謝旺

（中國(guó)水利水電第八工程局有限公司 湖南省長(zhǎng)沙市 410000）

1 行業(yè)背景介紹

2019年對(duì)建筑行業(yè)來(lái)說(shuō)是極不平凡的一年，在增量競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)為存量競(jìng)爭(zhēng)的大背景下，諸多能力強(qiáng)的企業(yè)感受到了逆風(fēng)而行的快感，市場(chǎng)、產(chǎn)值及利潤(rùn)增幅實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)增長(zhǎng)；而能力差一點(diǎn)的企業(yè)，卻感受到了行業(yè)寒冬的冷冽。發(fā)展?fàn)顟B(tài)兩極分化的背后，一方面是市場(chǎng)行情瞬息萬(wàn)變所產(chǎn)生的結(jié)果，而更本質(zhì)的原因確實(shí)企業(yè)間能力的強(qiáng)弱之分。而管理體系的先進(jìn)程度，是企業(yè)能力建設(shè)的重要組成之一。

2019年年底，為在確保全面建成小康社會(huì)中展現(xiàn)國(guó)資央企使命擔(dān)當(dāng)，央企負(fù)責(zé)人會(huì)議在京召開(kāi)，會(huì)議明確“以管理提升為支撐，著力打造世界一流企業(yè)，全面對(duì)標(biāo)找準(zhǔn)短板差距，健全體系提升管理能力，深化創(chuàng)建培育世界一流企業(yè)”，要求將管理體系的提升，作為做強(qiáng)做優(yōu)做大國(guó)有企業(yè)的重要手段。

2 A公司介紹

A公司是湖南省首家、某央企集團(tuán)唯一擁有國(guó)家“三特級(jí)”資質(zhì)的企業(yè)，也是國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)，現(xiàn)已形成國(guó)內(nèi)水利電力、國(guó)際、國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施、鐵路、投資等五大業(yè)務(wù)板塊競(jìng)相發(fā)展的良好態(tài)勢(shì)。A公司努力適應(yīng)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)，緊跟國(guó)家“一帶一路”倡議，積極踐行“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開(kāi)放、共享”五大發(fā)展理念，以“建設(shè)美好生活”為使命，堅(jiān)定不移地朝著“成為最具行業(yè)特色投資建設(shè)集團(tuán)”的目標(biāo)邁進(jìn)。

3 A公司管理體系設(shè)計(jì)原理分析

A公司管理體系的建設(shè)，立足集團(tuán)化，對(duì)標(biāo)先進(jìn)、著力實(shí)現(xiàn)管理標(biāo)準(zhǔn)化，體系管理能力和水平逐年提高。為增強(qiáng)管理體系的先進(jìn)性和科學(xué)性，提升體系的增值作用，2019年A公司三層級(jí)管理體系的建設(shè)，從體系架構(gòu)、展現(xiàn)形式、改進(jìn)機(jī)制等進(jìn)行了深度設(shè)計(jì)。

3.1 基于集團(tuán)化管控的分層級(jí)管理體系設(shè)計(jì)

A公司提出集團(tuán)化管控的戰(zhàn)略思路已有數(shù)年，隨著A公司規(guī)模的日益擴(kuò)大，涉足產(chǎn)業(yè)的逐漸增多，集團(tuán)化管控所體現(xiàn)的制度科學(xué)性已十分顯現(xiàn)?；诩瘓F(tuán)化管控的分層級(jí)管理體系設(shè)計(jì)，是在原有A公司管理體系的基礎(chǔ)之上，以構(gòu)建“各負(fù)其責(zé)、各司其職而又協(xié)同作戰(zhàn)”的體系為基本指導(dǎo)思想，對(duì)管理體系的重構(gòu)設(shè)計(jì)。

