集團公司一般在發(fā)展初期，子公司數(shù)量較少，財務核算比較集中。但隨著業(yè)務發(fā)展的多樣性需要，子公司的數(shù)量不斷增加，財務獨立核算的公司也逐步遞增。顯然，之前集中化的財務管控模式已無法滿足集團公司的經(jīng)營情況。但過度分散的財務管控，會導致財務管理不統(tǒng)一、缺乏管控等諸多問題。同時也會面臨資金、人員、信息失控、稅務等風險。

一、子公司財務管控中存在的主要問題

（一）子公司內(nèi)部控制制度不完善

內(nèi)部控制制度是公司內(nèi)部建立，使各項業(yè)務活動互相聯(lián)系、互相制約的措施、方法和規(guī)程。集團內(nèi)許多子公司成立時間較短，對內(nèi)部控制制度的重要性認識還不夠，導致內(nèi)制制度缺失或尚不完善。例如：（1）尚無明確合理的職責分工制度；（2）缺少健全的公司管理制度；（3）缺失嚴格的審批檢查制度；（4）缺少有效的內(nèi)審制度等。具體在財務工作中的表現(xiàn)有：（1）印章的保管，是否存在不相容職務未分離的情況，是否存在財務風險；（2）財務管理制度是否健全；（3）應收賬款催收制度是否存在；（4）資產(chǎn)損失否有建立完善的審批流程和制度規(guī)范。子公司內(nèi)部控制制度的完善與否，很大程度上決定了其在經(jīng)營過程是否具有較大的財務風險。

（二）對子公司財務活動監(jiān)管受限

子公司是獨立的法人主體，有獨立的自主經(jīng)營權(quán)。子公司的財務工作按照子公司的經(jīng)營目標開展，可能存在與集團目標不一致甚至是利益沖突的情況，而集團公司一般無法參與到子公司的財務管理工作中。集團公司的目標是股東權(quán)益最大化，然而子公司的經(jīng)營目標是子公司利益最大化。因而子公司很可能為了其自身利益操控財務數(shù)據(jù)，歪曲財務信息，使得集團公司獲取虛假的財務信息，這在一定程度上也影響了集團公司的財務分析和財務決策。由于對子公司財務活動缺乏有效的監(jiān)管機制，集團公司往往在子公司相關(guān)問題爆發(fā)之后，才能得知相關(guān)問題，但此時已經(jīng)給集團帶來了一定的損失和影響。

（三）子公司財務信息化水平不高，財務管理工作面臨壓力

子公司成立之初，業(yè)務簡單，人員少，財務信息化系統(tǒng)一般都只能滿足基本的需求。隨著業(yè)務的不斷發(fā)展，現(xiàn)有財務人員難以支撐企業(yè)規(guī)模的擴張。受限于崗位編制，財務人員的數(shù)量及傳統(tǒng)的工作模式也無法適應業(yè)務的增長需求。財務信息化水平不高以及財務人員的缺乏，給現(xiàn)有的財務工作帶來了巨大的壓力。

（四）財務人員能力不足，導致子公司會計基礎工作不規(guī)范

子公司會計基礎工作可能存在以下問題：會計人員未及時更新財務知識，導致會計科目核算不準確、財務報表信息失真；規(guī)模較小的公司，會計人員嚴重不足，會計憑證從核算、審核、過賬到報表出具均為一人。一人多崗的情況，會導致財務信息缺乏審核機制，大大降低了其準確度；會計檔案資料整理不到位：會計憑證、增值稅銷項和進項發(fā)票、每月納稅申報表未及時裝訂，銀行存款余額調(diào)節(jié)表未按月編制。

（五）子公司資金管理不到位

貨幣資金是企業(yè)的經(jīng)濟命脈，其重要性不言而喻。各子公司經(jīng)營情況不一，項目進度也有快慢，對金額的需求也存在差異?？赡艽嬖诓糠止举Y金短缺，部分公司資金盈余的情況。集團及子公司資金分散、管理不科學、嚴重閑置等問題日益凸顯。此外，子公司的資金由于缺乏集團有效的監(jiān)督管理，可能被用于缺乏科學論證的項目中去，給企業(yè)帶來損失。甚至有的公司會出現(xiàn)資金被挪用、侵占、轉(zhuǎn)移等貪污腐敗的情況，造成企業(yè)資產(chǎn)的流失。

