楊 迦

（廣東省煙草專賣局（公司） 廣東 廣州市 510000）

隨著互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)等科技成就不斷邁上新臺階，相比民營企業(yè)的活力和高效，國有企業(yè)“政企合一”的績效管理方式開始無法適應(yīng)時代的變革。

市場化是我國發(fā)展的必然趨勢，國有企業(yè)依靠國家政策優(yōu)勢發(fā)展的時代逐漸過去。國有企業(yè)如果不加快改革步伐，也將難以經(jīng)受市場化的殘酷考驗(yàn)。探索優(yōu)化國有企業(yè)員工績效管理能為企業(yè)人才工程建設(shè)提供制度保障，也將有力的支撐國有企業(yè)不斷改革創(chuàng)新發(fā)展。

一、國企績效考核的重要性

績效考核是組織對員工行為進(jìn)行約束和引導(dǎo)的一種工具，績效考核的指標(biāo)是組織對員工的理想期望，通過績效管理企業(yè)能有效激勵員工正向行為，促進(jìn)企業(yè)良性循環(huán)。組織對不同的崗位及職能賦予不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)的確立建立在不同崗位的價值和特點(diǎn)之上，通過績效提升人力資源效率，使優(yōu)秀人才在企業(yè)內(nèi)能更好地實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)自身價值，減少人才流失，合理配置人力資源，為創(chuàng)新人才提供更好的發(fā)展通道，營造公平公正的競爭氛圍?？冃Э己瞬粌H僅是衡量員工工作業(yè)績的指標(biāo)，也是對員工工作過程和工作態(tài)度的綜合評價。適當(dāng)?shù)莫剳湍茏寙T工不斷完善工作表現(xiàn)，積極提高自身素質(zhì)，讓員工個人目標(biāo)與組織整體價值更好的融合。

二、國企績效考核現(xiàn)狀

國有企業(yè)績效考核一般由綜合處、人事處等部門負(fù)責(zé)?？冃Э己酥笜?biāo)體系主要包括經(jīng)營類指標(biāo)、職能類指標(biāo)、專項考核指標(biāo)和職業(yè)行為考核指標(biāo)四大類。經(jīng)營類指標(biāo)是指與企業(yè)市場經(jīng)營活動直接相關(guān)的指標(biāo)如銷售增長率、凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)。職能考核類指標(biāo)主要對各部門工作職責(zé)進(jìn)行考核如員工離職率、文件處理及時率等。專項考核是指考核與該部門期間內(nèi)的重點(diǎn)工作如采購計劃完成率等指標(biāo)。職業(yè)行為考核是指考核員工工作作風(fēng)與工作態(tài)度如出勤率。員工考核由指標(biāo)考核與綜合考評結(jié)合，綜合考評主要由分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)員工日常工作表現(xiàn)及指標(biāo)考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行打分，最終確定考核結(jié)果。權(quán)重方面，指標(biāo)考核占60%，綜合評價為40%?？冃Э己私Y(jié)果將作為員工年度考核寫入檔案，為組織更好識別和甄選人才，為員工培養(yǎng)方案提供了依據(jù)。

三、國企績效考核中存在的問題

（一）績效評價指標(biāo)設(shè)置不合理

不同于新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和部分民營企業(yè)，許多國有企業(yè)的績效管理工作尚處于起步階段，過去偏重事務(wù)性的考核讓部分國企員工難以適應(yīng)精細(xì)化的、細(xì)分到崗位職責(zé)的績效考核。國有企業(yè)在設(shè)定績效考核指標(biāo)時由各部門自行制定本部門的績效計劃表，獲準(zhǔn)后將部門指標(biāo)分解到每個崗位。各部門在制定計劃時由于缺乏與企業(yè)總體戰(zhàn)略或年度目標(biāo)相結(jié)合，考核指標(biāo)未能完全反映本部門目標(biāo)任務(wù)。部門自由制定考核指標(biāo)，會導(dǎo)致各部門任務(wù)考核相互獨(dú)立，互不關(guān)聯(lián)，部門間缺乏溝通。各部門會優(yōu)先選取易達(dá)成的任務(wù)目標(biāo)，傾向于選擇責(zé)任少、不易出錯、壓力輕的考核指標(biāo)，這些指標(biāo)會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)人浮于事的情況發(fā)生，不利于企業(yè)提高工作效率與服務(wù)質(zhì)量。

