李 艷

（中共錦州市委黨校，遼寧錦州121000）

互聯(lián)網(wǎng)思維是在“互聯(lián)網(wǎng)+”、大數(shù)據(jù)、云計算等科技不斷發(fā)展的背景下，對事物進(jìn)行重新審視的思考方式?；ヂ?lián)網(wǎng)思維是習(xí)近平“網(wǎng)絡(luò)治理觀”的重要內(nèi)容，推動發(fā)展成果惠及全民要求領(lǐng)導(dǎo)者及時把握信息時代社會發(fā)展新特點、新規(guī)律，轉(zhuǎn)變思維以探索領(lǐng)導(dǎo)新模式，促進(jìn)資源整合與優(yōu)化配置。

一、領(lǐng)導(dǎo)模式變革探索歷程

西方較早地對領(lǐng)導(dǎo)模式進(jìn)行探索，主要經(jīng)歷了三個階段。第一階段為領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論，即從個人特質(zhì)角度對領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行研究；第二階段為領(lǐng)導(dǎo)行為論，以領(lǐng)導(dǎo)行為理論為代表的學(xué)派重點研究了領(lǐng)導(dǎo)外在行為與領(lǐng)導(dǎo)績效之間的關(guān)系；第三階段為領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變論，權(quán)變理論基于環(huán)境視角對領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行探究，補(bǔ)充了領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論和領(lǐng)導(dǎo)行為論中忽視的領(lǐng)導(dǎo)過程中領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的關(guān)系，被領(lǐng)導(dǎo)者的動機(jī)、作用等。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論已成為一種主流領(lǐng)導(dǎo)模式，學(xué)者們結(jié)合社會發(fā)展特點對該理論進(jìn)行了發(fā)展與完善。隨著信息化和多元化社會的到來，美國學(xué)者Burns 探索出變革型領(lǐng)導(dǎo)模式，并將其與傳統(tǒng)的交易型領(lǐng)導(dǎo)模式進(jìn)行區(qū)分，提出了以愿景和價值為核心的變革型領(lǐng)導(dǎo)模式能夠在領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間構(gòu)建一種信任、和諧的交互關(guān)系，從而產(chǎn)生一種積極的內(nèi)追隨力，有利于實現(xiàn)組織及其成員的利益最大化。以人為本的現(xiàn)代管理方式更多強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的非權(quán)力影響，也就是領(lǐng)導(dǎo)者通過心理授權(quán)、理解溝通、平等、尊重等方式對組織成員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，這就將服務(wù)因素加于領(lǐng)導(dǎo)者本質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的邊界模糊性增強(qiáng)?？偟膩碚f，領(lǐng)導(dǎo)模式探索具有以下特點：首先，強(qiáng)化被領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)互動中的效用；其次，呈現(xiàn)多學(xué)科融合趨勢，神經(jīng)學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)理論之間的融合逐漸加強(qiáng)。在這一特點基礎(chǔ)上，眾學(xué)者提出了諸如服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、價值型領(lǐng)導(dǎo)等一系列新的領(lǐng)導(dǎo)模式。

二、“互聯(lián)網(wǎng)思維”背景下領(lǐng)導(dǎo)模式變革影響因素

“互聯(lián)網(wǎng)+”、大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)的發(fā)展使得人們活動效率大大提升，領(lǐng)導(dǎo)者因素、被領(lǐng)導(dǎo)者因素、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境因素等呈現(xiàn)出一種全新的特點，這也使得領(lǐng)導(dǎo)者模式轉(zhuǎn)變成為必然趨勢。

（一）領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者相互關(guān)系變革

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展使得信息傳播突破了時間與空間的界限，員工成熟路徑縮短，知識型員工比重逐漸提升。人力資源質(zhì)量的提升還表現(xiàn)在個體選擇能力上，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的信息不對稱被互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)所打破，信息傳遞的高勢能端由領(lǐng)導(dǎo)者逐漸轉(zhuǎn)移到員工，組織成員能夠借助多種渠道獲得本組織、其他組織、政府和社會各方的信息，有更強(qiáng)的主動權(quán)去選擇自身價值實現(xiàn)的途徑，有能力選擇能夠真正衡量與體現(xiàn)自身價值的組織。透明性是互聯(lián)網(wǎng)時代信息傳播的又一大特點，員工能夠直接參與到經(jīng)營戰(zhàn)略制定過程中進(jìn)行價值與利益訴求，形成網(wǎng)絡(luò)價值結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間地位的不平等也逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂献鳌?，領(lǐng)導(dǎo)者如果不能及時轉(zhuǎn)變思維與權(quán)力展現(xiàn)方式就很難獲得被領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可與追隨。鑒于知識型員工的地位與價值提升，領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的邊界逐漸模糊，這就使得知識型員工能夠?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)生一種“蝴蝶效應(yīng)”。為此，在互聯(lián)網(wǎng)思維背景下領(lǐng)導(dǎo)者要將員工視為“合作者”，為實現(xiàn)企業(yè)價值目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)為員工提供資源支撐，優(yōu)化員工工作氛圍與組織制度環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者價值服務(wù)角色的權(quán)重日益突出。