（六）對子公司的審計監(jiān)管缺失

集團和子公司不設立內(nèi)審部門、或者內(nèi)審人員數(shù)量不足、缺乏獨立性，都會導致對子公司的監(jiān)管缺失。對子公司的審計更多的是外部審計，即年度的財務審計和所得稅匯算清繳審計。如果是子公司自行選聘的中介機構(gòu)，集團層面也無法了解其審計結(jié)果，審計中發(fā)現(xiàn)的問題也可能就不了了之。缺乏內(nèi)外部審計的監(jiān)管，就無法了解各子公司真實的經(jīng)營情況及存在的問題，也無法提高子公司的管理水平。

（七）子公司的預算及內(nèi)部評價體系相脫節(jié)

集團對子公司不實施全面預算管理，就無法掌握其未來真實的經(jīng)營和財務狀況，從而導致業(yè)績評價標準缺乏有力的支撐。集團無客觀的數(shù)據(jù)支持，在對子公司下發(fā)目標任務時，就會脫離子公司實際情況。子公司為了自身的利益，一般會選擇和上報比較保守并較為容易實現(xiàn)的經(jīng)營指標，此時內(nèi)部評價體系就失去了其本來的意義。

二、加強對子公司財務管控的對策

（一）完善財務管理制度，并下發(fā)至子公司

集團財務部需要與時俱進，協(xié)調(diào)集團內(nèi)各成員之間利益關(guān)系，確立財務控制的整體性目標，構(gòu)建集團內(nèi)部財務管理體系，制定、完善并下發(fā)財務管理制度，如：貨幣資金管理制度、應收賬款管理制度、資金支付審批管理辦法、網(wǎng)上銀行管理暫行辦法、貨幣資金管理制度、票據(jù)管理辦法、應收賬款管理制度等制度及辦法、預算管理制度、內(nèi)部控制制度、稅務風險管理辦法、子公司財務管控制度等，從制度上加強對子公司的管控。

（二）向子公司委派財務負責人，強化對子公司的管控

集團公司通過制定和下發(fā)《子公司財務負責人委派和輪崗制度》，對各子公司財務負責人進行統(tǒng)一調(diào)度和分配。財務負責人需要滿足一定的資格要求，并限定派駐輪崗的期間。對委派財務負責人的考核，遵循以集團公司與派駐子公司考核相結(jié)合的原則，考核實行百分制，其中集團公司財務部占50%比重，派駐子公司占50%比重。因而，委派的財務負責人一方面需要履行子公司基本的財務管理工作，另一方面需要對子公司的財務情況進行監(jiān)管，發(fā)現(xiàn)財務問題和財務風險，需及時向集團公司匯報和預警，從而進一步加強對子公司的財務管控。

（三）推進子公司信息化建設，強化財務信息管控

集團公司可以從資金共享、費用報銷、業(yè)財融合等方面入手，推進子公司的信息化建設。比如，資金共享：實現(xiàn)集團內(nèi)公司間資金往來線上簽批、外部融資債務到期提前預警、有息債務系統(tǒng)內(nèi)計息、票據(jù)EAS 系統(tǒng)化臺賬維護、票據(jù)到期兌付提前預警、銀企直連等功能；費用報銷：統(tǒng)一費用報銷標準、實現(xiàn)費用報銷線上審批、成立費用審批共享中心、實現(xiàn)批量系統(tǒng)化生成會計憑證及付款單等功能；業(yè)財融合：實現(xiàn)財務與業(yè)務信息共享、提高財務與業(yè)務之間溝通效率、實現(xiàn)項目核算收入與成本充分匹配等功能。上述信息化建設，能提高子公司財務管理的效率，同時也能提高集團獲得子公司財務信息的質(zhì)量，從而強化對子公司財務信息管控。

