丁杰

今天我跟大家分享一下在數(shù)字化時(shí)代，在一個(gè)復(fù)雜性急劇增加的情況下，如何來思考戰(zhàn)略？戰(zhàn)略的核心是幫助企業(yè)做決策，通過決策對(duì)資源進(jìn)行最優(yōu)的配置，然后最終取得它所要的結(jié)果——往往是客戶價(jià)值。

為什么在這個(gè)突發(fā)性、復(fù)雜性急劇增加的時(shí)代，戰(zhàn)略變得如此之難？我們又該如何在這樣的時(shí)代真正繼續(xù)把戰(zhàn)略制定好、執(zhí)行好？我分享一些我們跟企業(yè)家互動(dòng)后的心得。

復(fù)雜性爆炸的時(shí)代

VUCA最早來源于冷戰(zhàn)時(shí)期，在現(xiàn)代世界意指商業(yè)世界越來越多變（Volatility）、不確定（Uncertainty）、復(fù)雜（Complexity）而模糊（Ambiguity）。

今天，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)的興起，將VUCA帶到了一個(gè)全新的高度。這種復(fù)雜性產(chǎn)生了爆炸式的指數(shù)效應(yīng)，風(fēng)險(xiǎn)也隨之急劇增加，黑天鵝事件變得更加頻繁、多發(fā)。

戰(zhàn)略規(guī)劃的黃昏，生態(tài)進(jìn)化的黎明

在復(fù)雜性爆炸的時(shí)代，戰(zhàn)略規(guī)劃的黃昏已經(jīng)到來。咨詢公司自身成了被顛覆的第一個(gè)行業(yè)，因?yàn)樵S多傳統(tǒng)的戰(zhàn)略框架和工具不再適用。而貝恩公司今天之所以還能站在這里，是因?yàn)檫^去幾年我們一直在跟企業(yè)家共同學(xué)習(xí)、共同思考、不斷創(chuàng)新、面向未來。

在這樣一個(gè)復(fù)雜性爆炸的環(huán)境中，我們究竟該如何思考我們的戰(zhàn)略，如何決策，如何創(chuàng)造價(jià)值，如何實(shí)現(xiàn)增長？答案要從生命文明的本源里去找。

大自然是這個(gè)世界上最強(qiáng)壯的系統(tǒng)，經(jīng)受了幾十億年無數(shù)的沖擊，到現(xiàn)在依然屹立不倒，而且愈發(fā)綻放、愈發(fā)蓬勃。我們要從大自然的進(jìn)化中汲取最大的智慧和最大的靈感。由此，我們得到了三個(gè)啟示。

一、遺傳找到真正的核心能力，找到我們的DNA，讓它遺傳下去。所有生物存在的最大意義就是把它的DNA通過遺傳得到延續(xù)，而且遺傳一定是圍繞著核心能力來進(jìn)行的。

貝恩公司有一個(gè)核心能力矩陣，縱向來看有三個(gè)層面的能力：1.管理能力（綜合配置管理資源）;2.運(yùn)營能力（運(yùn)用資源開展運(yùn)營）;3.專有資產(chǎn)（獲取資源的能力）。這三大能力，決定了公司運(yùn)營的基礎(chǔ)。

橫向來看，有五列：越往左邊，越靠近后臺(tái)，要求發(fā)揮規(guī)模效應(yīng);越往右邊，越靠近前臺(tái)，極度敏捷地貼近客戶需求。

三行五列組合起來構(gòu)成了15種能力。這是貝恩公司從上百家成功企業(yè)最優(yōu)秀的能力之中提煉出來的。沒有一家公司會(huì)在15種能力上都強(qiáng)，所以一定要思考企業(yè)究竟在哪幾種能力上能夠與行業(yè)競爭對(duì)手形成差異化優(yōu)勢，然后把這些能力作為核心DNA向下遺傳。優(yōu)秀的公司在這張圖譜上都可以找到它們相關(guān)的能力基因。