（二）網(wǎng)絡(luò)化與動態(tài)化組織結(jié)構(gòu)

信息傳播的超時空性與對稱性促進(jìn)了組織運(yùn)行的平臺性，信息共享平臺成為領(lǐng)導(dǎo)者與員工交流、員工間交流的重要途徑，信息傳播的去中心化使得員工在組織信息節(jié)點中的比重大大增加，每一位員工都具有成為意見領(lǐng)袖的可能。在信息化社會，人才聚合是機(jī)構(gòu)實現(xiàn)價值目標(biāo)的重要基礎(chǔ)，而聚合的員工是以網(wǎng)絡(luò)狀分布的，組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)逐漸形成。在這種組織結(jié)構(gòu)下，傳統(tǒng)的層級式信息傳播在速度上和效率上獲得了極大的進(jìn)步，領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任信息上傳下達(dá)的職責(zé)被逐漸弱化。網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)由多個網(wǎng)絡(luò)組織構(gòu)成，每一小網(wǎng)絡(luò)組織都是有著明確價值目標(biāo)、共享共贏的團(tuán)隊。這些團(tuán)隊不是指令式的，而是以價值為導(dǎo)向形成的有序性“自治組織”。為增強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)組織效能，實現(xiàn)企業(yè)與客戶價值，員工應(yīng)被充分授權(quán)，以激發(fā)員工工作與創(chuàng)造積極性、主動性?；ヂ?lián)網(wǎng)還為資源整合提供了良好的環(huán)境與機(jī)遇，組織內(nèi)不同部門之間、不同利益主體之間構(gòu)成了資源共享、風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的共同體，在合作、平等的共同體內(nèi)部利益主體之間的選擇權(quán)是相同的，價值提升是證明員工的唯一標(biāo)準(zhǔn)。組織內(nèi)部或組織之間的動態(tài)性呈現(xiàn)串聯(lián)式向動態(tài)網(wǎng)絡(luò)式轉(zhuǎn)變，組織成員和機(jī)構(gòu)之間的動態(tài)平衡性能夠使其所享有的資源整合、服務(wù)于團(tuán)隊價值目標(biāo)實現(xiàn)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，員工不是忠誠于領(lǐng)導(dǎo)者，而是以自身競爭優(yōu)勢為行動導(dǎo)向。

三、價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)概念與維度解析

當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)模式的“通病”是領(lǐng)導(dǎo)者占據(jù)主導(dǎo)地位，被領(lǐng)導(dǎo)者在“認(rèn)同”領(lǐng)導(dǎo)者提出的戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上行動。根據(jù)上述分析，現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)模式已不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代領(lǐng)導(dǎo)——追隨關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)變化，需要一種打破領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威、員工成為資源整合與價值創(chuàng)造主體的新型互動模式，在這種模式中領(lǐng)導(dǎo)者的角色為“價值服務(wù)者”。

