團內(nèi)的自組織式的發(fā)展。

1 適合與漸進的原則

每個企業(yè)所在行業(yè)、資源稟賦、資產(chǎn)形式、管控模式不同，協(xié)同業(yè)務(wù)模式?jīng)]有定式，任何協(xié)同模式都有其優(yōu)缺點，協(xié)同模式的采用和發(fā)展也需要考慮具體的外部和內(nèi)部環(huán)境。企業(yè)在選擇協(xié)同業(yè)務(wù)管控模式時要考慮專業(yè)化程度、業(yè)務(wù)布局廣度、集團上下分權(quán)管理制度等要素，不存在何種協(xié)同管控模式是最優(yōu)，只有最適合最匹配，企業(yè)集團必須實事求是、因地制宜的選擇和發(fā)展自己的協(xié)同業(yè)務(wù)管控模式，在這個過程中，可以借鑒同業(yè)的智慧和經(jīng)驗，但是不能簡單地抄襲甚至照搬他人的協(xié)同模式。

同時不能強求協(xié)同效應(yīng)，在和兄弟公司的合作中，應(yīng)追求優(yōu)先原則，而不是唯一原則。“協(xié)同效應(yīng)不可強求，否則也許適得其反?！敝醒胴斀?jīng)大學保險系主任郝演蘇援引了中國香港金融業(yè)的例子，中國香港地區(qū)保險市場經(jīng)營銀行保險業(yè)務(wù)主要有三種模式，一種是銀行設(shè)立自己的保險公司，如匯豐保險、匯豐人壽、中銀保險等，如匯豐保險（亞洲）與國民信托各自出資50%組建成立了匯豐人壽。第二種是銀行和保險公司協(xié)議銷售保險產(chǎn)品，如渣打銀行與英國保誠。第三種是險資和銀行聯(lián)合經(jīng)營。銀行系的保險公司擁有銀行的渠道和員工的協(xié)同優(yōu)勢，但占市場份額第一的卻是沒有任何銀行支撐的友邦保險。原因在于，匯豐銀行代銷的保險產(chǎn)品僅僅局限于匯豐人壽。相反，如果匯豐銀行突破僅僅和匯豐系保險公司合作的藩籬，和所有中國香港保險公司合作并用匯豐的渠道銷售保險公司產(chǎn)品，而“在相若條件下優(yōu)先推薦匯豐人壽，效果會更好?！辈粡娗髤f(xié)同效應(yīng)，在重大的并購和資產(chǎn)重組事宜上，對擬并入的資產(chǎn)還要客觀地評估協(xié)同效應(yīng)和戰(zhàn)略次序。在越秀集團并購創(chuàng)興銀行的進程中，越秀集團董事長張招興表示，越秀在外延式并購的探索中，一直在考慮并購銀行標的。越秀集團重點發(fā)展三大產(chǎn)業(yè)版塊，除了市場廣為熟知的地產(chǎn)板塊之外，越秀集團還重點發(fā)展了交通基礎(chǔ)建設(shè)和金融板塊，收購銀行會在越秀集團的金融版圖中補上至關(guān)重要乃至核心的一塊。越秀在綜合集團架構(gòu)下發(fā)展銀行板塊，會滿足銀行業(yè)的監(jiān)管要求，尊重銀行自身的發(fā)展規(guī)律。集團內(nèi)主業(yè)之間會有產(chǎn)融協(xié)同效應(yīng)，但是協(xié)同效應(yīng)是并購策略后衍生出來的。是一項附加優(yōu)勢，獲取協(xié)同不是并購策略的主要著眼目的。

集團的協(xié)同業(yè)務(wù)模式并非可以短期內(nèi)一蹴而就，是根據(jù)制度設(shè)計、投入運營、實踐磨合收集反饋而不斷優(yōu)化和完善的，而且隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化，技術(shù)手段的豐富，協(xié)同業(yè)務(wù)的模式和也可能隨之變化，這是一個動態(tài)的演進過程，如果協(xié)同的模式不做適時改變，起初合適的模式后來反而會變得僵化，實現(xiàn)協(xié)同模式的動態(tài)適應(yīng)，實施協(xié)同發(fā)展做到因地制宜，推動內(nèi)部協(xié)同健康持續(xù)發(fā)展。

2 分類的原則

由于子公司的實力規(guī)模、經(jīng)營領(lǐng)域、發(fā)展?jié)摿?、股?quán)控制力度有別，在集團的整體發(fā)展格局中，貢獻和價值會有所差別，因此集團對各子公司進行的協(xié)同工作和取得的協(xié)同效果不能實施單一的統(tǒng)計、評價維度，而應(yīng)當企業(yè)主體和業(yè)務(wù)性質(zhì)的特點，分類管理和分類記錄。并根據(jù)對分類的統(tǒng)計，對不同性質(zhì)、不同規(guī)模的企業(yè)采用不同的數(shù)量考核目標，對不同性質(zhì)的協(xié)同業(yè)務(wù)采取區(qū)別的關(guān)注力度和支持力度。

各類型企業(yè)在協(xié)同業(yè)務(wù)中的特點和優(yōu)勢。相應(yīng)而言，主金融企業(yè)、平臺類企業(yè)和異質(zhì)類資源企業(yè)在此方面做得比較好。

主金融企業(yè)如證券、期貨，成立時間長，服務(wù)渠道廣，資產(chǎn)挖掘和客戶動員能力比較強，其牌照、專業(yè)能力和規(guī)模的優(yōu)勢決定了其在協(xié)同工作的優(yōu)勢。所以針對此類企業(yè)的協(xié)同考核建議考核規(guī)模和利潤以及其他兄弟公司推薦業(yè)務(wù)的落實效率。針對平臺類企業(yè)，因為其企業(yè)的功能就在于撮合多方需求，達成合作，其對客戶、資產(chǎn)本身有較強的包容性，同時由于其采用了移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)參與協(xié)同，提高了其協(xié)同的效率，建議對此類企業(yè)考核業(yè)務(wù)規(guī)模、筆數(shù)以及向其他公司推薦業(yè)務(wù)數(shù)。