（二）績效評價流程不夠規(guī)范

國企內(nèi)部績效考核未能很好的結(jié)合崗位職責(zé)和工作特點(diǎn)，往往是為了考核而考核，而不是根據(jù)崗位不同種類和職務(wù)的層級進(jìn)行分類考核。考核內(nèi)容不夠清晰具體，具體實(shí)踐中難以將指標(biāo)與日常工作一一對應(yīng)，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)在打分時會因?yàn)橹笜?biāo)的復(fù)雜傾向于依靠聯(lián)想給印象較好員工打高分，導(dǎo)致主觀性過強(qiáng)，易產(chǎn)生暈輪誤差，考核的公平性不足。而員工的綜合評價僅由上級進(jìn)行評價，會使員工為了得到較高的評價傾向于在領(lǐng)導(dǎo)面前踴躍表現(xiàn)自己而不是提升工作業(yè)績，不利于企業(yè)公平競爭氛圍的形成，打擊了其他腳踏實(shí)地、勤奮上進(jìn)員工的積極性，降低了評價的客觀性，信度和效度。

（三）績效考核培養(yǎng)員工能力較弱

績效考核結(jié)果難以與員工職業(yè)晉升通道結(jié)合，考核指標(biāo)得分也僅僅作為綜合得分的參考，這就使得客觀指標(biāo)得分過低，主觀評分占比過重。領(lǐng)導(dǎo)主觀意見對員工晉升培養(yǎng)起決定作用，員工會更加“聽話”而非“創(chuàng)新”，削弱了績效考核與職業(yè)晉升通道之間的聯(lián)系。

（四）績效獎勵差距不明顯

在國有企業(yè)中，員工薪酬主要由基本薪酬與獎金津貼組成，績效薪酬很少甚至沒有，這就導(dǎo)致了績效考核缺乏對員工的激勵效應(yīng)，無法起到規(guī)范與引導(dǎo)員工正向行為的作用。有效的績效管理應(yīng)該具備激勵與導(dǎo)向的作用，員工的績效考核結(jié)果代表了員工與其工作崗位相匹配的工作表現(xiàn)與態(tài)度，好的表現(xiàn)應(yīng)該得到及時的獎勵，與組織不相匹配的表現(xiàn)與能力應(yīng)該予以淘汰，這樣才能使組織中的員工行為符合組織的發(fā)展需要。如果考核結(jié)果優(yōu)秀員工與考核合格員工績效工資差距過小，會對勤懇努力員工有失公平，從而導(dǎo)致工作中人人不愿多做事，只做分內(nèi)事的情況發(fā)生，長此以往會使組織內(nèi)大量員工樂于平庸。對優(yōu)秀員工給與更高獎勵、良好的晉升機(jī)會和發(fā)展通道，才能讓員工力爭上游，營造出高效、積極、公平的企業(yè)氛圍，從而能夠吸引更多有才能的優(yōu)質(zhì)人才，為企業(yè)未來發(fā)展注入活力。

（五）考核后的反饋與調(diào)整不足

部分國有企業(yè)探索實(shí)行績效考核的過程并不順利，因?yàn)榭冃Э己讼到y(tǒng)的完善需要不斷在實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并修改。每次考核結(jié)束后，未能及時采集員工對考核結(jié)果的建議與評價并總結(jié)，為完善績效考核系統(tǒng)提供依據(jù)。上級領(lǐng)導(dǎo)在考核公示后也應(yīng)及時與員工溝通，讓員工更清楚過去一段時間的進(jìn)步與不足之處，深化員工對績效考核的認(rèn)可程度，提升考核的公信度。

四、國有企業(yè)績效管理優(yōu)化對策

（一）科學(xué)制定績效考核指標(biāo)

制定績效考核指標(biāo)是考核的基礎(chǔ)，在設(shè)定考核指標(biāo)時應(yīng)該將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與部門目標(biāo)和崗位職責(zé)相結(jié)合，通過行為事件法對各部門優(yōu)秀員工進(jìn)行訪談，分析整理出崗位所需要的行為特質(zhì)，篩選出不同類別崗位中的“勝任力”要素，進(jìn)一步將其制定為績效考核的指標(biāo)，基于崗位勝任力特征來制定績效考核指標(biāo)才能使績效考核過程更加科學(xué)合理有效。

