何奕葉

[摘 要]在當(dāng)今各行各業(yè)都百家爭鳴的時(shí)代，房產(chǎn)變成了最炙手可熱的商品之一，由此建筑行業(yè)也如同雨后春筍般勃發(fā)，面對(duì)有著堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)的大型企業(yè)，中小民營建筑企業(yè)不得不在激烈的競爭中求生。資金如同血液滋養(yǎng)著企業(yè)，如何管理好血液的流動(dòng)變得尤為關(guān)鍵。文章通過分析因資金管理不完善導(dǎo)致中小民營建筑企業(yè)在發(fā)展過程中的普遍問題，從組織架構(gòu)、工作流程、財(cái)務(wù)報(bào)表角度探析對(duì)策。

[關(guān)鍵詞]中小民營企業(yè);建筑企業(yè);資金管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.02.093

1 中小民營建筑企業(yè)資金管理的重要性

對(duì)于整個(gè)建筑行業(yè)市場來說，排在前面的幾家巨頭已經(jīng)把蛋糕分去了大半，中小民營建筑企業(yè)要如何才能為自己也分得一塊，企業(yè)成功的關(guān)鍵資源也許是無法復(fù)制的，但是成功的營業(yè)管理卻是可以模仿的。

所謂工欲善其事必先利其器，在前期就做好資金管理對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營管理必定有著事半功倍的效果，以下來分析做好資金管理帶來的有利點(diǎn)。

1.1 有利于合理安排采購、生產(chǎn)、銷售各環(huán)節(jié)間資金的順利流轉(zhuǎn)

企業(yè)的資金流動(dòng)基本都具有一定的周期性，會(huì)在什么時(shí)間點(diǎn)流出企業(yè)或流入企業(yè)，間隔周期有多長都是有規(guī)律可循的。通過對(duì)前期數(shù)據(jù)的分析，對(duì)資金流出流入節(jié)點(diǎn)進(jìn)行人為控制就能讓采購、生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)都有條不紊地進(jìn)行，不會(huì)因?yàn)橥话l(fā)的資金斷流造成有訂單卻無法生產(chǎn)的窘境。

1.2 有利于提前規(guī)避因資金短缺造成的經(jīng)營壓力，以及減少因資金冗余產(chǎn)生的閑置成本

資金作為企業(yè)的關(guān)鍵資源，提前做好資源的合理規(guī)劃，不僅能解決可預(yù)見的資金緊缺造成的困境，還能避免出現(xiàn)資金冗余造成的資源浪費(fèi)。大多數(shù)中小民營建筑企業(yè)只片面考慮因資金短缺造成的問題，事實(shí)上讓大量的資金留在企業(yè)閑置下來也是影響其長遠(yuǎn)發(fā)展的一大弊端，管理層要考慮怎樣才能讓剩余的資金運(yùn)轉(zhuǎn)起來，合理規(guī)劃資源以求得帶來更大的收益。

2 中小民營建筑企業(yè)資金管理存在的問題

2.1 中小民營建筑企業(yè)只注重眼前的利益與困難

中小民營建筑企業(yè)因自身規(guī)模有限而缺乏對(duì)未來長遠(yuǎn)發(fā)展的規(guī)劃，有的甚至在急需資金發(fā)展的階段卻把企業(yè)當(dāng)成現(xiàn)金牛不斷壓榨資金賺取眼前的利益。對(duì)于資金僅有的管理停留在簡單的是否有充足的資金用于采購;應(yīng)收的貨款是否及時(shí)到賬以及回收程度，這些甚至不能構(gòu)成一個(gè)完整的資金管理系統(tǒng)，嚴(yán)重缺失對(duì)資金整體的管控，這都源自于管理層對(duì)資金管理的重視程度低。

2.2 缺乏職能部門之間的銜接，引發(fā)資金鏈斷裂或是資金的冗余

企業(yè)從原材料的流入到創(chuàng)造價(jià)值的產(chǎn)出是一環(huán)接一環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都有可能發(fā)生連鎖效應(yīng)而引發(fā)毀滅性的傷害，商品從采購、生產(chǎn)、銷售到后期維護(hù)，這是貨物的流轉(zhuǎn)，本質(zhì)上也是資金的流轉(zhuǎn)。資金如同企業(yè)的血液，其短缺或冗余造成的問題，就如同人體的失血引發(fā)的器官衰竭或是大量血液引發(fā)的血管破裂，企業(yè)拖著這樣一副殘軀如何負(fù)傷前行。

2.3 缺乏對(duì)簽訂采購、銷售合同全過程的嚴(yán)格把控

企業(yè)在進(jìn)行采購、銷售過程中都會(huì)簽訂相應(yīng)的合同，無論是格式化的還是特殊擬定的合同在簽訂時(shí)都需要預(yù)先對(duì)不同客戶的信用程度進(jìn)行嚴(yán)格的全面審核，簽訂全過程需要引入相關(guān)多方參與。很多企業(yè)根本沒有專人對(duì)合同進(jìn)行前期審核以及后期跟蹤管理，一人身兼多職實(shí)施所謂的審核與監(jiān)管，沒有履行不相容職務(wù)相分離原則，合同的審核與簽訂絕不能由同一人員單獨(dú)決定。

2.4 缺乏對(duì)應(yīng)收賬款的回款狀況與壞賬管理

企業(yè)的應(yīng)收賬款等同于現(xiàn)金流，應(yīng)收賬款回款良好的企業(yè)無疑是為其能夠持續(xù)經(jīng)營打造更加堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，好的回款率源自于好的管理。對(duì)于已經(jīng)產(chǎn)生的壞賬缺乏管理聽之任之放任不管，沒有追究最終確認(rèn)無法收回壞賬的原因，也未落實(shí)到相應(yīng)責(zé)任人。