異質(zhì)類資源企業(yè)，例如金融集團旗下的擔保類企業(yè)，相對于股權(quán)和債券類融資企業(yè)，其發(fā)揮的主要功能就在于增信分險，業(yè)務(wù)功能相比同業(yè)其他企業(yè)更有鮮明特色。在業(yè)務(wù)發(fā)生過程中，由于擔保合同的附屬屬性，主合同當事方企業(yè)也樂于接受擔保的協(xié)同，使產(chǎn)品形成一個更全面的組合，同時也不和其他企業(yè)形成業(yè)務(wù)和客戶資源的爭奪。

結(jié)合對協(xié)同業(yè)務(wù)類型和協(xié)同業(yè)務(wù)主體的觀察，筆者認為協(xié)同主體經(jīng)營的差異性有助于擴大和促進主體之間的協(xié)同，因為在差異更大的情況下，兩者之間的分享能找到更多的互補，成就更大的價值。同時兩者在協(xié)同進程中，對彼此協(xié)同資源包括客戶、資金、渠道的弱爭奪性也有利于呵護協(xié)同雙方的積極性。這和“分享經(jīng)濟”中，接受分享者只對分享資源進行了使用和收益，但沒有占有和處置分享資源，并在這種模式下分享經(jīng)濟得以廣泛發(fā)展是有共鳴之處的。

3 對稱性原則

協(xié)同的發(fā)生既有發(fā)生機制上的對稱，也有權(quán)責利上的對稱。首先從業(yè)務(wù)發(fā)生角度而言，無論是業(yè)務(wù)協(xié)同，品牌協(xié)同還是財務(wù)協(xié)同，任何一筆協(xié)同沒有雙方的共同參與，協(xié)同是難以完成的，就以業(yè)務(wù)的協(xié)同為例，沒有協(xié)助方推薦客戶或者資產(chǎn)，主辦方就沒有業(yè)務(wù)的來源或者基礎(chǔ)；沒有主辦方落實客戶需求，協(xié)辦方就難以發(fā)揮潛在客戶的價值，協(xié)同的對稱性原則對協(xié)同的管理工作有直接的啟示和借鑒。由于業(yè)務(wù)協(xié)同是在雙邊發(fā)生的，可以要求雙邊匯報，以便證實和歸因；發(fā)揮協(xié)同業(yè)務(wù)對稱性在統(tǒng)計和鉤稽上的管理驗證作用。

另外在協(xié)同業(yè)務(wù)的激勵和獎勵上，正是因為雙方有協(xié)助和落實的關(guān)系，而這種協(xié)助和落實的互助關(guān)系很可能隨著具體業(yè)務(wù)環(huán)境和對象的變化而切換，所以各子公司在協(xié)同工作中建立為協(xié)助方提供利益激勵的制度安排非常重要，引導(dǎo)部分子公司的激勵細則詳盡務(wù)實，根據(jù)收益分享原則，在剔除了稅費、成本之后，將收益按照一定比例和提供協(xié)助方分享。

對稱性原則不僅體現(xiàn)了協(xié)同雙方參與責權(quán)利的平衡，也尊重了雙向的交換、交流在自組織發(fā)展中發(fā)揮的重要作用。在前期的制度設(shè)計中，只有把握并且貫徹了對稱性原則，才能為金融集團在協(xié)同工作中信息、激勵的反饋、傳遞、交互打通了雙向的通路，促使自組織的發(fā)展和持續(xù)。

4 總 結(jié)

金融業(yè)綜合化經(jīng)營趨勢在中國不斷持續(xù)發(fā)展和深入。相較于其他實體形式的企業(yè)組織，金融行業(yè)的資源接近同質(zhì)化，存在弱專用性（資產(chǎn)同質(zhì)化）。金融控股集團內(nèi)部的資源主要為資金、信息、渠道網(wǎng)絡(luò)、客戶、企業(yè)品牌、人力資源等，資金從資源的角度是同質(zhì)的，渠道網(wǎng)絡(luò)在經(jīng)營和服務(wù)中是可以分享的，人力資源又具有主動的適應(yīng)性和天生的可轉(zhuǎn)換性，信息具備相似性和多次使用性，品牌又具備自然的可延展性，這些資源均能在不同的金融門類發(fā)揮相近的作用金融資產(chǎn)的弱專用性為金融控股集團旗下的企業(yè)開展協(xié)同提供了基礎(chǔ)與便利。集團通過協(xié)同進一步共享機會，挖掘潛力，是其必由之路。協(xié)同的工作是他組織和自組織的交織和結(jié)合，從協(xié)同的進程來看，參與雙發(fā)一定要有自發(fā)的動力，交互資源、反饋信息通過共享共益達到協(xié)同，尤其是在金融企業(yè)，在很多資源是隱性資源，需要當事方去挖掘和分享的情況下，自組織的動力尤為重要。但是由于在組織和企業(yè)內(nèi)，分散的組織又很難自發(fā)的形成這種自組織；需要在協(xié)同工作推進之初以集團以合時的工作原則促進構(gòu)成自組織基礎(chǔ)的規(guī)則的搭建和構(gòu)成，頂層在規(guī)則的設(shè)計的時候也要考慮到對稱、互益這些原則的運用，在先由他組織發(fā)力，再由他組織帶動自組織成長的這個方向推進協(xié)同工作發(fā)展。