A公司管理體系始于單項(xiàng)目管理模式，并經(jīng)歷了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌期，經(jīng)過(guò)幾十年發(fā)展，與市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)接軌但并不充分；公司總部、分公司以及項(xiàng)目部三級(jí)體系各自的管理重點(diǎn)不突出，職責(zé)不明確，流程不順暢，邊界不清晰，多頭管理的“混亂地帶”或者無(wú)人管理的“真空區(qū)”時(shí)有存在。

基于集團(tuán)化管控的體系設(shè)計(jì)，以全事項(xiàng)梳理為基礎(chǔ)，以每一個(gè)管理事項(xiàng)或者流程為單元，明確各事項(xiàng)在各層級(jí)的職責(zé)劃分以及權(quán)限歸屬。分公司管理體系，是在A公司總部已有的管理框架之下，以流程為切割，主要明確分公司及項(xiàng)目部的管理要求以及操作規(guī)定；以分公司為單位的項(xiàng)目管理手冊(cè)，則以項(xiàng)目部管理的事項(xiàng)為單元，從項(xiàng)目部到分公司流轉(zhuǎn)為主進(jìn)行流程設(shè)計(jì)。進(jìn)而建立各負(fù)其責(zé)、各司其職而又協(xié)同作戰(zhàn)的三級(jí)管理體系。為“焊牢”管理接口，在各層級(jí)流程交接處，則著重對(duì)“誰(shuí)來(lái)做、如何做、什么時(shí)候做、做成什么樣子”等的有關(guān)管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行具體明確。

3.2 體系文件執(zhí)行力保障設(shè)計(jì)

管理要求辨識(shí)度不高、可視化程度較低、全文字描述的管理體系，一直備受詬病，加之體系文件監(jiān)督考核設(shè)計(jì)的缺失，A公司管理體系文件的執(zhí)行力建設(shè)一直步履維艱。

2019年A公司大力推進(jìn)管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，并將成本控制作為分公司管理體系建設(shè)的核心，即在對(duì)成本管理進(jìn)行全流程梳理的基礎(chǔ)上，理順了成本管理關(guān)鍵事項(xiàng)及流程之間的過(guò)程關(guān)系，以“計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-考核/改進(jìn)”為基本邏輯，形成完整的管理閉環(huán)。成本管理全過(guò)程管控設(shè)計(jì)，以計(jì)劃分解策劃，檢查落實(shí)計(jì)劃，經(jīng)營(yíng)例會(huì)分析過(guò)程管控情況，對(duì)管控不到位的地方，形成整改意見(jiàn)，出具整改清單，并為季度考核提供數(shù)據(jù)支撐，項(xiàng)目竣工后，以全壽命周期考核對(duì)項(xiàng)目管理形成最終評(píng)價(jià)。從制度的可讀性、可操作性，管理過(guò)程閉環(huán)的科學(xué)性，以及監(jiān)督考核所體現(xiàn)的制度權(quán)威性，多維度進(jìn)行體系設(shè)計(jì)，全面提升制度的執(zhí)行力建設(shè)。

3.3 解決管理體系多張皮的融合設(shè)計(jì)

企業(yè)內(nèi)控體系與全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)是財(cái)政部等部委和國(guó)資委的明確要求，加上三標(biāo)認(rèn)證體系，A公司管理體系便至少存在了以上“三張皮”。而多個(gè)體系，往往使得員工無(wú)所適從，難免遇到“弱水三千我一瓢不取”制度執(zhí)行窘境。

三標(biāo)認(rèn)證體系為不斷滿足企業(yè)以及市場(chǎng)的需求，對(duì)認(rèn)證要求也在不斷進(jìn)行自發(fā)性微調(diào)；A公司管理體系建設(shè)力求緊隨行業(yè)要求、緊跟時(shí)代步伐。

