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一、前言

隨著市場競爭的態(tài)勢日趨加劇，人力資源部門的傳統(tǒng)職能，即招聘員工、工資計算與發(fā)放、考勤管理、人事檔案管理等，這些工作并不能從本質(zhì)上對企業(yè)創(chuàng)造價值產(chǎn)生影響，因而不能滿足企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展的需求。根據(jù)現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克的生產(chǎn)五要素論，企業(yè)的價值和財富的創(chuàng)造，組織績效的實現(xiàn)是由資本、土地、勞動、企業(yè)家以及知識共同創(chuàng)造的。其中勞動、企業(yè)家和知識都是以人為依托的，因此越來越多的企業(yè)開始注重人力資源的開發(fā)和應(yīng)用。戰(zhàn)略性人力資源管理的概念及應(yīng)用由此產(chǎn)生。

二、傳統(tǒng)人力資源管理存在的問題

如上所述，傳統(tǒng)人力資源管理的主要內(nèi)容在于完成其行政管理職能，在幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)方面存在兩個方面的主要問題，具體如下：

（一）人力資源管理活動與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

在傳統(tǒng)的人力資源管理模式下，企業(yè)將人力資源部門單純作為行政管理部門來看待。在制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)的時候人力資源部門不能參與；在戰(zhàn)略執(zhí)行階段，人力資源管理職能也沒有被納入核心戰(zhàn)略執(zhí)行部門，其所從事的都是與企業(yè)的核心經(jīng)營需要沒有什么聯(lián)系的日常性行政管理工作，可能并不理解企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃思路或意圖，更談不上積極的配合實施。這樣不僅戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)量和可行性難以保證，戰(zhàn)略執(zhí)行也會由于缺乏人力資源職能的配合而遇到各種問題。

（二）企業(yè)內(nèi)其他部門的管理人員不重視人力資源的管理

由于企業(yè)內(nèi)部其他部門的管理層認(rèn)為管理人的事情是人力資源部門的職責(zé)，自己只需要完成本部門的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)或者其他與本部門職責(zé)相關(guān)的任務(wù)，不重視本部門員工的任用、選拔、開發(fā)和激勵。實質(zhì)上本部門直屬領(lǐng)導(dǎo)是員工工作績效的見證者，比人力資源部門更能直觀的感受到員工的態(tài)度與情緒，通過及時采取相應(yīng)的措施改善員工的態(tài)度與情緒，提高員工的工作度與忠誠度，從而提高員工的工作績效，這比人力資源部門實施的普惠的激勵措施更加有效。

三、戰(zhàn)略性人力資源管理的核心概念

戰(zhàn)略性人力資源管理區(qū)別于傳統(tǒng)的人力資源管理，傳統(tǒng)人力資源管理以工作任務(wù)為中心，而戰(zhàn)略性人力資源管理是以員工關(guān)系為中心，其根本目的是幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，并圍繞這一目的而實施的有計劃的人力資源運(yùn)用模式以及各種人力資源管理活動。

四、戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)管理中的應(yīng)用

戰(zhàn)略性人力資源管理的核心功能仍在于人力資源的吸引、保留、激勵和開發(fā)，只不過在實施相關(guān)操作實現(xiàn)這些功能的時候需要緊緊圍繞著唯一的出發(fā)點——企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)在摒棄傳統(tǒng)人力資源管理，實施戰(zhàn)略性人力資源管理時可以從以下幾方面著手：

（一）實施科學(xué)規(guī)范的職位分析

職位分析是一個企業(yè)人力資源管理的重要基礎(chǔ)，周密、細(xì)致的職位分析是企業(yè)招募、選拔、調(diào)配、績效和薪酬管理的科學(xué)依據(jù)。職位分析簡單來說就是運(yùn)用一系列科學(xué)的程序和方法幫助企業(yè)確定某個職位需要承擔(dān)的合理工作職責(zé)和任務(wù)以及具備哪些條件的人適合承擔(dān)這一職位。其為企業(yè)招募和選拔員工過程中增強(qiáng)了員工與職位的匹配性，提高了培訓(xùn)與開發(fā)工作的有效性與針對性；為員工績效評價的提供了客觀的標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)了職位評價的公平性，因而科學(xué)規(guī)范的職位分析對企業(yè)管理具有重要作用。

（二）重視人才招募與培訓(xùn)的評估

現(xiàn)階段大部分企業(yè)的人力資源管理部門都能夠做到按照企業(yè)發(fā)展的需要招募相應(yīng)的人才，對相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)。但是很多企業(yè)的招募與培訓(xùn)工作到這一步就已經(jīng)結(jié)束，大部分企業(yè)忽視了招募與培訓(xùn)效果的評估。招募與培訓(xùn)效果的評估就是對該工作的最終效果及過程中每一個環(huán)節(jié)的實施情況進(jìn)行評價。評估的最直觀方法就是職位空缺是否得到填補(bǔ)，新員工或培訓(xùn)后的員工是否能夠勝任工作需要。另外還可以根據(jù)不同招募渠道吸引的求職者人數(shù)、新員工或培訓(xùn)后員工的工作績效、新員工或培訓(xùn)后員工的離職率、管理人員對新員工的滿意度、人均雇用或培訓(xùn)成本等指標(biāo)綜合評估招募與培訓(xùn)的經(jīng)濟(jì)性與有效性。這一步是戰(zhàn)略性人力資源管理區(qū)別于傳統(tǒng)人力資源職能的關(guān)鍵一步。

（三）發(fā)揮薪酬管理的激勵作用，助力組織戰(zhàn)略實現(xiàn)

薪酬簡單來講就是企業(yè)根據(jù)員工所提供的服務(wù)支付給員工的工資報酬。傳統(tǒng)人力資源管理理念完全將工資報酬視為企業(yè)的成本支出，是企業(yè)的負(fù)擔(dān)，甚至為了消除員工之間因為分配不均而產(chǎn)生的抱怨和不滿而進(jìn)行薪酬保密，忽視了薪酬的激勵功能。事實上公開薪酬管決策有助于支持組織戰(zhàn)略實現(xiàn)，改善組織經(jīng)營績效。

五、結(jié)束語

基于以上分析，傳統(tǒng)的人力資源管理已經(jīng)不能滿足企業(yè)在日趨激烈的競爭環(huán)境中的發(fā)展需要，企業(yè)要想獲得核心競爭力，必須重視戰(zhàn)略性人力資源管理的運(yùn)用，通過對人力資源的合理配置，開發(fā)和利用，重視薪酬的激勵作用，使企業(yè)人力資源的有效性以及價值得到最大化的開發(fā)和實現(xiàn)，從而使企業(yè)順利實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。