陶金蘭 蘭州大學(xué)第二醫(yī)院

隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，我國各企公立醫(yī)院的績效管理工作也開始引用信息績效作為新的管控標(biāo)準(zhǔn)。在我國新醫(yī)改背景下，醫(yī)院的績效管理工作也面臨著較大的改革趨勢。由于該項工作直接關(guān)系到員工的切身利益，在制度改革方面必須要確保醫(yī)務(wù)人員的工作質(zhì)量，以當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展水平以及醫(yī)療事業(yè)發(fā)展情況為主，建立起透明公開的獎懲制度，使得績效管理與醫(yī)療服務(wù)直接掛鉤，進一步提升醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量以及服務(wù)水平。

一、我國公立醫(yī)院績效管理實踐現(xiàn)狀

首先，公立醫(yī)院資金主要來源于醫(yī)療收入及政府撥款，通過差額補助方式維持經(jīng)營，由于公立醫(yī)院具有一定的經(jīng)營決策權(quán)，容易形成灰色收入，影響醫(yī)療服務(wù)公平性，會進一步加深醫(yī)患間矛盾。其次，公立醫(yī)院經(jīng)營目標(biāo)逐步脫離公益性目標(biāo)，更加注重單位的營利性。國務(wù)院發(fā)展研究中心葛延風(fēng)指出，公立醫(yī)院提供社會公共保障服務(wù)，公立醫(yī)院運營的重要目標(biāo)是實現(xiàn)社會公益最大化目標(biāo)，盡可能為社會提供更加優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療保障服務(wù)，而非以自身利益最大化為運營目標(biāo)。因而，許多公立醫(yī)院套用企業(yè)經(jīng)營管理模式，影響公立醫(yī)院公共職能有效發(fā)揮，侵害社會公眾利益。最后，當(dāng)前許多公立醫(yī)院績效管理體系過于狹窄，許多公立醫(yī)院將薪酬績效考核體系作為單位績效管理體系，未對績效管理體系性形成全面的認(rèn)識，難以有效發(fā)揮績效管理的實際作用。

二、合理績效管理制度的建立

（一）變化部分比例的調(diào)整

員工的崗位工資屬于固定工資，而績效工資則屬于工資內(nèi)有變化特征的部分，為了進一步使員工的工作積極性得到增加，醫(yī)院在進行實際管理時需要結(jié)合自身的條件，對可變化的比例進行調(diào)整，可以通過增加績效工資的比例來提高績效的合理性，績效工資是憑借員工自身能力所獲得的工資，其占比適當(dāng)調(diào)高，更加能夠激發(fā)員工的主觀能動性，有助于醫(yī)院內(nèi)部的人力資源環(huán)境健康且穩(wěn)定的發(fā)展。

（二）建立公平公正原則

績效制度在進行設(shè)計時，應(yīng)當(dāng)按照公平公正的原則開展。公平性原則的建設(shè)能夠使醫(yī)院傳統(tǒng)的績效制度更為完善，并且根據(jù)市場環(huán)境的特點，可以使績效制度得到進一步的優(yōu)化。管理人員首先可以對外部市場進行調(diào)查，了解行業(yè)內(nèi)同級別醫(yī)院的發(fā)展?fàn)顩r以及績效待遇，然后結(jié)合實際工作制定符合醫(yī)院自身的績效管理方案，這樣能夠使外部公平得到實現(xiàn)。而在進行內(nèi)部公平的管理時，可以采用績效結(jié)構(gòu)對員工進行分類，這樣能夠保證不同的員工根據(jù)其不同的工作性質(zhì)和特點，將其放置在合理的績效結(jié)構(gòu)中。內(nèi)部的公平性重點則放置在績效考核以及績效分配上，無論何種工種的工作人員，其身份和級別都不會影響最終的考核標(biāo)準(zhǔn)，通過科學(xué)且中肯的評價，能夠建立更高的內(nèi)部公平度。

（三）轉(zhuǎn)變績效工資比例

在傳統(tǒng)的薪資結(jié)構(gòu)中，績效管理的工資體系在市場上存在的時間較短，并且應(yīng)用時存在較多的缺陷，所以在實際操作過程中很容易出現(xiàn)各種紕漏，對員工的激勵作用也不會產(chǎn)生明顯的影響。在這樣的背景下，醫(yī)院內(nèi)部需要建立完善的績效考核制度，每一個崗位都需要針對其不同的工作內(nèi)容建立相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，通過這種方式能夠使不同工作人員的崗位職責(zé)得到滿足，降低醫(yī)院人才流失的風(fēng)險。

