顧春林

上海華誼集團股份有限公司 （上海 200040）

我國國有企業(yè)是中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，改革開放四十年來，我國國有企業(yè)在體制機制改革上持續(xù)深化，目標管理與績效考核得到了普遍應用。黨的十九大以來，我國國有企業(yè)正加快構建以崗位價值為依據、以業(yè)績?yōu)閷颍孤毠すべY與其工作業(yè)績和實際貢獻緊密掛鉤的收入分配新體系。如何科學地構建企業(yè)目標管理與績效考核體系日益成為重點研究課題。

1 當前我國國有企業(yè)目標管理與績效考核體系存在的問題

黨的十九大報告提出，要深化國有企業(yè)改革，培養(yǎng)具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。目標管理與績效考核體系在建立世界一流企業(yè)中的作用日益顯現(xiàn)，“強激勵強約束”正日益為人們所接受。對標世界一流企業(yè)，我國國有企業(yè)在目標管理與績效考核應用水平上參差不齊，主要體現(xiàn)在以下4個方面。

1.1 目標的合理性、目標設置流程和指標體系

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解至個人指標，最后根據被考核人指標完成情況進行考核的一種績效考核方法。在實踐中，有些企業(yè)開展目標管理與績效考核，開始轟轟烈烈，最后不了了之，究其原因，不同程度地存在目標合理性和指標科學性方面的問題。

指標的科學性與可行性具有決定意義，其完成的可能性應作為評判指標本身是否合理的重要依據。有些企業(yè)簡單地把上級的要求層層分解、層層加碼、層層簽訂考核責任書，在指標分解時，不重視可行性分析，不重視資源的整合與調配，不重視與部門或員工的有效溝通，導致目標管理流于形式；有些企業(yè)在指標體系設計中包羅萬象，導致指標體系重點不突出，科學性與“精準度”不夠；還有些企業(yè)的績效指標以定性為主，定量不夠，指標體系完成的可衡量性有待加強。

一般而言，目標管理與績效考核中的指標體系包括4個方面。首先是工作績效類指標，即通過準確的數(shù)據或金額來闡述工作目標，比如銷售量、產量、質量、利潤等；其次是行為類指標，這類指標不能用數(shù)據或金額進行準確闡述，但對完成目標往往具有決定性作用；第三是工作能力類指標，如必備知識、專業(yè)技能、一般能力；第四是工作態(tài)度類指標，如敬業(yè)精神、自主管理等。分析當前我國國有企業(yè)，由于每個企業(yè)所處階段不同，其指標體系應差異化確定，在注重第一類（工作績效類）指標可行性的同時，應對其他行為類指標和工作能力類、工作態(tài)度類指標加以動態(tài)調整，以提升目標管理的科學性。

1.2 績效評價標準的公正性與透明度

公平是確立和推行人員績效考核的前提，不公平就不能充分發(fā)揮績效考核的作用?？冃гu價標準的公正性和透明度成為目標管理與績效考核工作的關鍵。

合格的績效考核者應當了解被考評者的職能性質、工作內容、工作要求及績效考核標準，熟悉被考核者的工作表現(xiàn)；績效考核工作做得比較好的企業(yè)在績效評價標準上往往事先約定，并以協(xié)議或文件形式予以公開；選擇考核主體時，大多采用360°全方位考核方式，考核者選用被考核者的上司、同事、下屬、被考評者本人和外部專家；建立內部申訴機制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時有一個申訴與解決的暢通途徑也很重要。

在我國國有企業(yè)的實踐中，由于部門、員工之間職能不同、工作內容不同，相應的指標體系存在定性與定量上的差異。由于部分部門和員工工作難以通過量化指標準確完整地衡量，績效評價容易出現(xiàn)三類現(xiàn)象：一是你好我好大家都好，拉不開差距；二是印象和感覺主導績效評價，將人情關系參入到考核評價中，關系好或者“網中人”的考評結果就較好，反之則較差；三是企業(yè)領導說了算，看領導臉色行事，不按制度行事，對采取360°考評并引入外部專家參與考核以及建立內部申訴機制的重視不夠。

1.3 考核結果與薪酬結合的緊密度

一般而言，企業(yè)管理層級分為三個層次：一是高層，主要是企業(yè)高管，其對組織績效負重要責任；二是中層，其負責承上啟下，主要職責是貫徹高層指令，創(chuàng)造性開展本部門工作；三是基層，主要指直接指揮或現(xiàn)場作業(yè)人員。不同管理層級對企業(yè)經營結果承擔的責任不同，即使同一管理層級，也由于角色、分工不同，對企業(yè)的經營結果貢獻度和經營結果主導程度有所不同，因此實施差異化績效考核方案直接關系到目標管理與績效考核的成效與精準度。

在企業(yè)績效考核的實踐中，績效結果一般可以分為優(yōu)秀、良好、稱職、待改進、不稱職等，績效考核做得比較好的企業(yè)一般對上述等次的比例實行強制分布，并與員工薪酬、職務職級獎懲掛鉤。