3 中小民營建筑類企業(yè)資金管理的對(duì)策建議

3.1 在企業(yè)內(nèi)部建立專門的部門或是專業(yè)對(duì)口的人員對(duì)資金進(jìn)行持續(xù)化全程管理

企業(yè)的資金管理崗位的人員應(yīng)該是專業(yè)人員，無論選擇內(nèi)部培訓(xùn)提拔還是外部招聘都絕不能濫竽充數(shù)，也不能是身兼多職，同時(shí)每月管理層也要對(duì)相應(yīng)人員的資金管理工作進(jìn)行考核，不能讓資金管理最終逐漸流于形式，形同虛設(shè)。

3.2 加強(qiáng)職能部門之間的溝通，分析資金的流入流出的時(shí)間節(jié)點(diǎn)

企業(yè)的各職能部門雖然是由不同的人員進(jìn)行管理，但如果都是各自為政，相互間沒有良好的橫向信息溝通，很容易導(dǎo)致生產(chǎn)滯后或是部門間搶奪企業(yè)資源，最后都會(huì)引發(fā)內(nèi)部矛盾的不斷升級(jí)從而影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)的資源簡單劃分無非就是人、財(cái)、物三類，最為關(guān)鍵的就是財(cái)，財(cái)最為直接的表現(xiàn)就是資金，資金都是流動(dòng)性的，不同的部門資金會(huì)在什么時(shí)點(diǎn)流入什么時(shí)點(diǎn)流出，都是有規(guī)律可循的，讓部門間的時(shí)間點(diǎn)盡可能地相互匹配，有些許出入的節(jié)點(diǎn)做好事前相互協(xié)調(diào)，最終無法協(xié)調(diào)的，也預(yù)先就做好資金短缺的準(zhǔn)備，制定解決措施，不至于事發(fā)時(shí)措手不及。

3.3 嚴(yán)格規(guī)范簽訂采購、銷售合同的流程管理

企業(yè)采購、銷售部門的關(guān)鍵崗位是非常敏感的，為了避免發(fā)生串通舞弊行為，關(guān)鍵崗位不能由一人擔(dān)任，同時(shí)要有定期輪崗制度，擔(dān)任關(guān)鍵職位的審批權(quán)限也不能是一人拍板。擔(dān)任監(jiān)督管理采購、銷售合同的人員不能是同部門人員，采購合同應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注采購價(jià)格、數(shù)量、付款條件、賒購額度等，銷售合同應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注銷售價(jià)格、數(shù)量、收款條件、賒銷額度、信用政策等，簽訂合同前，必須對(duì)供應(yīng)商、購買商的信用程度進(jìn)行嚴(yán)格詳盡的審核，在必要時(shí)負(fù)責(zé)資金管理的部門或人員也需要參與合同相關(guān)條款的制定。

3.4 建立備用金儲(chǔ)備管理

企業(yè)在做了清晰的資金管理后，可以提前預(yù)計(jì)到何時(shí)資金會(huì)出現(xiàn)短缺，解決短缺的措施是可以與銀行簽訂適合企業(yè)自身特定的借款合同，在資金短缺時(shí)可以快速獲得相應(yīng)數(shù)額的貸款，及時(shí)彌補(bǔ)資金上的缺口。同時(shí)，根據(jù)企業(yè)目前所處的發(fā)展階段以及整個(gè)行業(yè)在市場的增長速度雙角度分析未來對(duì)于資金的需求情況，對(duì)資金儲(chǔ)備劃分出最低最高的額度。

3.5 從財(cái)務(wù)報(bào)表的角度來進(jìn)行資金管理

財(cái)務(wù)部門每月制作的三張報(bào)表，即資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表，大多數(shù)企業(yè)一般只關(guān)注利潤表，并且很多企業(yè)沒有現(xiàn)金流量表，企業(yè)只注重眼前利益，關(guān)心目前的盈利，一個(gè)目光短淺的管理者如何能謀取企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。企業(yè)的資金管理部門或人員可以利用前期經(jīng)營狀況良好的期間數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，依據(jù)分析結(jié)果來構(gòu)建出適合本企業(yè)的最優(yōu)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，比如資產(chǎn)負(fù)債率、財(cái)務(wù)杠桿、經(jīng)營杠桿等，通過合理的負(fù)債搭建一個(gè)良好穩(wěn)定的資產(chǎn)運(yùn)營結(jié)構(gòu)。

4 結(jié)語

資金管理絕不是要一板一眼，也可以剛?cè)嵯酀?jì)，但對(duì)于財(cái)務(wù)制度絕對(duì)要?jiǎng)傂怨芾?，不能私自挪用資金，要做到?？顚Ｓ?不能徇私舞弊，做到不相容職務(wù)相分離以及定期輪崗。企業(yè)在經(jīng)營過程中會(huì)出現(xiàn)很多事前無法預(yù)計(jì)的情況，或多或少會(huì)對(duì)資金的流動(dòng)造成一定的影響，對(duì)于臨時(shí)突發(fā)狀況的資金管理可以彈性處理，力求把造成的損失以及帶來的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。麻雀雖小五臟俱全，企業(yè)無論規(guī)模大小，必備的組織架構(gòu)及管理體系不能忽視省略，資金管理在短期內(nèi)可能無法達(dá)到利益相關(guān)者預(yù)期的立竿見影的成效，但是在企業(yè)未來長遠(yuǎn)發(fā)展的道路上絕對(duì)是不可或缺的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。

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