王璐

[摘 要] 伴隨著全球經濟一體化的不斷發(fā)展和進步，石油企業(yè)要積極整合經營發(fā)展結構，踐行跨文化管理機制，從而實現企業(yè)內部高效的運行機制，為人力資源管理和開發(fā)提供平臺，建立更高維度的戰(zhàn)略監(jiān)督控制模式，促進企業(yè)的全面進步。文章分析了石油企業(yè)國際化經營中踐行跨文化管理的意義，并對具體的策略予以討論。

[關鍵詞] 石油企業(yè)；國際化經營；跨文化管理；意義；策略

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A

對于跨國石油企業(yè)而言，多元化的文化交流和矛盾沖突非常常見，企業(yè)內部要踐行多角度分析機制，有效研究跨文化管理的戰(zhàn)略機制，從而實現企業(yè)的健康發(fā)展，有利于踐行經濟效益和管理效益雙贏的目標。

一、石油企業(yè)國際化經營中踐行跨文化管理的意義

石油企業(yè)國際化經營中踐行跨文化管理工作體系內，要對內部文化摩擦予以關注，確保相應的管理機制和控制模式能進一步促進文化的交流和融合，從而滿足取長補短的需求，具有管理和發(fā)展并行的時代必要性[1]。

一方面，有效的跨文化管理機制就是滿足石油企業(yè)踐行“走出去”戰(zhàn)略目標的基石。在全球經濟一體化發(fā)展的基礎上，世界各國之間的經濟貿易往來不斷增多，協(xié)作機制和補充戰(zhàn)略體系為共同發(fā)展提供了動力，我國石油企業(yè)要拓展海外業(yè)務就要面對更大的經濟壓力，因此，“走出去”是經濟貿易升級的必經之路，只有建立跨文化管理結構，才能在解決文化差異沖突的同時探索屬于我國石油企業(yè)的發(fā)展路徑，消除文化差異造成的桎梏，為企業(yè)健康發(fā)展提供動力。

另一方面，系統(tǒng)化的跨文化管理是推動石油企業(yè)高效經營的趨勢，美國管理學家Peter曾經指出，國際企業(yè)經營管理就是將政治、文化等方面的多樣性內容予以和諧統(tǒng)一控制的過程。也就是說，跨國企業(yè)在實際經營過程中，要想減少文化沖突和摩擦產生的管理成本，就要開拓發(fā)展視野，積極建構貼合自身文化發(fā)展訴求的管理模式，確保能整合跨文化資源，有效落實跨文化管理的方案?？v觀我國石油國家化經營的發(fā)展歷程，整體發(fā)展模式已經逐漸向著技術性服務、綜合項目開發(fā)的方向發(fā)展，北非、中亞-俄羅斯等戰(zhàn)略發(fā)展區(qū)的落實充分提高了石油企業(yè)的國際競爭力，隨之而來的就是系統(tǒng)化的管理策略。不僅要從財務監(jiān)管、制度監(jiān)管以及技術水平等方面分析經營水平，也要深度剖析文化層面的因素，減少沖突和碰撞，從而提升管理的綜合水平[2]。

二、石油企業(yè)國際化經營中的跨文化管理策略

在石油企業(yè)國際化經營中踐行跨文化管理機制，要從細節(jié)出發(fā)，因為跨國經營的企業(yè)中員工來自不同的國家或者是地區(qū)，不同的文化背景和認知理念使得人們的管理模式、決策核心以及價值觀都存在一定的差異。只有搭建協(xié)調管理和整合的措施，才能真正提高石油企業(yè)跨文化管理的基本水平。

（一）推行本土化管理方案

在石油企業(yè)國際化經營中踐行跨文化管理工作的過程中，企業(yè)的領導層要具備一定的包容精神，并且要形成對異地文化的敏感性，尊重文化差異的同時，有效推動文化的融合[3]。因此，管理人員本土化戰(zhàn)略處理機制是較為有效的方案。特別是對能源企業(yè)而言，本地企業(yè)的資源、規(guī)模以及市場占比往往最大，所以本地經營過程中的生產元素、營銷元素以及服務元素的便捷化程度也最高，而跨國企業(yè)則要多元考量國有化問題、政策傾向問題以及市場準入機制合理性等，這對于跨國經營而言是巨大的挑戰(zhàn)，這就需要企業(yè)領導層依據發(fā)展戰(zhàn)略合理性落實本土化管理模式。

第一，要提升石油企業(yè)的國際化形象，結合發(fā)展要求科學化的平衡東道國人員比例，確保其能擔任海外項目的管理人員或者是基層工作人員，促進國際合作的達成，也為長遠發(fā)展提供保障。值得一提的是，在交流管理的過程中，也能利用轉移或者是傳授的方式分享技術以及管理經驗[4]。

第二，要推動人才本土化機制，維護國際合作效果。對于油氣資源型企業(yè)而言，直接效益是經濟發(fā)展要素，培養(yǎng)本國人才以及帶動區(qū)域性經濟發(fā)展是間接要素，因此，石油企業(yè)國際化經營中要對本土化人才予以關注，尤其是技能操作以及管理等方面。與此同時，要尊重人才本土化的企業(yè)競爭優(yōu)勢，維護招投標項目、運作管理過程的綜合水平。