（一）價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)概念解析

價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)指理解與尊重追隨者價值訴求的基礎(chǔ)上，通過機(jī)制設(shè)計、平等互動將機(jī)構(gòu)組織價值、員工價值、客戶價值相統(tǒng)一，為員工自組織經(jīng)營和價值創(chuàng)造提供制度環(huán)境與文化氛圍，最終實現(xiàn)價值提升的領(lǐng)導(dǎo)者。第一，領(lǐng)導(dǎo)者的最終目標(biāo)是實現(xiàn)各利益主體的價值提升；第二，實現(xiàn)這一目標(biāo)需要領(lǐng)導(dǎo)者制定有效機(jī)制，并與員工進(jìn)行積極溝通；第三，領(lǐng)導(dǎo)者不是指揮者，而是服務(wù)者，不是服務(wù)于某一部門或團(tuán)隊，而是服務(wù)于價值創(chuàng)造與提升的整體。價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)是一種新穎的領(lǐng)導(dǎo)模式，它借鑒了傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)理論，但本質(zhì)上具有差異。首先，價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)區(qū)別于“以價值為本的領(lǐng)導(dǎo)”。由美國學(xué)者House 提出的價值型領(lǐng)導(dǎo)是具有明確價值觀，且能夠使追隨者形成價值與情感共鳴，以此為基礎(chǔ)提出組織愿景、提升自我價值的領(lǐng)導(dǎo)者。價值型領(lǐng)導(dǎo)同樣強(qiáng)調(diào)員工的自我意識，但這是建立在認(rèn)同組織價值觀基礎(chǔ)之上的，而價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)在員工進(jìn)入組織之前就有一個篩選和識別的過程，將那些與組織價值觀不相符的人員進(jìn)行排除，這樣也就不涉及到組織價值觀再認(rèn)同的情況。價值型領(lǐng)導(dǎo)以組織價值和員工價值提升為目標(biāo)，價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)以組織價值、員工價值、客戶價值全面提升為目標(biāo)，價值的內(nèi)涵、領(lǐng)導(dǎo)活動對象都得到了擴(kuò)展。價值型領(lǐng)導(dǎo)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的激勵可以說是自我犧牲的，而在價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)活動中領(lǐng)導(dǎo)者并不需直接參與到價值提升過程中，更多的是依靠員工自主經(jīng)營。其次，價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)區(qū)別于服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)。服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)這一概念由美國學(xué)者Greenleaf 提出，由Laub 進(jìn)行完善，認(rèn)為是為實現(xiàn)組織、員工、客戶利益而進(jìn)行權(quán)力分享的領(lǐng)導(dǎo)者。服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)注重被領(lǐng)導(dǎo)者的利益、愿望和情感需求，在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時也致力于將員工變?yōu)榉?wù)者。從領(lǐng)導(dǎo)力來源角度看，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威建立在服務(wù)他人產(chǎn)生的激勵感上，而價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)則來源于價值融合與協(xié)助服務(wù)的支撐力。這使得兩種領(lǐng)導(dǎo)類型的適用情境有所不同，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)更加適合靜態(tài)組織環(huán)境，而在動態(tài)化和網(wǎng)絡(luò)化的自組織環(huán)境中價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的效用更強(qiáng)。在領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者關(guān)系方面，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間是一種相互服務(wù)的關(guān)系，這種服務(wù)是一種主動性的自愿行為；價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間是一種平等的合作關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)為追隨者提供相應(yīng)平臺。

（二）價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)維度分析

第一，特征維度。領(lǐng)導(dǎo)者人格特質(zhì)是價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的一大維度。價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對員工價值有一個較為明確的認(rèn)知與識別，如員工是否符合組織價值觀、員工是否具有價值潛力、員工是否能夠?qū)崿F(xiàn)客戶價值等。為此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備沉穩(wěn)的心態(tài)和良好的抗壓能力，在面對復(fù)雜的環(huán)境與情境時具有堅強(qiáng)的意志與信念，能夠從大局出發(fā)對整個價值服務(wù)過程進(jìn)行服務(wù)。敏銳的洞察力、堅定的信念、責(zé)任感是價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的特征維度。第二，關(guān)系維度。領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間是平等合作的關(guān)系，形成和維持這一關(guān)系，需要領(lǐng)導(dǎo)者及時、有效地與員工進(jìn)行溝通，建立與員工的情感信任關(guān)系。尊重員工、信任員工、服務(wù)員工是價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系維度。第三，任務(wù)維度。如何實現(xiàn)各價值之間的有效融合？需要領(lǐng)導(dǎo)者通過機(jī)制、制度為客戶、員工、機(jī)構(gòu)價值融合搭建平臺，提供資源支撐，以促進(jìn)員工實現(xiàn)價值創(chuàng)造。因此，機(jī)制設(shè)計與資源調(diào)配是價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)維度。

四、價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)建與完善途徑

價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)建與完善需要領(lǐng)導(dǎo)者及時轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)思維，通過制度設(shè)計和資源配置為員工、客戶提供良好價值服務(wù)。