在設(shè)計考核指標(biāo)時需要注意以下幾點(diǎn)：一是將考核指標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)牢牢錨定。企業(yè)確定年度目標(biāo)之后，應(yīng)及時為員工個人設(shè)置崗位考核指標(biāo)，員工個人指標(biāo)應(yīng)是企業(yè)目標(biāo)的細(xì)化分解，兩者之間要有極強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性和承接性；二是確立可量化、可分解的考核指標(biāo)。抓住完成時限、完成率、滿意度等幾個可量化維度，多設(shè)置明確可衡量的指標(biāo)，盡量減少主觀判斷的考核項，確?？己丝蓤?zhí)行、可評判；三是時刻想清楚考核指標(biāo)背后的邏輯，要考核什么、鼓勵什么，通常情況下設(shè)置什么樣的指標(biāo)就會導(dǎo)向什么樣的路徑，否則就會出現(xiàn)管理偏差。一般中層及以上管理崗為多任務(wù)型崗位，在指標(biāo)設(shè)置上尤其應(yīng)注意考慮周全、設(shè)計合理。盡可能使指標(biāo)易于量化考核，這就要求人事部門需要對關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行清晰的界定與概括。為了避免人事專員對各部門專業(yè)職能不夠了解的情況，可以引入“人力資源合作伙伴”的角色，讓部分人事專員“入駐”各主要職能部門，參與部門間業(yè)務(wù)工作，從而能更精準(zhǔn)的設(shè)置與部門職能密切相關(guān)的考核指標(biāo)。同時加強(qiáng)對人事部門員工的專業(yè)培訓(xùn)，吸收借鑒不同企業(yè)的優(yōu)秀績效考核管理模式，提升專業(yè)素養(yǎng)。

（二）靈活運(yùn)用考核工具

績效考核工具主要包括目標(biāo)管理法、平衡記分卡（BSC）、關(guān)鍵指標(biāo)法（KPI）、360度考評等方式。其中，平衡記分卡法（BSC）以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，從客戶、財務(wù)、內(nèi)部管理和員工學(xué)習(xí)成長四個維度進(jìn)行考核，既可以應(yīng)用到部門考核，也可以應(yīng)用于個人考核；關(guān)鍵指標(biāo)法（KPI）則是當(dāng)前被廣泛應(yīng)用的考核工具，它以注重結(jié)果為導(dǎo)向，在生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)更加具備優(yōu)勢，但難以適用于較復(fù)雜的管理任務(wù)重；近幾年比較新興的一種績效管理工具是目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果法（OKR），主張讓員工自主確定考核任務(wù)，避免了關(guān)鍵指標(biāo)下造成員工面臨考核的壓力而制定較低的任務(wù)目標(biāo)。不同考核工具各具特色，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展目標(biāo)靈活運(yùn)用，同一企業(yè)內(nèi)的不同部門也可以采取不同的考核工具，如日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫?qū)嵭械陌⒚装徒?jīng)營法，將管理整體劃分為若干單元（阿米巴），每個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，自行制定各自計劃，公司通過“單位時間核算制”，巧妙完成了績效管理的全過程動態(tài)管理，極大地提高了經(jīng)營績效。合理評估工具優(yōu)劣勢，取長補(bǔ)短，創(chuàng)新性的將其打造成適合企業(yè)的考核工具

（三）將績效與薪酬晉升緊密結(jié)合

績效考核要與薪酬及崗位變動密切關(guān)聯(lián)，重點(diǎn)將績效考核的結(jié)果與績效工資的分配掛鉤，提升員工工作積極性。根據(jù)不同部門的特點(diǎn)調(diào)整績效工資的權(quán)重，保證“多勞多得”，提高關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀員工的績效工資水平。為績效考核優(yōu)秀的員工提供晉升通道和更多工作機(jī)會，才能更好地激勵員工積極應(yīng)對考核。只有增大績效工資分配系數(shù)，才能讓優(yōu)秀員工與一般員工的獎勵薪酬拉開差距，從而有利于激勵員工工作積極性，提升組織整體績效水平。

（四）建全績效溝通反饋機(jī)制

通過調(diào)查問卷、員工訪談、會議探討等方式收集各方意見與建議，進(jìn)一步完善績效考核體系。在績效考核結(jié)果公示后，讓員工與考核者及時溝通，使員工及時了解自身存在的問題與不足，同時聽取并收集員工對績效考核的建議，使得員工在下階段的考核中努力調(diào)整自身狀態(tài)。發(fā)揮績效考核引導(dǎo)員工行為、提升員工主動性的作用，進(jìn)一步優(yōu)化考核指標(biāo)，才能實(shí)現(xiàn)員工與組織實(shí)現(xiàn)雙贏，共同進(jìn)步。