（四）加大對財務人員的培訓，提高其業(yè)務能力

在集團及子公司財務范圍內(nèi)，建立健全財務培訓制度，開展財務知識的培訓和考評。一方面，可以定期組織會計或稅務等中介機構(gòu)對財務人員進行培訓，及時更新財務人員的財務和稅務知識；另一方面，也可以在集團和子公司內(nèi)部組織各種交流，例如供應鏈與財務的融合、合同管理與財務融合、稅務風險事項等。不斷提升財務人員的履職能力和專業(yè)勝任能力，減少集團財務和稅務風險，才能保證財務管理工作的有序進行。

（五）建立資金結(jié)算中心，實現(xiàn)統(tǒng)一管控

建立資金結(jié)算中心，子公司維持正常運營后的資金統(tǒng)一歸集到結(jié)算中心，由集團公司統(tǒng)一調(diào)配和使用。定期做好資金周報，及時反映各公司的資金來源及使用情況，一定程度上能減少浪費。一方面，能有效的發(fā)揮資金的整體整合優(yōu)勢，提高企業(yè)的資金利用率，降低最低持有量，將多余資金用于投資和理財，能最大限度的提高資金的投資收益；另一方面，資金的統(tǒng)一管控，使得集團擁有的資金規(guī)模變大，改善了集團的融資環(huán)境，從而能更科學合理的選擇融資方式，以滿足集團及子公司在不同階段的資金需求。

（六）加強對子公司的審計，強化問題的整改

集團公司應建立健全法人治理結(jié)構(gòu)，完善企業(yè)監(jiān)督體系，按照相關(guān)要求，設立內(nèi)部審計部門。內(nèi)審部門僅對董事會負責，重要職責之一就是對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營以及財務活動予以監(jiān)督和檢查，從而保證子公司經(jīng)營及財務活動的規(guī)范、財務信息的真實有效。同時，應由集團公司統(tǒng)一聘請外部的會計師事務對各子公司進行年報審計，或者聘請稅務師事務所對各子公司進行稅務審計。通過外部中介機構(gòu)的審計，能夠有效的發(fā)現(xiàn)子公司存在的財務和稅務問題，從而促進子公司依法經(jīng)營、規(guī)范運作、減少相關(guān)財務和稅務風險。充分利用內(nèi)部外審計監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)子公司財務內(nèi)部控制中存在的漏洞與問題，降低內(nèi)部控制風險，從而保障內(nèi)部控制工作的順利實施。內(nèi)部外審計是手段，而不是結(jié)果。內(nèi)審部門應持續(xù)關(guān)注發(fā)現(xiàn)問題的后續(xù)解決事項，切不可把審計完畢作為結(jié)點。內(nèi)審部門應該將發(fā)現(xiàn)問題、解決問題作為目標，真正意義上提高子公司的管理水平。

（七）建立全面預算及業(yè)績評價相結(jié)合的考核制度

全面預算管理是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向，通過對一定時期的經(jīng)營和財務結(jié)果進行全面的預測和籌劃，科學合理的配置資源，并對執(zhí)行過程實施監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果進行反饋和評價，指導經(jīng)營活動的改善，從而推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的管理活動。集團公司應該在集團及子公司范圍內(nèi)開展全面預算，并根據(jù)集團公司的戰(zhàn)略目標，將責任指標層層分解和落實到各個子公司和相關(guān)部門。各子公司結(jié)合自身的發(fā)展狀況，及對未來的預測，編制并上報年度預算。集團預算管理委員會負責審核子公司的預算情況并匯總編制集團及子公司的合并總預算，同時還負責檢查和監(jiān)督預算的執(zhí)行情況、審核子公司預算調(diào)整、組織預算的考評。集團公司應當建立嚴格的預算執(zhí)行考核制度，對各預算的執(zhí)行單位進行考核，切實做到有獎有懲、獎懲分明。集團公司將預算的完成情況作為業(yè)績評價的重要方面，大大提升了業(yè)務評價的公正性。

三、結(jié)語

加強對子公司的財務管控，是集團公司發(fā)展至某一階段亟待解決的問題。集團公司對子公司財務工作的有效管控，能最大限度的發(fā)揮財務資源的協(xié)同效益、提高財務管理水平、降低財務風險，為集團的穩(wěn)定發(fā)展提供強而有力的內(nèi)部支撐。