（一）借助思想互動與機(jī)制設(shè)計實現(xiàn)價值觀傳遞

在價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)模式下，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的平等地位使得自上而下的傳統(tǒng)價值觀傳遞模式發(fā)生轉(zhuǎn)變，從實質(zhì)上來看是領(lǐng)導(dǎo)者選擇合作伙伴，同時這也是一個雙向選擇的過程。領(lǐng)導(dǎo)者需要制定嚴(yán)格的人員選聘程序，通過層層篩選將不符合人員予以排除，使具有創(chuàng)新思維和合作意識的人員成為錄用的重要資源。良好的機(jī)制設(shè)計也是保障價值融合的有效手段，思想互動固然重要，但只有通過制度和機(jī)制才能保障價值共鳴的長期有效性。為此，領(lǐng)導(dǎo)者要敢于突破與創(chuàng)新，通過機(jī)制設(shè)計將客戶價值、員工價值進(jìn)行融合與提升。

（二）提供員工價值創(chuàng)造的制度服務(wù)

價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是為員工提供方向保障，而制度正是履行這一職責(zé)的具體措施。原有制度建立在傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)管理模式下，員工處于被動服務(wù)狀態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)為員工自治經(jīng)營性主體地位的發(fā)揮提供積極制度服務(wù)，使得員工有意愿、有能力進(jìn)行價值開發(fā)，形成一種自我管理、自我領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展模式。為推動價值保障制度的真正實施與運(yùn)行，需要領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行權(quán)力分解與下放，即弱化領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威對相關(guān)制度的影響[1]，同時增強(qiáng)員工自主權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者與員工共享發(fā)展與價值提升決策權(quán)。另外，在員工培訓(xùn)制度服務(wù)方面，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)針對不同的價值需求提供個性化培訓(xùn)服務(wù)。不同的制度設(shè)計能夠促進(jìn)員工成熟轉(zhuǎn)型，在滿足不同層次價值需求的基礎(chǔ)上提升組織機(jī)構(gòu)人力資本儲備量，為實現(xiàn)員工價值和客戶價值增值打下良好基礎(chǔ)。

（三）實施自組織經(jīng)營資源協(xié)調(diào)服務(wù)供給

員工成為意見領(lǐng)袖、目標(biāo)制定者、價值創(chuàng)造者之后，就有能力和資格要求資源支撐，實現(xiàn)自組織經(jīng)營的持續(xù)性和有效性。在互聯(lián)網(wǎng)思維背景下，領(lǐng)導(dǎo)者要意識到員工價值的重要性，積極實施資源協(xié)調(diào)服務(wù)供給，為員工工作提供便利條件和平臺，清除或減少員工價值創(chuàng)造道路中的障礙。精神服務(wù)是價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)不可忽視的重要內(nèi)容，即在價值提升過程中領(lǐng)導(dǎo)者給予員工積極的精神鼓勵，實施一種價值導(dǎo)向的精神鼓勵是價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)在要求。信息化時代，員工渴望自身的意見和訴求盡快得到領(lǐng)導(dǎo)和組織的反饋與認(rèn)可，領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)也期望核心價值觀能夠及時傳遞予員工，員工期望與機(jī)構(gòu)期望之間既可以是相錯位的也可以是相銜接的，而價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)之一就是促進(jìn)員工與機(jī)構(gòu)之間的相互融合，在傳遞價值觀的基礎(chǔ)上實現(xiàn)員工期望值，這能夠在很大程度上增強(qiáng)員工的自尊感與歸屬感，使得員工更為熱情、主動地投身于價值創(chuàng)造之中。價值提升不是一蹴而就的，特別是在多元化的互聯(lián)網(wǎng)時代面臨著諸多潛在的風(fēng)險和危機(jī)，在很多情況下創(chuàng)新成果展現(xiàn)具有延時性，在這種情況下領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)堅持以價值為導(dǎo)向?qū)T工進(jìn)行激勵，只要員工行為有利于組織、客戶就應(yīng)該給予認(rèn)可，從而使得員工不斷堅持，最終實現(xiàn)價值融合與提升。

互聯(lián)網(wǎng)時代需要互聯(lián)網(wǎng)思維，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)及時把握發(fā)展先機(jī)，理清發(fā)展脈絡(luò)。價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者的提出為領(lǐng)導(dǎo)者觀念與行為轉(zhuǎn)變提供了積極參考，能夠直面價值創(chuàng)造的顛覆性變化，為機(jī)構(gòu)、員工、價值提升提供良好服務(wù)。