我國國有企業(yè)實施目標管理與績效考核的一個突出問題是，不少企業(yè)將績效考核簡單理解為扣分、罰款、處分，有些企業(yè)領導甚至認為嚴格管理就是罰款，導致罰款多于激勵。另外，從總體來看，管理層與非管理層差異化固浮比、差異化考核不夠，不少企業(yè)激勵的有效性也有待提升。

1.4 績效反饋的建設性與及時性

績效反饋是績效考核的重要組成部分，一般存在兩方面問題。一是考核結果無反饋。一般包括2種情況：在年初并未設置業(yè)績指標，導致員工并不知道自己的績效目標，而是忙于進行日常事務性工作和完成領導交辦的工作；部分企業(yè)考核者并不愿意將考核結果當面反饋給被考核者，出現(xiàn)這種情況是由于考核者對績效指標的設定存在一定的不客觀，缺少量化指標。二是績效考核的反饋不及時?？己苏卟⒉徽J為績效考核是一種有效的激勵手段，缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，被考核者不知曉考核結果，無法了解考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出現(xiàn)這種情況往往是由于考核者擔心反饋引起被考核者的不滿，也可能是因為績效考核結果本身并無令人信服的事實依托。

2 對策思考

國有企業(yè)實施目標管理與績效考核，是一項長期而細致的工作，是一項涉及面廣、內容復雜、環(huán)節(jié)繁瑣的系統(tǒng)工程，出現(xiàn)不同狀況與問題在所難免。針對上述問題，建議從以下4方面入手加以改進。

2.1 樹立客觀公平的績效導向的組織氛圍和企業(yè)文化

績效管理是企業(yè)管理中公認的難題，當前我國國有企業(yè)中的一些傳統(tǒng)觀念和做法痕跡仍然很深，面子文化、官本位、長官意見不同程度存在，迫切需要建立適用企業(yè)的組織氛圍和績效文化來解決現(xiàn)有問題。

杰克·韋爾奇曾經說過：“我們的活力曲線之所以能有效地發(fā)揮作用，是因為我們花了10年的時間在我們的企業(yè)里建立起一種績效文化”。[1]績效文化認為績效評價的標準是企業(yè)管理的關鍵要點，提升企業(yè)盈利能力、創(chuàng)造良好的業(yè)績是企業(yè)的核心目標。績效文化追求具有挑戰(zhàn)性的目標設置，并運用各種資源要素，產生協(xié)同作用，為達成目標而努力。績效文化強調公平公正、科學合理，對員工的工作業(yè)績結合崗位職責設定關鍵績效指標進行定量、定性的評價，對企業(yè)的經營目標和戰(zhàn)略目標進行合理評價。

2.2 加強績效目標體系的科學性、合理性

當前我國國有企業(yè)制定績效目標體系，一方面要重視績效目標可行性和針對性，另一方面要重視考核指標定性和定量相結合，相對平衡。所謂績效目標，是指員工未來績效所要達到的目標。一般而言，判定績效目標應遵循SMART原則：（1）目標必須是具體的（Specific）；（2）目標必須是可以衡量的（Measurable）；（3）目標必須是可以達到的（Attainable）；（4）目標必須是實實在在可以證明和觀察的（Realistic）；（5）目標必須有時限（Time-bound），即明確完成績效目標的截止期限。

一般而言，員工績效指標有4類：業(yè)績類指標、行為類指標、工作能力類指標和工作態(tài)度類指標。4類指標在總績效中所占的比重要根據企業(yè)成長階段不同和部門工作重心不同進行差異化設定，比如部門的不同導致其日常工作中的重心不同，指標的設置權重也應體現(xiàn)差異。

2.3 重視績效輔導，加強過程控制

目標管理與績效考核完整流程包括目標設置、執(zhí)行、考評與反饋4個環(huán)節(jié)。沒有好的過程就沒有好的結果，在績效管理過程中要重視和發(fā)揮績效輔導的作用?？冃лo導的主要工作是：員工匯報工作進展情況或因工作遇到困難向主管求助，尋求解決辦法；主管人員及時糾正員工工作目標與計劃之間出現(xiàn)的偏差，及時對完成目標所需資源和力量加以整合利用?？冃лo導質量可以反映績效管理結果的優(yōu)劣。

2.4 加強績效溝通，持續(xù)提升績效反饋質量

績效反饋是績效考核流程的最后環(huán)節(jié)，需要重點做好3方面：（1）考核評價的“三公”原則要進一步強化，必須定質定量，不以人論功，不以言定過；（2）績效反饋應關注具體行為，依靠客觀數(shù)據而不是主觀意見和推斷；（3）員工可以對考核結果進行申訴，如果有理有據，可以重新評定，最終就績效考核結果和進一步提高達成共識，以保持持續(xù)改進。

3 結語

國有企業(yè)作為我國國民經濟的重要組成部分，只有不斷深化改革，才能在激烈競爭中贏得主動。目標管理和績效考核是一項系統(tǒng)工程，其應用水平的提升對構建世界一流企業(yè)至關重要，要從戰(zhàn)略角度深刻理解“公平、公正、公開”在績效文化建設中的重要性，加強績效目標的科學性和合理性，加強績效輔導與績效反饋，使績效考核在提升企業(yè)核心競爭力中發(fā)揮應有的作用。