二、變異如果只有遺傳，這個(gè)物種一定會(huì)變得越來越平庸，它必定是一潭死水，無法突破，無法顛覆。

漫無邊際的變異，生下來的是畸形兒，根本無法生存。只有那些有邏輯、有系統(tǒng)、有指向的變異，才能夠在原有的基因基礎(chǔ)上進(jìn)一步地突破。

貝恩公司提出了一個(gè)相鄰擴(kuò)張的理論框架，從企業(yè)原始的核心產(chǎn)品或服務(wù)出發(fā)，按照一定的邏輯，系統(tǒng)地思考突變的方向。

以耐克為例。它從原本的跑步鞋，突變到了專業(yè)的籃球鞋，把所有的端到端打通，之后的每一步都是一個(gè)可復(fù)制的邏輯，從鞋跨向了相鄰的服裝，再跨向了相鄰的設(shè)備。它利用同樣一套邏輯進(jìn)軍了網(wǎng)球、足球、高爾夫等全新領(lǐng)域，每一次都獲得了成功。

它的通用打法是：通過這個(gè)行業(yè)最知名的明星運(yùn)動(dòng)員，比如網(wǎng)球的麥肯羅、高爾夫的伍茲，來迅速樹立耐克在新領(lǐng)域里的專業(yè)形象，然后通過科技含量極高的鞋來人手，逐漸向服裝、設(shè)備等領(lǐng)域滲透。

綜上，它按照一個(gè)核心的邏輯——“相鄰擴(kuò)張”來進(jìn)行變異。

三、選擇大自然第三條規(guī)律可能也是最重要的一個(gè)規(guī)律，就是選擇。我們把自己放到自然界之中，和我們的客戶、生態(tài)伙伴共同進(jìn)行自然的選擇、閉環(huán)的實(shí)驗(yàn)，讓那些符合客戶需求的產(chǎn)品存活下來，讓那些不符合需求、沒有競爭力的產(chǎn)品或者組織被淘汰。

個(gè)體的生死換來整個(gè)組織、整個(gè)物種的永生，這是大自然教給我們非常重要的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)。

遺傳、變異和選擇這三條是我們面對(duì)復(fù)雜性爆炸、黑天鵝事件隨時(shí)可能出現(xiàn)的新時(shí)代背景，提出的一種新的戰(zhàn)略解碼。作為咨詢公司，我們不再給大家一個(gè)固定的戰(zhàn)略規(guī)劃、一個(gè)答案，而是帶著一種進(jìn)化、開放、生態(tài)的姿態(tài)，來和我們的客戶、合作伙伴、整個(gè)社區(qū)共同進(jìn)化。

生態(tài)進(jìn)化組織體系

這樣的進(jìn)化對(duì)于我們的組織有什么樣的要求？顯然，無論是原來的科層制組織，還是矩陣式組織，都很難適應(yīng)這種商業(yè)演進(jìn)。組織的具體形態(tài)也會(huì)隨著生態(tài)進(jìn)化的戰(zhàn)略有所變化，其中主要有三個(gè)不同的角色。

首先是業(yè)務(wù)單元，在15種能力中更靠右邊的能力承載單位，要極度貼近客戶，提供個(gè)性化服務(wù)。

其次，在這些業(yè)務(wù)單元的背后是一個(gè)賦能平臺(tái)，把具有共性和規(guī)模效應(yīng)的職能，放到賦能平臺(tái)上進(jìn)行整體賦能和數(shù)據(jù)打通，以支撐各個(gè)業(yè)務(wù)單元更好地為前端客戶服務(wù)。

第三個(gè)角色就是外部生態(tài)伙伴。無論是賦能平臺(tái)，還是業(yè)務(wù)單元，都可以從外部生態(tài)伙伴那里持續(xù)獲取更加鮮活的數(shù)據(jù)資源能力，更好地完成各自的角色。

所有的不同角色之間，一定是通過我們的DT（數(shù)據(jù)處理技術(shù)）、分析算法來連接組織內(nèi)部及外部合作伙伴。

在今天的VUCA世界，我們戰(zhàn)略咨詢顧問可能不能給大家一個(gè)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略教科書，也無法再給大家一個(gè)所謂上帝視角的頂層設(shè)計(jì)。迎接未來的，只有用我們自己每個(gè)人開放的心態(tài)，用一種進(jìn)化的方法，才能和我們的環(huán)境一起成長，共同創(chuàng)造價(jià)值。