（四）強化醫(yī)院工作人員對績效管理改革的認(rèn)知

首先來說需要深入改革醫(yī)院內(nèi)部的經(jīng)營管理體制。在市場化經(jīng)濟發(fā)展的背景下，醫(yī)院也需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的經(jīng)營管理體制，在運行過程中建立一套適合醫(yī)院的現(xiàn)代化管理體制，這樣才能使醫(yī)院的發(fā)展更加適應(yīng)現(xiàn)代社會的步伐。醫(yī)院可以在傳統(tǒng)的經(jīng)營管理的基礎(chǔ)上進行分析，尋找其中關(guān)于人事安排、業(yè)務(wù)處理流程等多方面工作存在的問題，并且結(jié)合實際服務(wù)的需求，對人力資源的流程進行合理安排，通過這種方式能夠有助于促進醫(yī)院績效管理，工作改革更為順利。除此之外，還應(yīng)當(dāng)強化醫(yī)院績效改革的宣傳力度，一方面來說工作人員需要全面掌握績效管理改革以及相關(guān)考評制度，另一方面還需要在醫(yī)院內(nèi)部加強績效改革的宣傳力度，對于不同層級的工作人員開展有效的績效管理培訓(xùn)，這樣能夠強化醫(yī)務(wù)人員對于醫(yī)院績效管理和績效工資改革的認(rèn)知。在醫(yī)院內(nèi)部還可以開設(shè)相應(yīng)的研討會議，重視基層工作人員提出的問題和建議并引起重視，這樣能夠使醫(yī)務(wù)工作人員具有更強的歸屬感和認(rèn)同感。

（五）建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)

全球非營利性的最大組織為美國紅十字會，其機構(gòu)較為復(fù)雜，并且其管理模式為董事會，核心為大型醫(yī)院，通過建立醫(yī)療集團的方式成立國有獨資，這樣能夠?qū)⒄男姓芾砺毮芘c資產(chǎn)所有者的職能分開，明確醫(yī)院的法人地位，而在董事會的引導(dǎo)下實施院長負(fù)責(zé)制，并且多個醫(yī)院也可以由同一個董事會負(fù)責(zé)，無論是中小型醫(yī)院還是大型醫(yī)院，均可以建立產(chǎn)權(quán)不同的醫(yī)院制度，通過這種模式能夠使醫(yī)院的管理更為合理。而在我國想要開展這樣大型的聯(lián)合性管理機構(gòu)較為復(fù)雜，故而在進行管理時可以借鑒這種管理模式，將法人治理結(jié)構(gòu)應(yīng)用于績效管理活動中，一方面來說能夠使醫(yī)院內(nèi)部績效管理工作有對應(yīng)的責(zé)任人，另一方面還能保證在醫(yī)院運行過程中負(fù)責(zé)人的行為能夠得到約束，避免出現(xiàn)各種不良事件。

三、目標(biāo)管理在公立醫(yī)院績效提升中應(yīng)用

（一）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，明晰組織戰(zhàn)略目標(biāo)

對于公立醫(yī)院人力績效管理而言，首先要從組織戰(zhàn)略發(fā)展上，確立總體績效管理目標(biāo)，再結(jié)合單位職能及管理實際，細(xì)化關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。不同單位，要從未來發(fā)展戰(zhàn)略上，調(diào)整和優(yōu)化戰(zhàn)略目標(biāo)，深入調(diào)研，廣泛收集相關(guān)資料，確立發(fā)展總目標(biāo)、年度目標(biāo)；接著，立足年度目標(biāo)，梳理單位重要業(yè)務(wù)及部門工作內(nèi)容，對各工作崗位進行評價，提煉出關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)。同時，要區(qū)分“目標(biāo)”與“任務(wù)”的關(guān)系，“目標(biāo)”要具有挑戰(zhàn)性、現(xiàn)實性、可測量性。結(jié)合“目標(biāo)”，來細(xì)化各部門、各崗位、各員工的具體工作任務(wù)，通過“目標(biāo)”來統(tǒng)領(lǐng)“任務(wù)”的完成。

（二）對組織目標(biāo)進行層次分解，細(xì)化到崗位職責(zé)