（二）促進中外文化的融合

要想有效解決文化差異產生的沖突問題和矛盾問題，就要選取合理性的處理控制方式，相關學者指出，采取文化支配（“凌駕”型管理模式）、求同存異（折中主義管理模式）、文化融合三種方式都能取得一定的成果，但是最為長久的還是文化的科學性融合，有效形成穩(wěn)定且和諧的組織文化體系，縮小文化差異產生的影響。

首先，要強化文化溝通，不僅要從語言方式減少誤解，也要利用行為規(guī)范要求等模式強化信息交互的價值，確保能利用任務單、備忘錄等簡化的模式提高信息傳播的準確性和時效性。與此同時，要利用研討會提高員工問題的處理能力，確保不同文化體系之間能通過交流互動減少誤會和摩擦。例如，設立“員工信箱”，鼓勵員工暢所欲言，有效強化溝通和理解。

其次，要共同創(chuàng)建企業(yè)文化。一方面，要積極培育企業(yè)價值觀，在經營管理的過程中滲透創(chuàng)新、開拓的思想理念，從而在企業(yè)內部形成良好的思想認知氛圍。另一方面，要貫徹落實以人為本的經營模式，尊重文化差異的同時，充分利用文化差異實現人才管理的多元化發(fā)展，利用民主管理等方式打造和諧的企業(yè)內部管理氛圍。

最后，要借助靈活的管理機制和管理方案構建更加和諧健康的“油地關系”，相關管理團隊要提升語言交流能力，并且進一步強化法律法規(guī)的學習效果，提高員工的法律意識，從而深入了解當地的風土人情，共建平穩(wěn)的工作環(huán)境。并且，要提高工作人員的環(huán)保意識，落實HSE管理體系，在維護生態(tài)友好的基礎上降低鉆井施工造成的影響，促進油地共建共贏的實現。

（三）優(yōu)化人才培養(yǎng)機制

在石油公司跨文化管理工作中，系統(tǒng)化的人才監(jiān)督管理機制也是非常關鍵的控制環(huán)節(jié)，要充分重視人才資源的價值，拓展海外市場就需要開發(fā)國際化人才團隊，保證智力支撐的最優(yōu)化。

第一，落實合理性的人才選拔機制，要秉持國際化經營結構調整的原則完善人才選擇體系，聘用境外公司經理等了解資金運作流程的高素質管理人才，也要滿足跨國企業(yè)對復合型人才的需求，落實專業(yè)技術團隊的組建工作。在層層篩選的基礎上確保公平公正，真正組建能力強、業(yè)務精的專業(yè)管理團隊。

第二，要建立健全完整的行業(yè)綠色通道，確保能實現無障礙的人才選拔管理，結合人力資源管理要求，對物質追求、文化追求以及精神文明追求等予以統(tǒng)籌性的處理。需要注意的是，在實際工作中要制定人才和企業(yè)文化的關聯(lián)機制，保證關聯(lián)性強的基礎上減少短期人才合作造成的資源流失。

第三，要積極完善培養(yǎng)機制，確保能提高戰(zhàn)略性人才的綜合素養(yǎng)，選派相應的工作人員參與高素質培訓，并且進行二次分享，有效強化高層管理人員的綜合實力，培養(yǎng)前瞻眼光。并且，要培養(yǎng)公關型人才，強化溝通效率的同時，為復合型管理工作的全面落實奠定堅實基礎。需要注意的是，在培訓工作中，不僅要對雙方民族文化知識進行培訓，也要強化人力資源對文化的敏感性和適應性，利用沖突處理能力培訓和語言培訓等多方面培訓機制打造完整的培訓體系。

第四，要積極完善發(fā)展平臺的搭建，確保人盡其才、才盡其用，發(fā)揮國際化人才的綜合價值，并且要整合人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，合理性鼓勵國際化人才實現個人目標，為個人升值以及企業(yè)經濟發(fā)展共贏提供保障。

三、結語

總而言之，在石油公司跨文化管理工作體系內，要借鑒國外的先進經驗，有效落實共同管理文化理論以及整合同化理論等內容，全面分析文化差異的同時，確保能對目標市場予以系統(tǒng)化的判斷，從而強化文化的融合，利用靈活多樣的管理方案實現經濟效益和管理效益的共贏。

參考文獻：

[1]王學敏.石油公司跨文化人力資源管理研究[J].中國科技投資，2019（28）：182.

[2]李樹峰，徐啟東，孟慶兵.跨國石油公司企業(yè)文化建設中存在的問題與對策[J].中國石油大學學報（社會科學版），2019，35（2）：17-21.？

[3]SYZDYKOVA？INDIRA？英迪拉.中國企業(yè)跨文化管理的案例分析——基于中國石油天然氣公司在哈薩克斯坦的實踐[D].北京：對外經濟貿易大學，2018.

[4]王桂榮，趙敏，蘇鵬，等.我國石油企業(yè)海外項目跨文化管理的思考[J].項目管理技術，2018（9）：60-63.