歷經(jīng)近20年三標(biāo)體系認(rèn)證，A公司管理體系與三標(biāo)體系已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了高度的融合。2019年管理標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)，初步融入了風(fēng)險(xiǎn)管理的理念，在每一個(gè)管理事項(xiàng)中都明確了主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并制定了相應(yīng)的管控措施；對(duì)標(biāo)行業(yè)先進(jìn)做法，總部管理標(biāo)準(zhǔn)化系列手冊(cè)的升級(jí)，在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的基礎(chǔ)上，將主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)作為關(guān)鍵管理事項(xiàng)，詳細(xì)說(shuō)明管理標(biāo)準(zhǔn)，并將關(guān)鍵控制點(diǎn)直接納入考核，明確考核流程，以實(shí)現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系、內(nèi)控體系和管理標(biāo)準(zhǔn)化體系的“三合一”。

3.4 管理體系迭代升級(jí)的機(jī)制設(shè)計(jì)

執(zhí)行力建設(shè)是浩大的系統(tǒng)工程，體系文件的縝密設(shè)計(jì)解決了執(zhí)行力不強(qiáng)的基礎(chǔ)問(wèn)題，但戰(zhàn)略導(dǎo)向行為目的一致性問(wèn)題、“專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事”的人崗匹配問(wèn)題、執(zhí)行不到的績(jī)效考核問(wèn)題，以及打造下崇尚結(jié)果的執(zhí)行力文化建設(shè)等等，都是其中極其重要的配套工程。A公司往年管理體系的集中更新，以外部行業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)的變更以及A公司組織結(jié)構(gòu)變化等作為主要觸發(fā)點(diǎn)，多為形式上的調(diào)整，“新瓶裝老酒”的問(wèn)題較突出，管理提升不明顯。

經(jīng)過(guò)幾年探索，A公司現(xiàn)已確定體系年度升級(jí)的管理機(jī)制，以管理評(píng)審會(huì)作為升級(jí)窗口，綜合提煉公司年度工作報(bào)告、各項(xiàng)業(yè)務(wù)檢查成果、內(nèi)外審報(bào)告等的管理基因，在進(jìn)行系統(tǒng)梳理和分析的基礎(chǔ)上，基于已有問(wèn)題，形成各業(yè)務(wù)部門(mén)主責(zé)的管理手冊(cè)的優(yōu)化建議。優(yōu)化建議將包含優(yōu)化事項(xiàng)、優(yōu)化原因以及完成優(yōu)化的期限要求等，管理評(píng)審會(huì)議集中討論確認(rèn)后，由體系主管部門(mén)進(jìn)行跟蹤督辦。

4 結(jié)語(yǔ)

A公司作為建筑工程、市政工程及水電工程的特級(jí)施工企業(yè)，以及其集團(tuán)企業(yè)當(dāng)中的龍頭子企業(yè)，在確保組織結(jié)構(gòu)為“公司總部-二級(jí)單位-項(xiàng)目部”的三級(jí)管理不變的情況下，管理體系的設(shè)計(jì)，緊緊圍繞組織的戰(zhàn)略方針、依托已有結(jié)構(gòu)，近幾年的管理水平和管理能力穩(wěn)步提升，企業(yè)效益也越來(lái)越好。

管理體系的設(shè)計(jì)以上四個(gè)設(shè)計(jì)，是A公司經(jīng)過(guò)多年管理標(biāo)準(zhǔn)化工作開(kāi)展經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的成果。但科學(xué)技術(shù)的快速迭代、管理手段的迅速更新，總是在不斷挑釁企業(yè)現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)以及已經(jīng)搭建的體系。我們需要不斷反思已有經(jīng)驗(yàn)，對(duì)現(xiàn)有的體系設(shè)計(jì)進(jìn)行補(bǔ)充和修正，不斷構(gòu)建與時(shí)俱進(jìn)、科學(xué)高效的管理體系。成功的公司都是高效學(xué)習(xí)的公司，唯有設(shè)計(jì)高度適應(yīng)能力的管理體系，提升應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化的能力，做到企業(yè)順勢(shì)常變，或許才是贏得基業(yè)長(zhǎng)青的不二法門(mén)。