第一，戰(zhàn)略目標(biāo)的分層、分解。不是上級對下級進行設(shè)計目標(biāo)，也不是上級強加給下級的工作目標(biāo)，而是由員工與部門主管共同設(shè)定，員工的職責(zé)目標(biāo)要與部門主管目標(biāo)保持一致性。不同公立醫(yī)院在具體工作內(nèi)容上千差萬別，但總體來看，無外乎綜合管理與對外業(yè)務(wù)兩大塊。各崗位員工要全面審視崗位具體業(yè)務(wù)，與部門主管共同完成崗位目標(biāo)及部門目標(biāo)。

第二，崗位目標(biāo)責(zé)任書的制定。對于部門下的各個崗位，在進行目標(biāo)確定時，利用“崗位目標(biāo)責(zé)任書”來對崗位職能、分工，以及工作成效進行描述?！皪徫荒繕?biāo)責(zé)任書”要確立崗位的工作內(nèi)容、職責(zé)范圍，包括具體業(yè)務(wù)及各項工作的完成時間等要求。另外，“崗位目標(biāo)責(zé)任書”還要明確關(guān)鍵績效指標(biāo)，如具體職責(zé)內(nèi)容，各業(yè)務(wù)完成程度的量化，工作進度安排等。

（三）基于目標(biāo)管理，完善內(nèi)部績效考核流程

對于不同崗位，都要從績效計劃設(shè)定開始。管理者要參與崗位績效管理，通過績效計劃來實現(xiàn)上下級溝通。如在崗位工作內(nèi)容及考評權(quán)重上，將“多”與“少”進行區(qū)分。結(jié)合“崗位目標(biāo)責(zé)任書”，對具體崗位的職責(zé)任務(wù)、評價標(biāo)準(zhǔn)進行明確，做了哪些具體任務(wù)，各項任務(wù)完成程度等。通過績效計劃來激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力。

對于崗位質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，主要作為評價員工工作完成度的參考標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。對于不同的崗位任務(wù)、績效評價權(quán)重的設(shè)定，需要從具體崗位任務(wù)、工作指標(biāo)的考核中來實現(xiàn)。每個員工在什么時候完成某項任務(wù)，完成結(jié)果如何，達(dá)到哪一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。這樣可以避免評價者的主觀影響，確保評價的公正性、客觀性。通常，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)涵蓋多種指標(biāo)，包括評價什么，如何衡量工作成果，達(dá)到什么樣的完成水平等等。這些指標(biāo)中有定量的指標(biāo)，也有定性指標(biāo)。如怎么做，做了多少，屬于定量評價；對崗位任務(wù)從時間、成本、質(zhì)量等方面進行考核，用“行為化”來量化，確保評價準(zhǔn)確性。

對于計劃執(zhí)行與輔導(dǎo)，主要在目標(biāo)完成過程中，管理者對各崗位、各員工的工作計劃進行跟進與調(diào)整，通過輔導(dǎo)與激勵，來確保各崗位目標(biāo)的達(dá)成。目標(biāo)管理在內(nèi)部績效考核中的應(yīng)用，對于崗位員工，需要及時與部門主管展開有效溝通，及時向上級反饋工作執(zhí)行中的問題，主管管理者要幫助員工分析、解決計劃執(zhí)行中的問題，降低工作成本，提高工作效能。

對于績效評價與反饋，主要是基于目標(biāo)管理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位及員工的工作成績及表現(xiàn)進行評價。結(jié)合崗位員工的目標(biāo)計劃及各項目標(biāo)的完成情況，完成崗位考核。對于員工，其目標(biāo)的完成度與員工個人利益、部門組織業(yè)績建立關(guān)聯(lián)，并作為員工獎罰的參考依據(jù)。在目標(biāo)評價中，引入被評價者自評、上級評定相結(jié)合機制，通過自評，由員工對照“崗位目標(biāo)責(zé)任書”與期初“績效計劃”，結(jié)合自身崗位目標(biāo)完成情況，對各項崗位工作指標(biāo)進行自評并打分。自評后，將評價文件及材料呈交給上級，由主管上級管理者進行評定與審核。上級評價，著重對員工的工作目標(biāo)達(dá)成情況進行審查，按照員工“崗位目標(biāo)責(zé)任書”“績效計劃”，參照相關(guān)崗位質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及指標(biāo)要求，對被評價者的工作業(yè)績進行評價，確認(rèn)員工工作績效結(jié)果，上報績效考核部門，由部門考核組對員工工作績效進行最終確認(rèn)。

四、結(jié)束語

由于不同醫(yī)院的差異性，在績效提升過程中面臨的問題也不盡相同。要立足單位實際，推進目標(biāo)管理與內(nèi)部績效工作的互促互融，真正發(fā)揮目標(biāo)管理成效。